與許多人一起尋求頓悟會比個人行動更有效。在我們變得對某個問題熟視無睹時，從多個角度出現的新思維能使我們走出死胡同。
練習
三人一組
概述
客戶最喜歡的練習方法之一：由兩人幫助客戶琢磨一個問題或感興趣的話題。這項練習與第3章的練習方法不太一樣，它需要客戶在這項練習上花費兩倍的心力，並且獲取一種完全不同的整體動態。有關這個練習的詳細圖解，請咨詢我們的網站——頓悟之道在線學習。
準備階段
找兩位助手，他們願意幫你在某個特定問題上尋找頓悟。而且，這兩位參與者最好事前對頓悟一無所知，沒有受過頓悟的訓練。如果兩人對你放到桌面討論的話題毫無瞭解，那就更好了。
首先，請描述一下頓悟是如何產生的，心靈的頓悟狀態是什麼樣的。三個人都要回答這個問題，你們要說些區別於他人的想法，並保持心態平和。請勿說一些自己過去無數次想過的頓悟瞬間，而應該把自己心裡所有新的想法都說出來。
扮演兩個角色（一人扮演說話者，兩人扮演聆聽者）。其中，聆聽者需要控制時間，或用手錶、手機計時。
第一部分
說話者有60秒的陳述時間，聆聽者需要靜靜聆聽。他們必須保持徹底的安靜，不允許受到任何干擾。第一部分的練習狀態是聆聽者面對說話者就座（見圖5—1）。
第二部分
一分鐘時間到或說話人完成本次講話（無論哪個在前）後，聆聽者應旋轉自己的椅子改為面對面就座（最好不與說話者並排，見圖5—2）。
圖5—1 聆聽者面對說話者
圖5—2 聆聽者互相面對面
在這一環節中，聆聽者應該尋找良好的感覺，而不是不經大腦就大聲疾呼自己的想法。事實上，我們想要分享新的想法。這一環節以沉默開場，最後以其中一人的靈光閃現來收場。
現在，我們來回顧剛剛描述的話題。與第3章裡所做的兩人練習一樣，這個練習想讓聆聽者用5分鐘時間分享有關本話題的新觀點。每次，聆聽者都有新的想法想與另一個聆聽者分享，同時還被說話者「偷聽」到。
切記，我們的目的並不是讓大家解決問題或提出建議，這些都會讓人陷入原有的思維而停滯不前。我們的目的是圍繞話題產生新的思維，來促使說話人獲得頓悟。然而，如果必須說出一個原有的想法並讓它偏離方向，那麼你應該在說出時就對它進行識別，然後返回到新的思想中去。
說話者在此階段的練習中，應自始至終坐在一旁。他會情不自禁地去分析、糾正或辯駁他人的發言。相反，說話者應該保持冷靜，尋找新的想法和頓悟。他或許可以在筆記本上記下自己的所思所想，尤其是記下那些看似特殊的新觀點。
說話者對聆聽者說話時，語言要謹慎，不要評判聆聽者不瞭解和缺乏體驗的領域。當然，那些一生從事相關專業的行家也經常從外行的評論裡獲得重大的頓悟，並將其運用到自己從事的領域中。
第三部分
聆聽者在5分鐘內設定了話題並分享了自己的新想法後，說話者可以根據自己的體驗，就個人的想法回過頭來再做一番點評。
現在，說話人應該用不到兩分鐘時間分享自己在練習期間可能獲得的新的頓悟，對這種情形加以評論，並聆聽別人使用新的思維來討論這個話題。
在說話者描述了自己的體驗後，聆聽者要加入討論並敘述自己的個人情況，然後提出自己喜歡的體驗。在最後的部分，大家繼續只討論新的想法，而不提建議，說話者的發言時間不能超過全部時間的1/10。如果不止兩位聆聽者，說話者勢必會說得更多。為了最大限度地從練習中受益，我們必須避免這種情況的發生。
這三部分組成了一組完整的三重奏練習。完成一組練習後，如果你願意嘗試，可以轉換為說話人的角色，換新的話題重複練習。
銘記於心
如果照此緊扣各個環節進行練習，其效果會相當不錯。一開始，你要簡要陳述一下問題（限定時間在30秒內而不是1分鐘），然後作為旁觀者，說話者應該擺脫在大多數場合下講話被包場的情形。當我們聽人說到與自身利益攸關或關係個人的話題時，往往會迫不及待地插入談話並糾正說話者的思路，使其又回到我們固有的思維軌道。一旦我們開始主導談話，聆聽者就會轉向這種思路，而結果不外乎就是讓大家達成了共識，最終降低了獲得新想法的可能性。
查理的三人行故事
這是查理最近與幾個客戶進行練習的示例。
我有一群正在參與三人練習的主管朋友，我決定作為小組中的第三位成員加入他們的練習。最近，我還與另外一些人進行一個項目。那時，我的感覺是，他們中很多人都沒做自己的分內工作。於是，我不得不暫停練習，集中精力，務必及時完成該做的事。但我對整個項目的進展情況感到很不樂觀，這對我來說，似乎每天增加了幾個小時的工作量。
