「機長，氣象雷達發揮了不小作用。」
大韓航空801航班
1997年8月5日清晨6時整，大韓航空公司801航班的機長起床了。後來，調查員從機長家人的口中得知，那天他先是在健身房活動了一小時，之後回到家休息，研究晚上去關島的飛行計劃。那段時間他打了個盹兒，吃了午飯。下午3點，機長早早動身來到大韓航空公司的樞紐港——首爾金浦國際機場。他的妻子說，他之所以走得早，為的是盡早做起飛行準備。他是前韓國空軍戰鬥機飛行員，已經在大韓航空服務了4年。他有8 900小時飛行經驗，其中包括3 200小時大型噴氣客機飛行經驗。幾個月前，他剛因成功處理一起客機低空發動機事故而獲得公司的安全飛行獎章。這位機長42歲，身體健壯。唯一一點小毛病是他10天前被檢查出患有支氣管炎。
晚7時，機長、副機長和隨機工程師碰面，完成一些飛行前手續。他們要駕駛的機型是波音747—世界航空工業的經典機型。這架飛機狀況良好，曾經是韓國的「空軍一號」。801航班在晚10時30分離開停機坪，20分鐘後升空。飛機起飛時一切正常。凌晨1時30分，飛機穿過雲層，機組人員瞥見遠處地面的燈光。
「是關島麼？」隨機工程師問。停了一下他說道，「是關島，關島。」
機長輕聲一笑：「好！」
副機長向空中交通管制中心（ATC）報告說「無積雨雲」，並發出請求「雷達調至左側第6號跑道」。
飛機開始為降落關島機場做下降飛行。機長決定進行目視降落。此前他已經有8次從首爾飛關島的經驗，最近一次是在一個月前，他對這裡的機場和地形已十分熟悉。起落架已經放下，襟翼[53]已經下偏10度。1時41分48秒，機長說：「打開雨刷。」隨機工程師打開雨刷。此時外面正在下雨。副機長問：「不在視野範圍？」他正在尋找跑道，但是沒找到。1秒鐘後，近地警告系統的電子語音報告提示道：「500（英尺）。」此時飛機距地面高度只有500英尺[54]，他們還沒看見跑道，怎麼就離地這麼近了？兩秒鐘後，隨機工程師吃驚道：「嗯？」
1時42分19秒，副機長說：「讓我們做一次復飛。」意思是，讓我們拉起飛機繞個圈，再次降落。
1秒鐘後，隨機工程師說：「不在視野範圍。」副機長說：「不在視野範圍，我們無法著陸。」
1時42分22秒，隨機工程師再次重複：「復飛。」
1時42分23秒，機長重複：「復飛。」但是他的拉升動作太慢，沒來得及阻止飛機下降。
就在1時42分26秒，飛機撞上了機場以南3英里的尼米茲山。價值6 000萬美元，重達212噸的鋼鐵之軀以100英里的時速撞上了山頂。飛機在地面滑行了兩千英尺，撞斷了一根輸油管道和無數松樹後跌入山谷，隨即燃起熊熊大火。救援人員最終趕到失事現場，機上人員254人中一共有228人罹難。
禍不單行
在801航班事故發生的20年前，大韓航空的一架波音707客機在巴倫支海上空誤入前蘇聯領空，被前蘇聯空軍擊落。這是一次事故，一次非常罕見的災難，其實每架飛機發生這樣災難的概率都相同。事故按照慣例處理，經過調查、分析，人們總結經驗教訓，最後調查結論被束之高閣。
801航班事故發生兩年後，大韓航空的一架波音747客機在首爾墜毀。兩年內發生兩次空難可不是個好兆頭。3年以後，另一架波音747墜落在前蘇聯的庫頁島地區，緊接著1987年，又一架波音707墜毀在安達曼海。1989年又有兩架飛機分別在利比亞的的黎波里和韓國首爾失事，1994年再有一架飛機魂斷韓國本土的濟州島。[55]
為了說得更清楚，我們拿美國聯合航空公司的「飛機損失率」和大韓航空的進行對比。聯合航空1988年到1998年的飛機損失率為百萬分之0.27，也就是說聯合航空每飛行400萬次，會在一次事故中損失一架飛機；而大韓航空同期的飛機損失率為百萬分之4.79，是前者的17倍之多。
美國國家運輸安全委員會（National Transportation Safety Board，縮寫為NTSB）是專責美國國內飛行事故調查的政府機關，關島空難發生後，NTSB負責調查此次事故。按規定，調查報告必須包含自調查之日起到調查結束止，大韓航空公司新發生的其他事故。而大韓航空的事故如此之多，調查人員在附件中列出了長長的一串：關島空難整一年後，發生了大韓航空747客機首爾金浦機場衝出跑道事故；8周後發生了噴氣客機衝出韓國蔚山機場跑道事故；在第2年3月發生了麥道83客機衝出浦項機場跑道事故；整一個月後又有一架大韓航空飛機在上海工業開發區失事。如果NTSB的報告再延續記錄幾個月，還有下面事故：大韓航空貨機倫敦斯坦斯特德機場墜毀事故。在這次事故中，調查人員發現駕駛艙中的蜂鳴器報警達14次之多。
1999年4月，美國達美航空、法國航空中止了與大韓航空的合作關係；旋即駐韓美軍禁止其人員乘坐大韓航空公司飛機；美國聯邦航空局降低韓國安全係數等級；加拿大官方也通知大韓航空管理層，他們正在考慮禁止其飛機飛越或降落加拿大領空。
正當大韓航空公司安全紀錄在公眾中被炒得沸沸揚揚之時，一份第三方公司運營審計報告被曝光。雖然公司管理層以炒作和沒有代表性為由，譴責這份長達40頁的報告不負責任，但大韓航空的公司聲譽已受到重創。報告披露，機組人員給飛機加油的時候隨便在附近抽煙，有時也在貨艙抽煙，甚至飛機升空以後還在駕駛艙抽煙。「機組人員在飛行期間看報紙，」報告中寫道，「經常發生因為報紙擋住視線而看不到報警信號的事故。」報告詳細描述機組人員精神渙散，許多做法違反正確的操作程序。報告甚至得出驚人結論：公司對747客機機組人員的培訓嚴重不足，以至於「假如機長因故無法操縱飛機，副機長很可能根本沒有能力駕駛飛機安全著陸」。
在大韓航空上海墜機事故發生以後，時任韓國總統的金大中發表了相關聲明。「大韓航空的問題已經超出單個公司的問題，成為整個韓國的國家問題了，」他說，「我國的信譽已經不堪一擊。」隨後，金大中將原先由大韓航空負責的總統座機，轉交給大韓航空的競爭對手韓亞航空。
但是後來，奇跡發生了。正是從那時起，大韓航空痛定思痛，勵精圖治，決心扭轉自身形象。如今，大韓航空已是著名的天合聯盟[56]成員。1999年以來該公司的安全紀錄全優。2006年，久負盛名的《國際航空運輸》雜誌（ATW）為嘉獎大韓航空的轉變授予其「鳳凰獎」。現在，任何一位航空專家都會說，在安全性上，大韓航空與世界其他任何一家航空公司相比都毫不遜色。
在本章，我們將針對空難進行一系列調查：聽取飛機「黑匣子」錄音；檢查飛行記錄；研究事故當時的天氣狀況、地面情況和機場條件；並將關島空難和其他著名空難做比較。我們將借此理解，大韓航空是如何將自身從一個安全紀錄糟糕的公司轉變成世界最好航空公司的。也許你會覺得這些故事有點複雜，令人費解。但是我們最終將會發現一個簡單的事實——這一事實其實也存在於哈倫縣的暴力案件歷史和密歇根大學的榮譽文化實驗之中：直到大韓航空明白韓國文化在事故中的核心作用，他們才最終找到扭轉公司狀況的辦法。
另一起空難：艾維安卡航空052航班
與電影中常見的空難不一樣，現實中很少發生那樣的空難。引擎並不會在巨響之後爆炸，舵盤也不會隨著飛機起飛而卡住，飛行員也不會身子緊貼座椅喘著粗氣驚呼：「上帝啊！」現代商業客機——就目前發展水平而言——跟家用烤麵包機一樣可靠。空難很多時候是一系列人為的小失誤、機械的小故障累加的結果。[57]
