第9章的主題是，衝突升級往往會到達衝突僵局的臨界點，此時，衝突一方或雙方都發現，進一步使用殘酷的爭鬥之術，沒有作用或者不大明智。為了走向談判桌，還必須在兩方面進行改變。雙方必須對衝突形成樂觀主義精神，相信能找到一項雙方都可以接受的協定。推動談判的力量必須要超過那些讓衝突持續升級的結構變化。
談判剛開始時，對抗往往不會停止，不過會表現為口舌之爭；比如，進行辯論說服，而不是大喊大叫或者相互抨擊。然而，要達成一項協定，通常問題解決過程也必不可少。問題解決是指，為了找到能滿足雙方願望的方案而付出的所有努力。無論如何，問題解決都不是爭論的最後一步。很多較為溫和的衝突都在早期通過問題解決的方式得到了解決，衝突只會稍有升級或者根本就不會升級。
雖然問題解決（本章主題）對於結束激烈的衝突幾乎總是必不可少，但是僅靠這種方式還往往不夠。我們還必須將注意力放在遵循簽訂的協定和保持雙方未來的關係上——即創造出這樣的條件，不但能讓協定得以遵循，而且新衝突不會再像舊衝突那樣升級。此外，雙方還需要努力進行和解，旨在建立起一種新的雙邊關係。我們將在本章最後討論和解主題。
問題解決
最好的情況是，在問題的解決中雙方聯合起來，找到一種相互均可接受的解決方案。衝突雙方或他們的代表能自由地交談，告知對方自己的利益所在和優先考慮的事情，然後一起努力找出造成分歧的真正問題，再使用頭腦風暴法尋找選擇性方案，從而彌合相互對立的利益衝突，並從雙方的福祉出發，共同評價這些方案。
然而，由於雙方存在利益分歧，或者發生結構變化，要全面地進行問題解決討論並不總符合實際或者切實可行。衝突一方可能會擔心，這種開誠佈公的行為將剝奪自己獲得競爭性收益的機會，或者會給另一方這樣的機會。當這些擔憂存在的時候，單方面進行問題解決就成為一種實際可行的選擇。衝突一方——個體或者較小的派別群體——能在私下裡完成上述的所有功能：洞察另一方的利益所在，識別真正的問題，設計互惠互利的選擇性方案，並從聯合的角度來評價這些選擇。我們將在第11章介紹另一種方法，讓一名調解人執行問題解決工作。
問題解決的結果
處理衝突時，問題解決策略並不總能成功。不過問題解決策略一旦成功，就可能會出現三種結果。問題解決會引致衝突管理（con
ict management）的產生，即衝突各方都尋找去升級化和避免衝突升級的方法。比如，雙方簽署一項停火協定，或者在雙方之間設立一條“電話熱線”，以便出現新問題時雙方能對話。衝突管理涉及程序性而非實質性協定。或者，問題解決還有可能使雙方達成協議（settlement），即雙方達成一項足以應對重要議題的實質性協定，從而雙方願意放棄已經升級的爭鬥。協議的難度在於，剩餘的議題可能會在將來使升級再度升溫。比如，結束古巴導彈危機的協定——美國承諾不再侵略古巴，條件是蘇聯撤回導彈。然而，美國想要在西半球設立共產主義防線這一根本問題，在這項協議中卻並未提及；因此，很容易再次發生古巴危機（雖然幸運的是，這項危機並未發生）。如果問題解決策略真正奏效，那麼就會產生衝突決議（con
ict resolution），即大部分或所有問題都能得到處置的協定[16]。衝突各方如果能依據協定最大限度地得償所願，則比那些通常通過協議所達成的表面協定更可能持續下去。比如，那項將印度從英國統治者手中解放出來的協定，就在雙方建立起一種能經受住時間考驗的有效關係[17]。
也能依據問題解決結果的結構（即它們集合在一起的方式）來對衝突結果進行分類。因此，成功的問題解決可以導致妥協或整合式的解決方案。
妥協 妥協指衝突雙方明顯各退一步，達成一項折中性協定。比如，存在薪酬糾紛的衝突雙方在各自的提議上折中成交；銷售部門和生產部門在各自的立場上各讓一步，同意一項新的生產計劃；或者是一對夫婦在是否到緬因州還是佛羅里達州度假問題上不再爭論，決定去北卡羅來納州海濱度假[18]。