我用30秒鐘的時間向其他兩個夥伴解釋。他們面面相覷，我馬上就明白了他們的意思。他們是管理人員，所以他們知道，如果職員沒做自己的分內工作，那將會多麼糟糕。但幾乎同時，他們轉換了話題，開始大談搬家事宜，以及喬遷之後丈夫或妻子辭掉了工作。
我一直在盡力擺脫一個不斷湧入腦海的想法：「他們的談話與我的問題毫不相干。」然後過一會兒我又想著：「他們根本沒在談我的問題。」然而，我並沒有因此而被激怒。相反，我當時的心情相對平和，因為那是我為自己確立的一個指導原則，我只想很好地參與這個練習。隨後我又想：「無論他們談論什麼，那都不是我要關心的問題。」忽地，我感到自己像被一連串的磚頭擊中：「這不是我的問題，這是項目負責人的問題。這也是他的工作職責，但他並未執行好。」
我的問題不存在了，要想讓問題完全消失，我唯一要做的就是寫封郵件並愉悅地說：「這些事還未全部完成，而這些都是你的工作，與我無關。」真是太神奇了！甚至在我寫郵件前的思考間隙，問題就已經消失了。當然，事情的真相是，比起同樣做這個項目的同事，更需要被提醒的人是我。
艾莉森的故事
艾莉森·茲慕達（Allison Zmuda）是一位教育顧問，在她撰寫的《突破教與學的神話》（Breaking Free from Myths about Teachingand Learning）一書中，她陳述了自己的心路歷程。
我參加了一個研討會，組織者們安排我們參與了兩人談話，談論的是一個我們非常關注並耗費大量時間卻又懸而未決的問題。參與他們討論的唯一規則是，討論者不得大聲說出已經內化於自己大腦的想法：不得以典故喻事或進行類比，也不能總談那些無法解決問題的理由。我從未參加過如此令人尷尬的談話，但這又是一次極為有趣的經歷。每次，我剛想要開口說話，卻想到定下的談話規則，隨即又閉上了嘴。在三番兩次欲言又止後，我煩躁得幾乎無法聆聽。我辜負了家人、朋友以及同事們的期望，對自己感到深深地失望。我已經習慣了這樣的思維：我對任何新的問題都瞭然於胸，好像自己既有解決問題的方案，也最有資格對此發言，而且對問題的背景、所感知到的以及新的聯想起到的作用越來越不屑一顧。我的大腦可能被設計成用來尋找一個基於記憶的問題解決方案，但它也有能力做更多的事。
你需要多加練習來培養深思的能力和建立新的聯想，這些事物總是存在可能性，而只等待你去檢驗。你只需在這方面稍加努力，就能提升自己學習經驗的品質。讓我們重新回到有關這個嚴肅話題的討論以及讓我啞口無言的規則上來。
我發現，一旦自己放棄探索問題的答案，而開始聆聽圍繞問題的討論，自己就不會將心思放在兩人的對話上，而是會去思考他們所分享的觀點。通過他們的談話內容和表情，我開始有了新的聯想。最後，在聽了他們7分鐘的談話後，我終於忍不住談了自己的看法。我的表述雖然不長也不精練，但卻是完整且原創的。
人的大腦會在應對生活的思考中得以訓練。當一個人的思緒平靜下來時，就像從高速駕駛的過程中體驗到了超脫感，這時就有了發生頓悟的可能。一些人在跑步時體會到了超脫感，而另一些人則在織毛衣的過程中產生這種感覺，還有一些人在潮汐的漲落之間頓生極致的快感。對於我們每一個人來說，獲得創造力、智慧力以及獲得頓悟力都是有可能的。
頓悟和問題
問題被解決後又去了哪裡？
或許，我們常常最需要獲得頓悟的時刻，就是身邊出現問題並尋求解決的時候。我們大多數人都曾獲得過解決問題的頓悟，而後緊接著的疑惑就是：為什麼我沒有早點想到呢？如果你仔細探究一下，語言裡其實包含了這個意思：問題的答案早就在那裡了，只不過你視而不見。既然答案唾手可得，那就說明你的問題還不算真正的問題。
問題是，你就是找不著答案，我們以前也曾遭遇過這些。但請考慮這個問題：問題解決後，還應該怎麼做呢？這個念頭瞬間就消失了，儘管你絞盡腦汁回憶，但有時你真的想不起來。如果有些問題會在無形中消失，那麼真的有一周、一個月、一年或10年還沒有解決的問題嗎？它們又去哪裡了？那些瞬間就消失得無影無蹤的東西，可以說其原本（物理上）就不存在。