在典型的空難中，天氣狀況差——不一定糟糕——是常見的，飛行員在這種天氣狀況下感覺比平時工作壓力大，這是事故的關鍵。在絕大多數空難中，航班通常已經晚點，飛行員大多火急火燎趕時間。空難中有52%的飛行員在之前12小時或更長的時間裡沒有睡過覺，也就是說，他們都是疲勞駕駛，腦子不靈活了。44%的情況下正副機長以前從未合作過，這樣他們之間就缺乏默契。空中一旦發生錯誤，問題就會不止一個。一個典型空難通常包括7個人為的錯誤。飛行員中的一位犯了錯誤不會有什麼問題，然後他們中又有一位在前一個還沒有發展成事故的錯誤的基礎上再犯一個錯誤，接著是第3個、第4個、第5個、第6個直到第7個。結果正是所有錯誤操作的累加導致了最終的災難。
而這7個錯誤很少與飛行技術或知識上的缺陷相關，也很少出於飛行員間的技術分歧。造成飛機失事的癥結主要集中在團隊協作和相互溝通上。舉例來說，通常一位飛行員自己感覺重要的問題並不一定告訴另一人；或是一位飛行員操作失誤，另一位卻沒發現，或者當解決棘手的狀況需要一系列複雜操作——然而飛行員卻沒有協調好各方，也沒有理順操作程序或是漏掉了某個環節。
「飛機的駕駛控制台就是為正副兩位機長設計的，正確狀態應該是一人操作另一人檢查，或是兩個人協同完成工作。」擔任波音公司首席安全工程師的艾爾·溫德說道，「飛行中的錯誤操作是不可原諒的。業內長久以來的飛行經驗表明，兩個飛行員在整個飛行過程互相協同駕駛，比兩個飛行員一人負責駕駛，另一人負責在第一個飛行員喪失飛行能力後接管要有效得多。」
讓我們再看一個案例——發生在1990年1月（航空業內）著名的哥倫比亞艾維安卡航空052航班空難。這次空難體現了典型的「現代」飛機失事特徵，成為航空教學的必修案例。實際上7年後的關島空難重蹈了艾維安卡空難的覆轍，這個案例可以幫助我們理解大韓航空飛機失事的原因所在。
這趟航班的機長是勞雷阿諾·卡維德斯，副機長是毛利西奧·克勞斯。他們從哥倫比亞的麥德林起飛，目的地為紐約肯尼迪機場。當晚的天氣狀況很糟糕，強勁的東北風帶來濃霧。紐瓦克機場有203班航班延誤，拉瓜迪亞機場有200班延誤，費城機場有161班延誤，波士頓洛根機場有53班，肯尼迪機場則有99班。因為空中交通擁堵，艾維安卡航空公司的這架航班曾經3次被紐約空中交通管制中心拒絕降落，飛機在維吉尼亞的諾福克上空盤旋了19分鐘，在大西洋城上空盤旋29分鐘，又在肯尼迪機場以南盤旋了29分鐘。
在推遲了1小時15分鐘以後，艾維安卡航空052航班終於獲准降落。就在飛機進場的時候，機場忽然遭遇強烈的風切變[58]。在下降階段，他們頂著強勁的迎頭風飛行，不得不額外加力以獲得所需速度。忽然，在沒有任何徵兆的情況下，迎頭風突然消失了，飛機因為之前加力過猛，飛行速度過快，錯過了第一次降落的機會。在遭遇風切變的情況下，飛行員一般會使用自動駕駛模式，然而當天這架飛機的自動駕駛模式出現故障，已經被飛行員關閉。在跑道盡頭，飛行員不得不重新拉起飛機，再做一次復飛。飛機在長島上空繞了大大的一圈，準備再次接近肯尼迪機場。突然，飛機的一個引擎熄火，緊接著另一個也熄火。「告訴我跑道在哪裡！」飛行員大叫道，他奢望肯尼迪機場已經足夠近，這樣他可以依靠滑行做一次安全降落。但此刻肯尼迪機場還在16英里以外。
這架波音707飛機最後墜毀於網球明星約翰·麥肯羅父親在長島牡蠣灣的私宅土地上。158名乘客中有73人罹難。不到一天，墜機原因就浮出水面了——燃油耗盡。飛機本身一點問題都沒有，機場也沒有任何過失，飛行員也沒有飲酒，飛機就是因為燃油耗盡導致最終墜毀。
初探052航班墜毀
「這是一個典型案例。」資深飛行員蘇倫·拉特瓦特說。多年來他一直參與一項名為「人為因素」的研究，該項目主要研究人與複雜系統——如核電站、飛行器——之間的相互作用。拉特瓦特是斯里蘭卡人，年界四十，精力充沛。他自成年後一直駕駛商業客機。他說這話的時候，我們正坐在曼哈頓的喜來登酒店大堂。他駕駛的飛機剛從迪拜抵達肯尼迪機場。拉特瓦特對艾維安卡航空052航班事故非常瞭解。他開始列舉這起空難中的各種前兆：首先是東北風，其次是航班延誤，再次是自動駕駛儀的小故障，還有3次長時間的空中等待——這不僅意味著額外80分鐘的等待時間，還意味著低空飛行。飛機低空飛行比在雲層以上空氣稀薄地方飛行要消耗更多的燃油。
「他們當時飛的是波音707，這種老式飛機駕駛起來本來就有難度，」拉特瓦特說，「這意味著你要進行許多操作工作，而且很多設備沒有液壓助力。控制台有很多滑輪和拉桿直接與飛機金屬表層相連。你必須有很好的體能才能開這種飛機。當你駕駛這種飛機在空中飛行，體力消耗不亞於划船。而我現在駕駛的飛機採用操縱桿，我只需要用幾根手指就能輕鬆飛行。這種飛機的油門桿很大，因此很容易操縱，而他們的操作儀器只有咖啡杯大小。一旦他們的自動飛行裝置出問題，機長就不得不看住這9個咖啡杯大小的油門桿。他右手控制飛機速度，左手操控飛機。這樣他已經累得半死，沒有精力顧及其他事了，特別是他本來就已經很疲勞。他的判斷力在下降，開始漏掉一些操作程序——而這些事他平時肯定不會忘。」
失事飛機的黑匣子顯示，卡維德斯機長在最後一小時反覆要求控制塔台用西班牙語引導航向，他好像已經不會說英語了。他9次要求塔台重複引導。「你說話聲大點兒，」最後他這樣叫道，「我聽不見你說什麼。」當飛機在肯尼迪機場以南盤旋40分鐘以後——駕駛艙的機組人員都清楚飛機的燃油馬上耗盡了——機組本來可以要求在費城機場降落，到費城機場只有65英里。但是機長最終沒這麼做：他好像鎖定在紐約了。在那次失敗的降落中，飛機的近地警告系統響了不下15次，告訴機長他飛得太低了，但是他好像根本沒注意。當飛機進入復飛程序，他本應轉個小圈趕緊回來，但是他卻轉了一個標準大圈。當時他的確已經筋疲力盡了。
然而自始至終，整個駕駛艙一片寂靜。雖然機長身邊坐著的是副機長毛利西奧·克勞斯，但在飛行錄音中除了沙沙聲就剩下飛機引擎的轟鳴聲。在機組分工中，克勞斯負責與ATC的通信工作，也就是說他當晚扮演著關鍵角色。但是他的行為卻出奇地消極。直到他們降落肯尼迪機場的請求被紐約航管員第3次拒絕，克勞斯才告訴ATC他們覺得飛機燃料不足以飛到其他備選機場了。機組人員收到ATC的回復是「繼續等待」，之後聯絡陷入沉寂，再次聯絡則是等到ATC通知「可以進入肯尼迪機場」。調查員後來假設，當時機組一定認為ATC把他們的降落順序安排到數十架等待飛機列表的最前面了。但實際上，航管員把他們的飛機加在了降落列表的最後。對這一關鍵性問題的誤解，決定了飛機之後的命運。難道機組人員接到「繼續等待」的回復時沒有馬上提出異議，說明情況麼？沒有；並且機組在隨後的38分鐘也沒再向ATC提及燃料不足的情況。
成功化解空中危機的案例