對於衝突雙方而言，妥協的效果有時非常好，有時也會很糟。最常見的情況是，妥協給雙方帶來的是一種折中的結果——絕沒有他們所期待的那樣好，也沒有他們所擔憂的那樣糟。實際上，雙方只要能找到整合式的解決方案，都往往要比妥協好很多，然而，許多衝突都還是以妥協告終。原因或許有：雙方的願望還不夠強烈；或是迫於時間壓力，以至於難以著手尋找新的選擇（Yukl et al.， 1976）；或是擔心衝突會曠日持久；或是受到社會所公認的雙方應各讓一步這種“公正”崇拜的影響，無端地將注意力投注在這種“半斤對八兩”的公正上。此外，妥協有時也能源自過度升級的事件。為了打敗對方，雙方已經投入了太多精力，而且注意力大多集中在那些於己有利的選擇上，以至於無法做出創造性的努力，設計出新的選擇性方案。因此，當他們終於認識到，己方已處在一種具有危害性的衝突僵局之中時，就想求助於簡單明顯的妥協方案。
整合式解決方案 整合式解決方案就是一種調和（即“整合”）衝突一方和另一方利益的方案。在三種協定類型之中，整合式解決方案能產生最好的共同結果。比如，兩姐妹正在為一個橘子而爭吵。兩人可以將這個橘子一切兩半，達成妥協性協定——姐姐能將自己的這一半搾成果汁，而妹妹則可以用自己那一半的橘皮來烤蛋糕。然而，如果姐姐能得到整個橘子所搾出的汁水，而妹妹則能拿走所有的橘皮，那麼顯然雙方都會從這一整合式解決方案中獲利更多。如果她們想要妥協的話，那麼將永遠找不到最好的解決方案。
在這個故事中，有可能得到一種完全的整合式解決方案，即一種能完全滿足雙方願望的方案。然而，大部分整合式方案不會如此成功。它們只不過是部分地調和了衝突雙方的利益，這讓他們感到相當滿意，然而，如果他們能獲得先前所期待的全部利益，那麼可能會更為高興[19]。
整合式解決方案有時必須納入一些已知的選擇方案，但更為常見的是，它們會涉及新的選擇方案的提出，並且要求一定的創造性和想像力。因此，正確地說，它們往往源自創造性思維的過程。整合式解決方案可能分別由衝突一方和/或另一方提出，或者由雙方在聯合會議上提出，或者由第三方，比如調解人提出。
能容許整合式解決方案提出的情境，據說具有很高的整合潛力（Walton & McKersie， 1965）。當然，並非所有的情境都具備這樣的潛力。比如，當一名旅遊商人與一名北非商人就一張地毯的價格討價還價的時候，就幾乎不具備什麼整合式潛力了；衝突一方的收穫幾乎肯定意味著另一方的失去。然而，大部分情境都具備整合潛力，而這種潛力往往超出了我們通常的認識。因此，在問題解決策略上付出嫻熟而持續的努力往往能得到豐厚的回報。
整合式解決方案對於衝突雙方，無論是共同利益還是各自利益，都是有利的，因此只要有可能，它們就值得我們努力追求。這主要有4個原因：
1. 如果雙方各自的願望都很強烈，而且都不願意進行妥協，那麼就不可能達成協定，除非找到一種方法，能將雙方的利益聯合起來。
2. 妥協（以及諸如拋硬幣這類機械的協定）能達成協議。然而，要完全解決衝突，卻通常必須提出那種能觸及雙方主要關注點的整合式解決方案。因此，雙方才會把更多的精力投入到整合式解決方案的實施中來；而且與其他兩種協定方式相比，整合式解決方案也更不可能失敗（Thomas， 1976）。
3. 整合式解決方案會給雙方帶來好處，因而往往會加強衝突雙方之間的關係。加強的關係往往具有內在的價值，也會在接下來的情境中推動整合式解決方案的提出。
4. 整合式解決方案通常會給衝突雙方所在的大社區帶來福祉。比如，如果一個公司的各部門能創造性地調和他們之間的差異，那麼該公司往往會在整體上受益（Pruitt & Carnevale， 1993）。
整合式解決方案的出現會削弱，甚至能消除感知到的利益分歧。這一點已經在圖2.2d中得到了證實，該圖展示了一個相當嚴重的感知到的利益分歧。這一核心的選擇提供了一種可能的妥協方案，但是卻無法滿足雙方的期望值（這一點展示在虛線中）。感知到的利益分歧在圖2.2a中消失了，這是因為提出了一項整合式解決方案（圖的右上方）。由此可見，如果我們能在關注問題初始時就已經知道整合式解決方案，就能避免衝突。如果在上面的例子中，姐妹倆能立即想到用果皮來交換果肉，那麼就不會發生衝突。
整合式解決方案的類型
