很久以前，科學研究就證實了慷慨的價值。贈予別人禮物、向他人伸出援手、為別人提供服務或幫助……做了這些事情之後，我們的人緣會變得更好，身體甚至也會變得更加健康。何況，那些接受了好意的人們一般都會做出回報的準備。這一條益處來自於互惠原理（reciprocation），意思是，在收到恩惠後，人們願意以相同的方式來回報。
所有的人類社群都會把這個道理灌輸給成員，而且是從娃娃抓起。原因很簡單：倡導群體成員在至關重要的互動領域裡——比如商業、防衛、醫護——互惠互利，會為群體帶來重大的競爭優勢。放到職場中說，這條原則意味著，如果某位同事在某個項目中向你求助，而你伸出了援手，比如說花精力幫忙，給他們提供資源或特殊的信息，那麼日後當你在某個重要項目裡需要幫忙的時候，他們會很樂於出手相助。
既然當個「施予者」有這麼多好處，人們很容易認為，在工作中多多給予必定是通往成功的青雲之路。不幸的是，人類的心理從不會這麼簡單。真實的情況是，好事情過了頭，也有可能變成壞事，就連助人為樂也是如此。以組織心理學家弗蘭克·弗林的研究為證，他分析了一家大型通訊公司的員工們助人的結果。他統計了員工們幫助同事的次數，以及兩個值得關注的後果。第一個後果是幫助他人對此人在組織內部社會地位的影響——換句話說，就是在同事們看來，這位幫助別人的人在公司中的價值有多大。如你所料，越是慷慨地拿出時間和精力來幫助同事的那些員工，在別人眼中的價值感越高。在職場中獲得廣為人知的社會地位，這可是個不小的功績，也是慷慨給予者能得到好人緣的明證。
但是，弗林統計的第二個後果——工作中的生產力——就沒那麼樂觀了。個人生產力的8個指標（其中既包括工作的品質，也包括工作數量）顯示，最樂於助人的那批員工的生產力明顯比不上其他同事。為什麼？因為他們總是忙著幫助別人幹活，都沒法把足夠的心思放在自己的分內事上了。
我們該從中汲取什麼經驗教訓？如果在工作中做一個豪爽大方的給予者能夠為我們贏得較高的社會地位，卻同時也削弱了我們做分內工作的生產能力，我們應該怎麼做才好？弗林的另一項研究給出了確定的答案。這項研究發現了一個不起眼的指標，卻能夠同時增強助人者的社會地位和生產力。這個指標不是幫忙的次數，而是「互助」的次數。先是為對方提供有益的幫助，然後得到對方回報過來的有益幫助，這會把給予的良好效益放大到最大程度——不但他們自己受益，有份參與的每個人都能受益，因為給予者的地位提高了，生產力也提高了。請記住，這個結果與互惠原理是高度一致的，互惠原理對所有成功的群體來說都至關重要，因為它促進了互助互利的行為。
這些成果給了我們明確的啟示。首先，我們應該大方主動地在工作中幫助他人。要注意，最重要的一點就是你要第一個行動。第一個出手相助會激活互惠原理，並因此增加未來的互助次數——對於職場中的共同成功，這個因素至關重要。
第二，要把你提供的幫助或有價值的信息做個定位，把日後對方可以全力回報你的可能性凸顯出來。這就需要我們把平素的反應，也就是聽到對方感謝我們時，我們所說的話，做個微小卻重要的調整。這個調整能為你的未來合作和影響行為帶來驚人的巨變。以下就是我們推薦的三種應答方式，用它們來回應對方對你的感謝：
1、「能幫上你的忙我很高興，因為我知道，當一個人需要幫忙的時候，別人的一雙援手是多麼有價值。」
2、「不客氣。同事之間理當如此。」
3、「沒關係。因為我知道，如果需要幫助的是我，你也會這麼做的。」
總結一下，想要從職場中的給予行為中得到最大的益處，關鍵的做法就是「為互助留出餘地」，這需要兩個很小卻至關重要的步驟：率先提供幫助、信息或服務；一定要在回應對方時，明確地為你提供的幫助定位——這是一個自然的、平等的互惠行為，這樣你就為日後的互助留出了機會。
這個研究也給了我們另一個重要啟示。弗林指出，作為正式績效評估的一部分，許多組織都要求管理人員在諸多方面對員工打分，其中一項指標就是員工樂於助人的程度。弗林建議，管理人員不僅應該評估員工幫助別人的次數，也應該統計他們向同事們求助的頻率。管理層應當把這兩個指標解釋給員工聽，告訴大家為什麼這兩個行為都很重要。在組織上下倡導互助互利的行為，會對生產力最大化極有幫助。
身為作者，我們希望你能從這些「四兩撥千斤」的做法中得到許多好處，工作中如是，生活中也如是。如果你感到這一章尤其有用，請讓我們這樣回答：「……」。（從上面三種回答裡挑一個吧。）