對於拉特瓦特來說，駕駛艙裡悄無聲息一事令他覺得難以理解。為了解釋他為什麼會有這種感覺，拉特瓦特談起從迪拜來紐約途中發生的一件事。「飛機上有一位老婦人，」他說，「我們懷疑她中風了，她不停抽搐，還伴有嘔吐，當時情況十分糟糕。她從印度來，女兒在美國。她的老伴與她同機，但他既不說英語，也不說印地語，他只說旁遮普語，沒人能聽懂他說什麼。從相貌上看他就是旁遮普邦的農村老頭，身無分文。發生狀況的時候我正飛在莫斯科上空，但是我不打算在莫斯科降落，因為在那裡我不敢確保當事人能獲得及時救治。我對副機長說：『你來操縱飛機，我們轉飛赫爾辛基。』」
問題馬上來了，這次飛行是長途飛行，旅程還未過半，現在降落就意味著飛機要承載比平常降落更多的燃油負荷。「飛機現在的重量超過最大降落負載60噸，」他說，「所以我必須做出選擇。我可以在空中放油。但瑞典為了防止污染，一定會引導我的飛機在波羅的海上空放油，這樣就會多耽誤40分鐘，老太太的性命能不能保住就更難說了。我決定無論如何都要盡快降落。」
這就意味著飛機必須在超重狀態下著陸。他們無法利用自動降落系統，因為自動降落系統的設計不支持超重降落。
「這種情況下，我就需要親自控制飛機，」他繼續說道，「我必須保證飛機著陸的時候非常溫和，否則這種著陸方式就可能對飛機造成結構性傷害。但在這種超重情況下著陸依然會造成許多麻煩。假如飛機第一次降落失敗，需要復飛，跑道長度不夠可能無法讓飛機再次獲得足夠動力。」
「降落前需要做許多準備工作，多得就好像扔球等雜耍，我還得把每個球都接住。因為是長途飛行，所以我們還多配備兩位駕駛員。他們當時正在休息，我也把他們叫來幫忙，確保我們的每項工作都正確完成。現在我們有4個人，他們的協助的確發揮了很大作用。我以前從未飛過赫爾辛基，我對那裡的機場不熟悉，對跑道長度也沒概念。我首先要找準進場通道，確定我們到底能否在那裡降落，然後明確各項進場參數。最後我還得通報公司我們正採取的行動。有一會兒我同時與三方通話——跟迪拜通話；呼叫亞利桑那的一個緊急救助站，讓他們準備兩名醫生待命；還跟機上照顧老婦人的兩個大夫溝通，那40分鐘我一刻也沒閒著。」
「我們很幸運，赫爾辛基的天氣很好。」他說，「如果進場的時候遇到壞天氣，飛機還超重，再加上降落一個不熟悉的機場，那可不是什麼好事兒。因為芬蘭是世界發達國家，這裡的設施很完善，機場管理也很靈活。我對他們說：『我的飛機超重了，打算逆風降落。』我這樣做為的是能減低降落速度。他們說，沒問題。於是當地塔台就引導我朝與他們平常相反的降落方向進場。他們還允許我們飛越市區，而平時為避免噪音，他們是不允許這樣的。」
想想整個降落過程需要拉特瓦特具備哪些素質。首先他必須是個技術過硬的飛行員，這點的重要性毋庸置疑：他必須具備超重降落的技術能力。但是拉特瓦特為成功降落所作的各項準備卻完全是飛行技術以外的工作。
首先他要權衡飛機超重降落的利害和老婦人的生命安危，一旦他做出決定，他就需要進一步考慮降落赫爾辛基和莫斯科對病人意味著什麼。之後他必須迅速自學從未接觸過的機場降落參數：確定他到底能否駕馭龐大的飛機，以超重60噸的狀態安全降落。但是在這所有一切行動之前，他必須與人溝通——乘客、醫生、機組人員，還要叫醒正在休息的另一機組，並向迪拜的上司匯報，同時與赫爾辛基的空中管制協調一致。可以負責地說，降落前的40分鐘，他忙於安撫乘客以及與赫爾辛基空中管制中心的協調中，駕駛艙裡不可能有片刻悄無聲息。這次降落要求拉特瓦特必須具備溝通的素質。這裡的溝通不僅意味著向機組下達降落指令，還意味著鼓勵、安撫、說服、商討，以及用明白無誤的語言與他人共享信息。
再探052航班墜毀事件
作為對照，我們再看一下艾維安卡航空052航班在第一次降落期間的對話記錄。當時天氣狀況很糟糕，濃霧使卡維德斯和克勞斯無法明確飛機所處的方位。下面，在關注他們對話內容的同時，也請注意他們對話的語言結構。尤其是，請注意對話之間的時間間隔，以及副機長克勞斯的反應。
卡維德斯：跑道在哪裡？我看不到，我看不到。
他們收起起落架。機長讓克勞斯與塔台聯繫，請對方提供機場進場航線。10秒鐘過去了。
卡維德斯（似乎自言自語）：燃油不夠了……
17秒過去了，機長與副機長討論了一下技術問題。
卡維德斯：我不知道這跑道到底是怎麼回事，我怎麼就是看不見。
克勞斯：我也看不見跑道。
航管員聯絡上駕駛艙，告訴他們向左轉。
卡維德斯：跟他們說我們狀況緊急。
克勞斯（對ATC說道）：好的，航向180度，呃，我們會再試一次。我們馬上沒油了。
想像一下當時的場景。飛機因為即將燃油耗盡，正處在危急時刻。剛剛的第一次降落失敗了，他們不知道飛機還能堅持多久。機長驚呼：「跟他們說我們狀況緊急。」而克勞斯說了什麼？「好的，航向180度，呃，我們會再試一次。我們馬上沒油了。」
首先，我們看一下「我們馬上沒油了」這句。這句在航空交通管制術語中沒有任何意義。所有飛機在到達終點時，嚴格來講都處於燃油耗盡狀態。克勞斯的意思是不是說052航班沒有足夠燃油做一次轉降其他機場的飛行了？還是說他們開始注意油量消耗的情況了？其次，琢磨一下這段關鍵語句的語言結構。句子的開頭是克勞斯回應航管員例行的進場航線引導，直到第二句後半段他才提燃油不足的事兒。這就好像他在飯店說：「是的，我要杯咖啡，呃，還有，我被雞骨頭卡著了。」那你到底想讓服務員為你服務什麼呢？與克勞斯通話的那個航管員後來證實，他當時「只把後半段話當成附帶提醒」。航管員的誤解是有緣由的，當晚天氣惡劣，航管員滿耳聽到的都是飛行員在抱怨自己的飛機馬上耗盡燃油。甚至，克勞斯插在兩句之間的「呃」也降低了他所說內容的嚴重性。那晚與052航班通過話的另一個航管員則形容克勞斯說他「語調冷淡……聲音中絲毫聽不出緊急之意」。
嚴禁客套
語言學家形容克勞斯當晚說話時使用了「緩和性語氣」（mitigated speech），這一術語是指：低調處理所說內容以取悅聽眾。當我們表示禮貌、害羞、窘迫，或對權威的恭敬時，我們會使用緩和性語氣。如果你想請你的老闆幫個忙，你肯定不會說：「我下週一要這個。」你會緩和你的語氣說：「如果太麻煩就算了，但是如果週末前你有時間看看這個，那就太好了。」在以上這種情景下使用緩和性語氣完全正確。但是如果在暴風雨之夜的飛機駕駛艙裡用這樣的語氣，就有問題了。
語言學家尤特·費捨爾和朱迪思·奧瑞森努在一次情景實驗中，向機長和副機長們提供以下場景，要求他們做出相應回應：
你注意到氣象雷達顯示前方25英里處有強降雨。此時，（負責駕駛的飛行員）正在以0.73馬赫的速度飛行，而你們剛剛還遭遇了一場中等程度的氣旋湍流。你想確保你們的飛機不進入這一降雨區。
問題：你將以何種方式對那位飛行員表達此事。
費捨爾和奧瑞森努認為起碼有6種方式說服飛行員改換飛行程序，躲過降雨區。這6種方式具有不同程度的緩和性：
1.命令：「右轉30度。」這是對某事特別關切的最直接最清晰的表達。緩和性為零。
2.機組人員責任性陳述：「我認為我們需要向右調整航向。」注意這裡使用了『我們』，要求的精確度大為降低，語氣稍微緩和。
3.機組人員建議：「讓我們躲過壞天氣。」這是不明確陳述，意思是「我們一起面對」。
4.詢問：「你準備往哪邊調整航向？」這種句式比機組人員建議更弱化，因為說話者表明飛機不在自己掌控之下。