顯然，達成整合式解決方案非常重要。那麼，整合式解決方案是如何實現的？從衝突雙方相悖的訴求（如立場相悖）轉變為調和雙方利益的選擇性方案，都通過了些什麼樣的路徑？我們已經識別出[20]條此類路徑，可以導致5種不同的整合式解決方案，即做大蛋糕、非特定性補償、相互合作、削減代價以及搭建橋樑。這種類型學分類，除了具有理論價值之外，還便於任何企圖解決衝突的談判者或調停人用作核查清單5。
為了提高陳述的理論和實際價值，我們提及了必需的信息種類，以便明確闡述每一類型的解決方案。我們將按照獲得信息的難易程度來排列解決方案的類型，將最容易的放在最前面。我們還會提出幾個重構問題（reframing questions），幫助我們重新明確地闡述衝突議題，從而有助於尋找各種解決方案。要打破因反覆闡述訴求而產生的條條框框，重構爭論是非常重要的步驟。因此，重構會促使衝突各方邁上探索整合式解決方案的道路。最根本的重構問題，不過就是“怎樣做雙方都能獲得成功？”其他所有的問題都源自這一問題。
接下來，我們將一直以一對夫妻（或任何兩個人）為例，他們正決定去哪裡休兩周的假，來說明整合式解決方案的類型。丈夫想要去山上度假，而妻子想要去海濱度假。他們已經考慮過在兩個地方各花一周時間度假這一妥協方案，但還是希望找到更好的解決方案。他們應該採取什麼樣的解決方案呢？
做大蛋糕 一些衝突完全源自資源的短缺。時間、金錢、空間、汽車、人才或其他諸如此類的事物——所有這些都是需求多而供給匱乏。這種情況下，可以做大蛋糕從而找到整合式解決方案，也就是說，增加可用資源。比如，這對夫婦可以勸說僱主額外再給他們兩周假期，這樣他們就能花兩周在山上度假，再花兩周在海濱度假。福利特（Follett， 1940）援引了另外一個例子——兩個牛奶公司在一個乳品廠的卸貨平台上爭搶著卸罐頭，這時有人想到，可以通過加寬卸貨平台來解決他們的爭端。
如果衝突一方發現，另一方的提議本可以接受，只不過它們會帶來機會成本才摒棄它們，這種情況下，做大蛋糕就是一種有用的方法。比如，丈夫之所以拒絕去海濱度假，是因為這樣做會讓他遠離大山，而妻子之所以拒絕去山上度假，是因為這樣做等於失去了去海濱的樂趣。然而，做大蛋糕絕非普遍適用的補救辦法。如果另一方的提議存在與機會成本相反的內在成本（比如丈夫無法忍受到海濱度假或者妻子無法忍受到山區度假 ），那麼做大蛋糕就可能會產生相當糟糕的後果。這種情況下，其他類型的整合式解決方案可能會更好。
做大蛋糕必需的信息可以非常少，所需瞭解的全部信息可能僅限於衝突雙方的需求。這並不表示，這種解決方案總能輕易找到。有可能不存在資源短缺問題，或者要擴大資源庫代價昂貴。此外，資源短缺問題可能不夠突出。比如，上述裝卸平台上誰先卸貨的例子中，雙方可能根本不清楚，真正的問題是出在平台的大小。
如果想通過做大蛋糕的方式來尋求解決方案，那麼考慮好幾個重構問題非常有益。衝突一方和另一方如何都能獲得他們想要的東西？衝突是否取決於資源的短缺？重要的資源如何才能得到擴展？
非特定性補償 非特定性補償條件下，衝突一方得償所願，而另一方則獲得某種無關的貨幣補償。如果這種補償不能精確地彌補另一方所承受的代價，它就是非特定性的。比如，在我們的例子中，假如丈夫同意花費一定的家庭收入給妻子買輛新車，妻子就可能會同意去山上度假——即使她認為這樣做很無聊。再比如，主管給僱員一筆特殊津貼，以彌補趕工錯過的飲食。
訴求得到滿足的衝突一方往往會提供補償，因為該方從另一方手中“買進”讓步行為。然而，補償也可以源自第三方，甚或源自得到補償的一方。比如在後一種情況下，一名僱員沒有進餐，卻放縱自己要找一間好的辦公室繼續工作。
兩種信息有利於提出非特定性補償的解決方案：（1）另一方珍視什麼，比如，另一方珍視自己得到關注還是渴望金錢；（2）另一方做出讓步到底會受到何種程度的傷害。第二種信息有利於提出完全的補償方案。如果這些信息中只能獲得一種，或者兩種信息都不能獲得，那麼就可能要向另一方“叫價”來獲得另一方的認可。衝突一方要以試誤的方式不斷改變己方所能提供的好處，或者增加己方的叫價幅度，直到找到一種另一方能同意的方案。
重構問題有助於確定補償的方式。比如，另一方珍視衝突一方提供的哪些內容？這對於另一方而言到底具有何種價值？另一方向衝突一方退讓會遭到多大的傷害？