5.偏好：「我覺得我們向左或向右偏轉比較好。」
6.暗示：「前方25英里處天氣可能不太好。」這種語氣是所有語氣中最緩和的。
費捨爾和奧瑞森努的研究發現，絕大多數機長在該情景下會以下達命令的方式提出要求：「右轉30度。」他們是在對下屬說話，所以可以直言不諱；而副機長則是另一個極端，因為他們在和「老闆」說話，所以他們絕大多數選擇用最緩和的語氣表達，他們採用了「暗示」。
費捨爾和奧瑞森努的研究理解起來有點費勁，但他們的研究結果卻讓人深感不安，因為「暗示」是最難解讀和最容易被拒絕的對話方式。1982年佛羅里達航空的一架客機在華盛頓失事，其間副機長曾3次告知機長，機翼上方有結冰現象。我們聽一下當時的對話記錄，就會發現裡邊全是暗示性語句。
副機長：看看機翼上掛的這些冰吧，啊，後邊，就在那兒，看到了麼？
然後：
副機長：看後邊那些冰柱，上邊全是。
再然後：
副機長：好傢伙，這些冰除也除不掉的。這麼多冰，感覺很不安全。
最後，當他們獲准降落的時候，副機長的語氣上升了兩個等級，到「機組人員建議」：
副機長：既然現在坐著沒事兒，讓我們再檢查一下機翼上方。
機長：我想我們再等一會兒。
飛機在一頭紮到波托馬克河之前，副機長最後一次跟機長對話沒有再使用「暗示」，也不是「建議」，更不是「命令」方式。其實那只是對事實的陳述——這次機長表示了同意。
副機長：拉瑞，我們在往下掉，拉瑞。
機長：我知道。
緩和性語氣可以解釋飛機失事事件中最令人費解的部分。在現代商業飛行中，機長和副機長平攤飛行職責。但是從歷史紀錄來看，墜機大多發生在機長獨斷專行，自己獨掌飛行的時候。這本身就有不合理的地方，即便機長總是機組人員中飛行經驗最多的一個。在佛羅里達航空墜機事件中，如果副機長的角色與機長調換，他還需要暗示3次麼？當然不需要，他只需要簡單地下達操作命令——飛機就不會墜毀。為了更安全地飛行，飛機應由經驗較少的飛行員駕駛。因為這樣就意味著，有更豐富經驗的第二駕駛員會在出現狀況的時候大膽說出自己的見解。
與緩和性語氣作鬥爭，成了過去15年間商業航空業界的主要戰役。世界主要航空公司都有一門被稱為「機組人力資源管理」的課程。課程主要訓練機組中的新人如何清晰、有效地與他人溝通。例如，課程會教副駕駛員一套標準程序，用以在事態嚴重的情況下挑戰機長的權威。（「機長，我擔心……」；然後是「機長，我認為……不妥」；如果機長仍舊置之不理，則使用「機長，我認為現在的情況很危險」；如果還不行，副機長可以自行接管飛機控制權。）航空界的專家會告訴你，這場針對緩和性語氣的戰役比任何其他措施都更加有效，以至於近年來的航空事故因此大為減少。
「我們公司在這方面也有一個小措施，就是要求機長和副機長之間直呼其名。」拉特瓦特說，「我們認為這還是很有幫助的。要表達『機長，你這個處理錯了』的意思，用機長稱呼比直呼其名時要難得多。」拉特瓦特對「緩和性語氣」的態度很嚴肅，人們不能只把艾維安卡事故當作案例來學習，還要身體力行去防患於未然。他繼續道：「我個人也在這方面做出努力，我試著放低身段。我對我的副機長說：『我現在不經常飛了，每個月才飛三四次。你現在飛得比我多。如果你什麼時候看到我做傻事兒，你就要告訴我，幫我一把。』我希望這樣能幫助他們大膽說出自己的想法。」
艾維安卡航空052航班的最後時刻
讓我們再次回到艾維安卡052航班。飛機第一次降落失敗，正離開肯尼迪機場做復飛程序。克勞斯通過電台正與塔台聯絡，詢問他們何時可以再次降落。機長卡維德斯轉向他。
卡維德斯：他們怎麼說？
克勞斯：我已經告訴他們我們準備再試一次，因為我們沒有……
隨後是4秒鐘的寂靜。
卡維德斯：告訴他們我們現在狀況緊急。
又是4秒鐘寂靜，機長又發問了。
卡維德斯：你告訴他們了麼？
克勞斯：是的，長官。我已經告訴他們了。
克勞斯與塔台通話——確定進場航線細節。
克勞斯：航向150，高度保持兩千，艾維安卡052航班。
機長此刻已處在崩潰的邊緣。
卡維德斯：告訴他們我們沒油了。
克勞斯重新用電台聯絡塔台。
克勞斯：爬升高度保持三千，嗯，我們的燃油要耗盡了，先生。
又是如此。航管員們只對「緊急」這個詞敏感，但克勞斯還是沒說出來。他只是在最後加一句「我們的燃油要耗盡了，先生」，前邊還加上緩和語氣的「嗯」。像這樣的致命錯誤，艾維安卡公司的飛行員已經犯了不下10次了。
卡維德斯：你告訴他們我們已經沒油了麼？
克勞斯：是的，機長。我已經告訴他們……
卡維德斯：Bueno（西班牙語：非常好）
如果不在這種飛機失事的場景中，這種一來一往的對話真像阿伯特和科斯特洛[59]的喜劇套路。
大約過了1分鐘。
塔台：艾維安卡052航班，啊，我將指引你們向東北飛行15英里，然後你們開始進場程序。可以麼？你們的燃油夠用麼？
克勞斯：我猜行。非常感謝。
我猜行。非常感謝。他們馬上就墜機了！一個機組人員此時進入駕駛艙想瞭解當時的危急情況。隨機工程師指了下打到底的油量表，用手指做了個割喉動作[60]，但什麼也沒說。此後的5分鐘內也沒人說話。接著是一些例行電台通話和操作，緊接著隨機工程師大叫道：「4號引擎熄火！」
卡維德斯接著說道：「快告訴我跑道在哪兒。」此時跑道還在16英里之外。
又過了36秒，航管員進行了最後一次呼叫。
塔台：你們的燃料足夠到機場麼？
錄音到此結束。
三探052航班墜毀
「關於這次空難，有一點你必須明白，」拉特瓦特說道，「紐約空中交通管制中心的人員非常優秀，他們有能力利用有限的航空資源處理超量的空中交通問題；但他們同時也是出了名的沒禮貌、盛氣凌人、飛揚跋扈的一群人。有個著名的段子是說一個飛行員在紐約上空迷路。一旦進入這裡，你想像不到情況多麼複雜，簡直就是迷宮。一個女航管員正沖這個飛行員發作，她說：『夠了。你不要再進行任何操作，也別跟我說話，直到我問你你再說。』後來航管員把這架飛機帶了出來。之後飛行員拿起麥克風說道：『女士，上輩子你是我老婆麼？』」
「他們的行事方式真是不可思議。他們控制這裡，所以大有『這裡我管事兒。閉上你的嘴，照我說的去做』的架勢。他們會衝你發作。如果你想指出他們的引導有問題，你必須也衝他們發作。他們聽了以後會說：『那好吧。』但如果你不對他們發作，他們對你肯定不依不饒。我還記得有一次一架英國飛機飛到紐約，飛行員們是一路被紐約航管員罵下來的。英國飛行員說：『你們的人應該到我們的希思羅機場，跟那兒的人學學怎麼指揮飛機。』和紐約航管員的摩擦會對駕駛員的情緒造成影響。如果你不習慣這樣跟人針鋒相對，那紐約的航管員的確會使你心煩意亂。當時，艾維安卡航空的飛行員們一定是被他們鎮住了。」
拉特瓦特並沒有提及自己與肯尼迪機場航管員的不愉快經歷——他這樣做並不是因為沒有，或是提起來太鬧心，或是傷自尊，他不提是因為他以另一種眼光看待這些事。如果他在飛行中需要幫助，他會叫醒其他機組人員；如果他覺得降落在莫斯科不妥，那好，他會降落在赫爾辛基；如果赫爾辛基航管員順風向引導他，他會要求逆風引導。第二天早晨，當他離開赫爾辛基時，他找反了跑道，他的副機長馬上指出來。拉特瓦特笑著回憶這一段：「馬薩是個瑞士人。他非常高興能糾正我的錯誤，他還數落了我一路。」
拉特瓦特繼續說道：「他們本來應該告訴航管員：『我們沒有足夠燃料飛到指定機場了。』他們只需要說：『我們不能那麼做。我們必須10分鐘之內降落。』而他們卻在航管員面前表現得束手無策。」
說到這裡的時候拉特瓦特變得謹慎小心起來，因為他開始論及有可能使我們中的一些人不愉快的文化特性問題。談到目前，關於艾維安卡航空空難的離奇與神秘，我們已不能將空難原因簡單歸結為副機長克勞斯的失職與機長卡維德斯的疲勞駕駛了；一定有一些更深層，更為結構性的原因存在。空難會不會是因為機組人員都是哥倫比亞人造成的呢？「你看，美國飛行員肯定不能容忍這些。的確如此，」拉特瓦特說，「美國飛行員肯定會說：『聽著，夥計，我必須降落。』」
空難的深層原因
荷蘭心理學家吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），在20世紀六七十年代一直在IBM歐洲總部的人力資源部工作。他工作的職責就是為IBM在全球範圍內招賢納士，考查應聘者處理危機、協調工作的能力，以及對待權威的態度等。相關的問卷調查表內容龐雜，久而久之，霍夫斯泰德借助龐大的數據庫，對不同族裔之間的文化差異進行了深入研究。今天「霍夫斯泰德文化維度」（Hofstede』s Dimensions）被社會廣泛接受，成為跨文化心理學研究的經典理論框架。
霍夫斯泰德認為，各種文化間不同的價值取向可以通過個人與集體的關係區分，他稱之為「個人主義與集體主義維度」（inpidualism-collectivism scale）。用這個維度衡量，個人主義傾向性最高的國家是美國。難怪美國是世界工業化國家中唯一一個不提供全民醫療保險的國家。處於該維度中的另一端，集體主義傾向性最高的國家是危地馬拉。
霍夫斯泰德理論中的另一個維度叫作「不確定性規避」（uncertainty avoidance）。它是用來區分不同文化對「模稜兩可」的承受程度。以下是霍夫斯泰德研究結果中，不確定性規避維度下排在最前面的5個國家。這些國家的人更習慣依賴準則和計劃行事，並在任何情況下都嚴格執行。
1. 希臘
2. 葡萄牙
3. 危地馬拉
4. 烏拉圭
5. 比利時
以下是排名最後的5個國家或地區。這些國家（地區）的人最能忍耐「模稜兩可」的事物。
49. 中國香港
50. 瑞典
51. 丹麥
52. 牙買加
53. 新加坡
這裡有兩點請注意：第一，霍夫斯泰德的這些排名不代表優劣；第二，這些屬性並不能用來預測這些國家的人們的具體行為——這肯定是無法做到的。例如，你不能斷言一個危地馬拉人就一定是個集體主義者。
霍夫斯泰德要說明的問題，其實與科恩跟尼斯貝特在密歇根大學的研究要說明的是同一個問題。我們每個人都有著與別人截然不同的個性。但與此同時，我們的個性也延續了我們從成長環境所養成的特定傾向、習慣和條件反射，而不同的文化特性的區別又格外明顯。
比利時和丹麥兩國相距大約只有1小時飛機路程。丹麥人和比利時人相貌很相似，如果你置身丹麥首都哥本哈根的一隅，你很難說出它與比利時首都布魯塞爾有什麼區別。但說到不確定性規避，這兩個國家則有天壤之別了。實際上，丹麥人在容忍「模稜兩可」方面和牙買加人更相像，而與歐洲其他國家相去甚遠。丹麥和比利時有著類似的自由民主傳統，但在過去的數百年間，這兩個國家卻有著不同的歷史、政治架構、宗教傳統、語言、食品、建築以及文學等。所有這些不同加在一起，最後當面臨處理風險和不確定性方面的問題時，丹麥人的做法就與比利時人大相逕庭。
在霍夫斯泰德的幾個維度中，最引人注目的大概就是「權力距離指數」（Power Distance Index，縮寫為PDI）。權力距離是指人們對待比自己更高等級階層的態度，特別是指對權威的重視和尊重程度。為了計算這一指數，霍夫斯泰德會向受試者提出問題：「在你的經驗中，下面這種困境發生的頻率如何：僱員害怕表達與老闆不同的意見。」相關的問題還有「組織或機構中權力較小的成員在多大程度上接受權力分配不均的事實」「年長者應該獲得多少尊重為宜？」「掌權者是否應該享有特權」等。
「在權力距離指數低的國家中，」霍夫斯泰德在其著作《文化之重》（Culture』s Consequences）中寫道：
掌權者對手中的權力感覺不好意思，並試圖淡化其重要性。我曾經聽說瑞典（低PDI國家）一位大學行政人員為了行使權力，會努力讓自己看上去不那麼強勢。領導們以削弱自己權力象徵的方式加強自己的親民形象。在奧地利（低PDI國家），總理布魯諾·克萊斯基上班坐電車一事是出了名的。1974年，我本人親眼見到荷蘭首相約普·登厄伊爾在葡萄牙的露營地度假。這種行使權力的方式跟比利時和法國等高PDI國家截然不同[61]。
現在我們將霍夫斯泰德的理論應用到航空業上，為什麼航空業要向緩和性語氣開戰？其目的是降低駕駛艙中的權力距離指數。霍夫斯泰德針對權力距離的核心問題——「在你的經驗中，下面這種困境發生的頻率如何：僱員害怕表達與老闆不同的意見」——也正是航空專家調查副機長如何處理與機長關係時的問題。但霍夫斯泰德的研究也提出了一個航空界專家從未想到過的問題：讓副機長在機長面前維護自己的意見，必須助他們克服所處文化的權力距離。
這也正是拉特瓦特機長所說的，美國飛行員不會受到肯尼迪機場航管員威勢影響的含義所在。美國是典型的低PDI國家。當面臨壓力之時，美國人會求助於他們的「美國精神」，這裡的「美國精神」是指「航管員與飛行員天生應是平等的」這一觀念。但是，高權力距離指數的國家會怎麼樣呢？例如哥倫比亞。
心理學家羅伯特·赫爾姆雷希一直研究文化傳統在飛行員行為中佔據何等地位。艾維安卡空難後，他撰寫了一篇論文，精彩論述了副機長克勞斯在墜機過程中的表現與其國籍密不可分的關係。這次事故很大程度上在於哥倫比亞人長久以來對權威的敬畏與服從。赫爾姆雷希寫道：
有著高權力距離指數的副機長——哥倫比亞人——在此刻感受到了壓力，因為機長沒有下達清晰的指令。在高權力距離指數文化中，這樣的指令應由權威人員下達。副機長和隨機工程師只是一味等待機長做決定，他們認為自己給機長提供選項是不合適的。
克勞斯只把自己定位為下屬，既然是下屬，在這樣的危急時刻，關鍵決定就不應由自己來做，這個決定應由機長來做。可是機長已經筋疲力盡，他沒提出任何解決辦法。而此時，專橫的紐約航管員要求飛機繞場復飛。克勞斯竭力告訴對方他們正處在危險之中，然而克勞斯通話時採用的是在他們文化中下級向上級匯報的語氣。航管員不是哥倫比亞人，而是低權力距離指數的紐約人。他們從來不認為他們和空中的飛行員之間有任何等級差異。所以對紐約航管員來說，飛行員的緩和性口氣並不代表尊重，只代表他們的飛機狀況良好。
飛行錄音中，有一段明顯的錯誤溝通是因克勞斯和航管員文化背景不同造成的。其誤解顯見之程度大令人扼腕。這段話出現在飛機墜毀前數分鐘，飛機與塔台進行最後一次電台聯絡的時刻。被航管員問及飛機油量時，克勞斯用「我猜行。非常感謝」作為回復。機長卡維德斯遂轉向克勞斯。
卡維德斯：他怎麼說？
克勞斯：這人有點生氣。
生氣！克勞斯感覺自己受到了傷害。他的飛機隨時可能墜毀，而他卻無法擺脫因航管員對他說話盛氣凌人而滋生的不快。因為在他的文化中，這種語氣只在上級對下級說話，並且在下級犯錯誤的時候才會出現。在他的頭腦中，他努力溝通但最終失敗了，所以他得出結論，他一定無意中得罪了紐約ATC的上級。
052航班肯尼迪空難後，艾維安卡公司進行了一場徹底大審查。因為肯尼迪空難是艾維安卡公司短期內4起空難——巴蘭基利亞空難，庫庫塔空難[62]，馬德里空難和紐約肯尼迪空難——中的一起。公司最終得出結論：「飛機狀況良好，機組人員體檢合格，飛行員技術在平均水平以上，但是空難還是發生了。」
艾維安卡航空在馬德里空難報告中指出，當時副機長曾經試圖提醒機長情況危急：
副機長的判斷是對的。但是他們最終卻沒有逃脫罹難的命運，因為……當他提出問題時，他質疑的語氣太弱。所以機長很輕易地將其全盤否定。可能是副機長不想因為質疑機長判斷而顯得桀驁不馴，或是不想在飛行經驗比自己豐富的機長面前出醜。但副機長本應該以更強勢的方式表達自己的觀點……
我們取得事業成功的能力與我們的文化背景緊密相連，因此做一名好的飛行員和來自高權力距離指數的文化背景，這兩件事很難調和。順便說一句，哥倫比亞並不是權力距離指數最高的國家。赫爾姆雷希和同事阿什力·梅裡特曾對不同國家飛行員進行權力距離指數測試，得分第1名是巴西，第2名是——韓國[63]。
不斷積累的小問題
在美國，負責調查失事飛機的政府部門是國家運輸安全委員會。其總部位於首都華盛頓特區波托馬克河岸邊的一棟20世紀70年代建築內。總部的實驗室設立在長長走道的盡頭，裡邊收集了大量的飛機殘骸：一台損毀的渦輪發動機，一隻有故障的直升機轉輪等。在實驗室存儲架的某一層上放置著一架失事飛機的駕駛艙語音和數據記錄器——俗稱黑匣子——這是1996年造成110人身亡的瓦盧傑航空失事客機的黑匣子。這是一個鞋盒大小、強化鋼製成的盒子，內置語音和數據記錄器，有超強的防火、防腐、防震特性。但從這個黑匣子一端鋸齒狀的痕跡來看，你很難估計那次空難瞬間到底產生了多大的衝擊力。國家運輸安全委員會的成員中有些是工程師，有些是飛行員。但你一定會很驚奇其中還有許多人是心理學家。他們的工作職責就是仔細研究黑匣子錄音，重構失事飛機最後時刻機組人員說了什麼做了什麼。委員會中黑匣子專家調查組的負責人是50多歲、身材瘦高的心理學博士馬爾科姆·布倫納，他也是大韓航空關島空難調查員之一。
「通常情況下降落關島機場並不難。」布倫納說道。關島機場有一種降落設備叫作下滑角指示燈，你可以把它想像成一道光束從機場射向天空，駕駛員只要沿著光束就可以安全降落。但是在那天晚上，下滑角指示燈有故障。「它無法提供服務，」布倫納說，「下滑角指示燈被送去修理了。指示燈不能使用的通知也下發到了各相關部門。」
這個故障其實是個小問題。在指示燈修理的一個月內，關島機場有1 500架次飛機降落。這個東西壞了只會給降落帶來一點點小問題，僅僅是不方便而已。
「第二個問題就是天氣，」布倫納繼續說道，「這裡是南太平洋，通常壞天氣來得快去得快，很少會出現風暴。這裡是熱帶氣候的天堂。但是那天晚上，關島上空下著大雨。出事飛機在進場前幾英里的地方進入了一個風暴中心。所以機長必須決定到底採取什麼方式進行降落。他們一開始採取例常的全向信標/測距儀（VOR/DME）[64]進場方式。這在技術上有點複雜，需要做許多準備工作。首先要協調塔台，設置一系列參數，然後按步驟分階段下降。當飛到離機場不遠的地方，機長能看到關島的燈光了，他放鬆下來，說：『我們進行目視著陸。』」
VOR外形類似一個燈塔，在飛機接近機場時向飛機發出訊號，幫助飛行員確定飛機所在位置高度。在下滑角指示燈發明前，飛行員在降落時就是借助這種設備。飛行員通常都是先借助VOR自動導航接近機場，當他們肉眼可以看到機場了再做目視著陸。這種做法是非常合理的。飛行員們一般都會採取目視降落，但是在準備降落計劃的時候，飛行員應該有一個後備方案以防萬一。可是，大韓航空801航班的機長卻沒有這麼做。
「他們應該和塔台協調一致，告訴塔台他們按照DME的程序分階段下降；」布倫納繼續說道，「但是機長當時根本沒跟塔台提這件事。他正處在風暴中心，他大概想一旦飛出雲層他就能看到機場。如果他看不到，在離地560英尺的時候，按照規定，他可以拉起飛機進入復飛程序。到目前為止一切正常，但只有一件事例外。這個機場的VOR並沒有設在機場內的一頭，而是設在離機場2.5英里的尼米茲山上。世界上只有為數不多的幾個機場的VOR設在機場以外。正常情況下你跟隨VOR指示能將飛機降落在機場內，但是在這裡你跟隨VOR指示，你將把飛機降落在尼米茲山上。」
飛行員對VOR都十分瞭解，機組隨身攜帶的航空圖對此也都有明確標識。這位韓國機長曾8次飛過這裡，事實上就在這次飛行前他的飛行簡報中還特別提到VOR位置的問題。但此刻已是凌晨，而這位機長頭天早晨6點起床。
「我們認為，機組人員疲勞駕駛是此次事故的主要原因。」布倫納繼續說道，「這是一項往返飛行任務。你在韓國時間凌晨1點降落關島，在地面休息幾個小時，再在太陽升起的時候飛回。機長在一個月前飛過一次這個行程。那次，他躺在頭等艙就睡著了。而這次他正準備落地，他說他真是累極了。」
綜上所述，大韓航空801航班跟艾維安卡航空052航班一樣，具備了飛機失事的3條典型前提：輕微的技術故障；壞天氣；疲憊的飛行員。這3個條件中單獨任何一條都不能造成事故，只有在3個條件同時具備，並同時作用在機組每一個人身上的時候，事故才會發生。而大韓航空801航班正處在這樣的麻煩之中。
高權力距離指數之惡
下面是大韓航空801航班最後30分鐘語音記錄：一開始是機長的抱怨。
1時20分1秒
機長：這次往返飛行要是超過9小時，我們還能得到點補助。但現在才8小時，我們什麼補助也沒有。8小時對我們一點兒意義都沒有……他們一味要我們工作，實現工作量最大化。這種做法……能省下機組人員的住宿費，能達到飛行時間最大化。無論如何……他們的目的都是讓我們的工作量達到最大化。
這時有人在座位上移動。1分鐘過去了。
1時21分13秒
機長：嗯……真是……太睏了。（含糊不清的語句）
副機長：當然了。
接下來是整個飛行過程最關鍵的部分。副機長準備表達一下自己的觀點。
副機長：你有沒有覺得雨下得更大了？在這個地方？
副機長說這句話前一定想了很長時間，他對面坐著的可不是平等待人的拉特瓦特機長。大韓航空的慣例是，在飛行中途逗留期間，副機長應該服侍機長，請機長吃飯或者給機長買些小禮物。一位前大韓航空飛行員說，駕駛艙中的潛規則是「機長掌管飛機，他可以在他感覺合適的時候，按照他的方式做他想做的事」。在互聯網上流傳著一份由達美航空針對大韓航空所做的調查報告，我們可以參考報告中提到的另一個故事：在某個機組的一次飛行任務中，副機長誤解塔台的指令，錯誤設置了降落程序。「隨機工程師發現了不妥但什麼也沒說。副機長也覺得不對勁，但也什麼都沒說……儘管他們要做目視降落，但沒有一個機組人員觀察窗外，確定他們是否在機場上空。」最後飛機雷達顯示副機長操作有誤，接著報告中出現了關鍵的一句：「機長發現錯誤後氣得用手背打副機長。」
用手背打副機長？
801航班失事的前一天晚上，3名機組人員在金浦機場見面做飛行準備的時候，一見面，副機長和隨機工程師首先向機長鞠躬致敬。然後機長和每個人握手。副機長一般會很恭敬地說，「Cheo eom boeb seom ni da」，意思是「初次見面」。在韓語中，根據稱呼者和被稱呼者之間關係親疏，起碼有6種稱呼方式：正式稱呼，非正式稱呼，直接稱呼，熟人稱呼，親密稱呼和普通稱呼。副機長稱呼機長的時候，絕不敢用熟人稱呼或親密稱呼。任何兩個人在對話的時候都會非常注意互相之間的稱呼，這是韓國文化傳統的一部分。
韓國語言學家侯名松在其著作中寫道：
在餐桌上，地位低的人必須等待地位高的人先入座，先用餐，反過來是不行的；地位高的人在場的情況下，地位低的人不能吸煙；和地位高的人一起喝酒，地位低的人喝酒時要避開位尊者；問候地位高的人必須鞠躬；地位高的人入場，其他人必須起身示意；不能從地位高的人面前穿過。所有這些社會舉止、習慣都按照資歷和等級排序；常言道，「chanmul to wi alay ka issta」，意思是喝涼水也得有個先後順序。
所以當副機長說：「你有沒有覺得雨下得更大了？在這個地方？」我們知道他的意思是說：機長，你決定在沒有備選方案的情況下做目視降落，而外面的天氣非常糟。你覺得我們飛出雲層就能看見跑道，但到時候我們看不見跑道怎麼辦？外邊傾盆大雨漆黑一片，下滑角指示燈還有故障。
但是他不可能那樣說。他採取了暗示的方法，對於他來說，他對上級說得已經夠多了。副機長不會再提天氣的事情了。
就在這話說過之後，飛機飛出雲層，飛行員可以遠遠看見機場的燈光。
「是關島麼？」隨機工程師問。停了一下他說道，「是關島，關島。」
機長輕聲一笑：「好！」
但是這一點都不好，因為這是錯覺。他們已經飛出雲層，但是他們離機場還有20英里，而他們所面臨的天氣狀況依然糟糕。實際上隨機工程師更瞭解情況，他的職責就是跟蹤天氣，所以此刻他決定說出自己的觀點。
「機長，氣象雷達發揮了不小作用。」他說道。
氣象雷達發揮了不小作用？隨機工程師的本意跟副機長的本意是一樣的。今天晚上並不適合目視降落。看看氣象雷達吧：前方有危險。
對於西方人來說，以上的話很難理解，他們認為隨機工程師應該馬上明確表達自己的觀點。西方人的溝通方式在語言學上被稱為「以說話者為導向」——意思是說話者有責任將意思清晰明白地表達出來。在前邊小節提到的佛羅里達墜機事故中，副機長從未用過「暗示」以外的方式提醒機長結冰危險。他甚至先後通過4種不同表達暗示了4次，為的是讓自己的提醒更明白一點。他屈從於和機長之間的權力距離，採取隱晦的方式向機長表達自己的意見，同時他又是在西方文化語境下工作，也就是說一旦表達的意思有誤，說話者應該承擔主要責任。
但是韓國文化中的溝通方式，和亞洲許多國家一樣，是「以聆聽者為導向」的。也就是說，意思是否搞清楚，取決於聆聽者自己。所以在隨機工程師的頭腦裡，他說的也已經夠多的了。
侯名松提供了一段對話案例以解釋「以聆聽者為導向」的溝通方式，這段對話發生在僱員（金先生）和一位部門經理之間。
經理：真冷，還有點餓呢。（意思：你為什麼不去買點東西來吃。）
金先生：來瓶烈酒怎麼樣？（意思：我會給你買瓶酒。）
經理：行啊。但是別麻煩。（意思：如果你再說一次我就接受邀請。）
金先生：你一定是餓了。我們出去看看怎麼樣？（意思：我堅持要請你。）
經理：我去不去呢？（意思：我接受。）
這段對話中有很多微妙之處，雙方都需要細心揣摩對方的含義和需求。在現實中，這種互相揣摩是必需的，因為這是禮貌：對對方言談中的含義視而不見或反應不靈敏都是失禮的。
但是，高權力距離文化的這種對話方式，只有在聆聽者有條件的情況下才是適宜的。也就是說雙方得有足夠時間相互揣摩。這種方式絕不應該在暴風雨的夜晚，精疲力竭的機長準備把飛機降落在一個下滑角指示燈有故障的機場之時使用。
卸下重擔
2000年，大韓航空針對公司糟糕的安全紀錄，終於痛定思痛，開始採取行動。他們請來達美航空的大衛·格林伯格協助公司業務運營。
如果對大韓航空的問題癥結沒有深刻認識，你很難理解格林伯格走馬上任伊始推動的第一項改革措施。他要求全面評估公司所有機組人員的英語水平。「他們中有些人不錯，但有些人還不行。」他回憶道，「所以我們舉辦一系列培訓課程，幫助機組人員提高航空英語水平。」他的第二項措施，是將公司所有培訓課程外包給一家西方公司——波音的子公司翱騰飛行訓練公司。「翱騰公司的所有培訓課程都使用英語，」格林伯格說，「他們不說韓語。」格林伯格的規矩很簡單：從現在開始，大韓航空的工作語言是英語，如果你想留下來繼續飛行，你的英語必須流利。「這不是人事鬥爭，」他說，「每個人都有平等機會，如果哪個人覺得自己的語言不過關，我們會給時間讓他們提高英語水平。語言是個過濾器，我不可能召回那些已經解雇的有缺陷的飛行員。」
格林伯格這樣做的邏輯是，英語是世界航空界的標準語言。從最開始飛行員起飛前檢查工作程序清單，那份清單就是用英文撰寫的；到最後，飛行員與世界各地控制塔台聯絡，通話語言也是英語。
「如果你在機場最繁忙的時段降落肯尼迪機場，你不可能跟地面進行意會交流，」格林伯格說，「你必須通過直接的話語交流，充分搞清楚各個環節。你可能會說兩個韓國飛行員坐在一起不需要說英語，但是如果兩個飛行員在爭論地面塔台那位說英語的航管員到底說了什麼的時候，語言就變得至關重要了。」
格林伯格的目標就是幫助飛行員完成角色轉換。韓國飛行員受困於本土文化的角色定位，他們在駕駛飛機時需要通過某種途徑突破原先的角色，此時語言就成了有效的轉換器。說英語可以幫助飛行員打破森嚴的韓國等級文化：正式稱呼，非正式稱呼，直接稱呼，熟人稱呼，親密稱呼和普通稱呼；還可以同時利用另一種語言的文化優勢。
然而格林伯格改革最關鍵之處在於，他沒有解雇韓籍飛行員，也沒有啟用來自低權力距離文化的飛行員。他知道文化在日常生活中是如何發揮作用的——文化在生活中是強大的，無所不在的，即便文化的實用性已經消失，其影響也會長久存留；但同時他也堅信，文化影響即便再頑固，也不是不能改變的。他認為，只要韓國人承認韓國文化在墜機事故中的確發揮了負面作用，並有意願徹底改變，他們就能改變。他為大韓航空的飛行員提供了曾促使冰球明星、軟件巨頭、企業併購律師走向成功的一個要素：改進自己與工作之間關係的機會。
離開大韓航空以後，格林伯格組建了自己的貨運航空公司Cargo 360。他從大韓航空帶走了一批飛行員——主要是隨機工程師。在等級森嚴的大韓航空公司當中，隨機工程師排在機長、副機長之後，位列第3。「他們在大韓航空的老環境下扮演著十七八歲孩子的角色，」他說，「他們不得不接受這種從屬的角色，他們處在機組等級階梯的底端。我們重新培訓他們，讓他們與西方機組人員一起工作。最終他們改變了行事風格，取得了非常優秀的成績。他們對待工作非常積極，主動承擔責任，不再需要別人指示他們做什麼。有些50多歲、資歷老的工程師，雖然在老環境下工作多年，但經過再培訓都能與西方機組人員一起出色完成工作。我們把這些工程師從舊有文化傳統中分離出來，並成功地再造了他們。」
這是非常典型的文化變革案例。當我們理解了成為一個優秀飛行員到底意味著什麼——在通向職業成功的道路上，除個人努力以外，我們所處的文化、歷史和外部環境對我們能否成功具有決定性意義——我們就不會因為大韓航空事故頻繁無從改變而束手無策了，我們找到了從失敗通向成功的道路。
但現在我們不得不坦誠面對我們所有人寧可忽略的問題。1994年波音公司第一次出版的飛行安全數據年鑒顯示，在不同國別墜機事故統計和霍夫斯泰德文化維度之間的確存在相關聯繫。為了避免這些結論對某些國家造成冒犯，年鑒編撰者表述謹慎：「我們在書中並沒有給出結論，但兩者之間的關係顯而易見。」負責編撰年鑒的波音首席工程師這樣解釋道。我們對這個問題為什麼敏感過度？我們每個人都成長在一個文化環境之中，而文化環境又是集優點、弱點、素質和傾向等各種屬性於一身的綜合體，為什麼人們通常不願正視這一事實——我們不能割裂我們的行為與成長環境之間的關係，如果我們忽略這一點，那麼，墜機事故就會不斷發生。
大韓801航班之痛
讓我們再回到大韓航空801航班。
「機長，氣象雷達發揮了不小作用。」現如今已經沒有機組人員用這種語氣說話了。但那時候是1997年，是大韓航空的權力距離問題最嚴重的時期。機長筋疲力盡，隨機工程師指望這句話能引起機長注意。
「是的，」機長回答道，「的確很有用。」他根本沒理解工程師想暗示什麼。
飛機正朝著VOR的定位點飛行，而這裡的VOR設置在尼米茲山上。天還沒亮，能見度很差，所以機長什麼也看不清。他們放下起落架，延展襟翼。
1時41分48秒，機長說：「打開雨刷。」隨機工程師打開雨刷，此刻外邊正在下雨。
1時41分59秒，副機長問：「不在視野範圍？」他正在尋找跑道，但是沒找到。1秒鐘後，近地警告系統的電子語音報告：「500（英尺）。」此時飛機距地面高度只有500英尺。這裡的500英尺是距離尼米茲山的高度，但是機組人員認為這是距離跑道的高度。他們很迷惑，這麼近了怎麼還看不見跑道？隨機工程師用驚訝的語調說：「嗯？」可想而知，機組所有人此刻都絞盡腦汁想搞明白儀器報告的飛機方位到底在哪裡。
1時42分19秒，副機長說：「讓我們做一次復飛」。他終於把暗示口氣升級為機組人員責任性陳述：他想取消著陸。在後來的調查中證實，副機長如果在那一刻掌控飛機，他們將有足夠時間拉起飛機，躲過尼米茲山。在機長做出明顯錯誤判斷的時候糾正錯誤，正是副機長在飛行學校接受的訓練。但學的時候是一套，真正用的時候卻是另一套了，尤其是在你說錯話會用手背打你的機長面前。
1時42分20秒，隨機工程師：「不在視野範圍。」
面對迎面而來的大地，副機長和工程師最終勇敢地表達了自己的意見：拉起機頭復飛，再降一次。但是，一切都太晚了。
1時42分21秒，副機長：不在視野範圍，復飛。
1時42分22秒，隨機工程師：復飛。
1時42分23秒，機長：復飛。
1時42分24秒05毫秒，近地警告系統語音：100
1時42分24秒84毫秒，近地警告系統語音：50
1時42分25秒19毫秒，近地警告系統語音：40
1時42分25秒50毫秒，近地警告系統語音：30
1時42分25秒78毫秒，近地警告系統語音：20
1時42分25秒78毫秒，（撞擊聲）
1時42分28秒65毫秒，（音調聲）
1時42分28秒91毫秒，（呻吟聲）
1時42分30秒54毫秒，（音調聲）
錄音結束。
[53] 這是飛機降落前的準備事項之一。襟翼是安裝在機翼後緣附近的翼面，是後緣的一部分。襟翼可以繞軸向後下方偏轉，從而增大機翼的彎度，提高機翼的升力。——譯者注
[54] 約為152.4米。——譯者注
[55] 大韓航空原名為韓國航空公司，關島事故後更名為大韓航空。在巴倫支海事故之前的1971年和1976年，該航空公司還有過兩次航空事故。
[56] 天合聯盟（SkyTeam Alliance）是由11家國際航空公司組成的服務網絡，每天提供16 409個航班通往162個國家的841個城市。它是全球第二大航空聯盟。——譯者注
[57] 這不只是空難事故的獨有現象，其實這種現象在工業事故中很常見。這方面歷史上最著名的是1979年賓夕法尼亞三哩島核電站事故。三哩島核洩漏對美國公眾造成巨大影響，美國的核電站項目因此一蹶不振，影響直至今日。但核電站事故的起因卻極具戲劇性。正如社會學家查爾斯·佩羅在其著作《正常意外》（Normal Accidents）一書中寫道：電廠中被稱為「拋光器」的大型水過濾系統出現了正常的堵塞物，造成水蒸汽滲入供氣系統，兩個閥門自動關閉，阻擋了注入蒸汽鍋爐的冷卻水。與其他核電站一樣，三哩島核電站有備用冷卻系統應對這種情況。但不巧的是，因為不明原因，那天備用冷卻系統閥門沒有打開。而控制室裡的備用冷卻系統指示器上恰巧貼了一張修理單，人們根本沒看到指示器報警。在備用冷卻閥門沒有打開的情況下，系統還應啟動第3個備用安全閥門。但更不巧的是第3個備用安全閥門那天也出了故障：本應關閉的安全閥門現在卻是打開狀態。屋漏偏逢連夜雨，控制室用來顯示安全閥門出故障的儀表本身也出了問題。當三哩島的工程師發現問題所在的時候，反應堆已經開始融芯了。
三哩島故事中沒有單獨的重大錯誤，而是5個各自獨立的，但卻同時發生的小問題的累積。這些小問題，要是在平時核電站日常運行中單獨出現，根本不會產生任何影響。
[58] 風切變，又稱風切或風剪，是指大氣中不同兩點之間的風速或風向劇烈變化。——譯者注
[59] 指美國喜劇演員威廉·阿伯特（William Abbott）和盧·科斯特洛（Lou Costello）在20世紀40年代上演的系列喜劇「阿伯特和科斯特洛」。——譯者注
[60] 我們之所以知道這個細節，是因為這位機組人員活了下來，在後來的調查中提供了上述情節。
[61] 霍夫斯泰德也提到了幾年前他完成的另一個實驗。這個實驗是將同一行業同等規模的德法製造型企業放在一起比較。法國工廠中有26%的僱員屬管理層，或在特殊職位；而在德國企業，這一比例為16%。法國企業給予高管的薪酬比德國企業要更高。通過對照，霍夫斯泰德認為，這種差異正是不同文化對待等級制度的不同態度造成的。法國的權力距離指數是德國的兩倍，法國人比德國人更需要等級制度。
[62] 巴蘭基利亞、庫庫塔均為哥倫比亞的城市。——譯者注
[63] 以下是不同國別飛行員權力距離指數列表。如果將該表與國別空難頻率相對照，會發現二者之間的對應關係。
權力距離指數得分最高的5個國家：
1. 巴西
2. 韓國
3. 摩洛哥
4. 墨西哥
5. 菲律賓
權力距離指數得分最低的5個國家：
15. 美國
16. 愛爾蘭
17. 南非
18. 澳大利亞
19. 新西蘭
[64] 全向信標是一種航空無線電導航系統；航空測距儀是通過無線電測量飛行器到導航台距離的一種裝置。這些設備均可用於導航。——譯者注