非特定性補償雖然通常都能發揮效用，但有其局限性。伯頓（Burton ，1990）認為，通常來說，如果人們的基本需要得不到滿足，那麼這種方式就不可能起到補償的作用。換言之，人們通常不會因為能得到衝突利益之外的貨幣，就放棄對食物、安全、群體認同等類似的需要。或者即使人們暫時接受這類協定，隨著需要的死灰復燃，協議就會變得不穩定，甚或遭到土崩瓦解。非特定性補償的其他局限還有規範約束。比如，向一名政府僱員付款換取食品券就是錯誤的[21]。
相互合作 在相互合作這一解決方案中，衝突雙方都能在那些對己方而言優先性較低，而對對方而言優先性較高的問題上進行退讓。如此，雙方都獲得了各自訴求中自認為最重要的部分。與其他整合式解決方案一樣，相互合作也並非普遍適用的衝突解決方案。只有在考慮了衝突諸多重要議題，而且雙方在這些議題上擁有不同的優先性之後，這種方式才能發揮作用。假設在我們的例子中，夫妻雙方除了對度假之地存在分歧之外，妻子還想住在一流的酒店中，而丈夫則只想住在旅行者之家。設若對於妻子而言，住宿條件最為重要，而對於丈夫而言，度假地點最為重要，那麼兩人就能達成具有一定整合度的解決方案，即一起去山上度假，並住在一流的酒店中。
我們再來看一個例子，假設勞工方和管理方正在討價還價，勞工方原先的訴求是加班費再增加20%，並且增加20分鐘的休息時間，而管理方則表示，這兩方面他們都不願意讓步。如果對勞工方而言，加班費的增加特別重要，而對於管理方而言，延長休息時間尤其無法接受，那麼雙方就能達成一項合理的整合式解決方案。勞工方可以放棄自己對更多休息時間的要求，用以交換管理方在加班費問題上做出讓步。對於雙方而言，這種解決方案都要比在兩個議題上妥協更好，比如加班費只增加10%，而休息時間只增加10分鐘。
相互合作可以視為非特定性補償的變化，這種情況下，衝突雙方都將自己限定在所討論的系列議題中，而並未觸及新的問題，而且雙方在那些對於對方而言相當重要的議題上都做出了讓步。相互合作和非特定性補償的效果有賴於蘭克斯和塞巴尼斯（Lax & Sebenius， 1986）所描述的“差異交換（trading of differences）”[22]。
若要通過相互合作來形成解決方案，掌握衝突雙方在那些亟待討論的問題中的優先項，從而使得一方做出的讓步能與之匹配，這一點大有裨益。然而要獲取優先項方面的信息通常並不容易。原因之一是，人們往往會試圖隱藏自己的優先事項，因為擔心自己在獲得補償之前，被迫在那些不太重要的問題上讓步。另一個原因是，人們往往會錯誤地將自己的優先事項投射到另一方身上，想當然地認為自己想要的東西也是他人想要的。
相互合作的衝突解決方案還能通過試誤的過程得以形成：衝突一方提出一系列可能的一攬子方案，盡可能地保留自己的高期望，直到找到另一方可以接受的選擇方案（Kelley & Schenitzki， 1972）。
為了通過相互合作形成解決方案，詢問如下幾個重構性問題頗為有益：對於衝突一方而言，哪些問題具有較高的優先性，而哪些問題的優先性較低？對於另一方而言，哪些問題具有較高的優先性，而哪些問題的優先性較低？衝突一方優先性高的議題之中，是否有一些對另一方而言優先性較低，反之亦然嗎？
削減代價 在通過削減代價方式而達成的解決方案中，衝突一方得償所願，而另一方付出的代價得以消減甚至免除。這樣雙方獲得的共同利益較高，這並非是因為衝突一方改變了自身的立場，而是因為另一方所遭受的損失減少了。比如，在我們的例子中，丈夫之所以不喜歡到海濱度假，是因為不喜歡擁擠不堪的氛圍。如果給他租住一個帶有安靜內院的套房，在那裡他能讀書，而妻子大可以出去，進入到熙熙攘攘的人群中，那麼他的度假代價就得到了消減，他就可能願意去那裡度假了[23]。
削減代價通常採用特定的補償形式，即做出讓步的衝突一方會收到某種東西作為回報，這種回報能精確地彌補己方失去的價值。比如，如果妻子反對去山上度假的主要原因就是吃不到海鮮，那麼夫妻雙方就能達成這樣一項協定，在山裡找一家能提供海鮮的酒店。特定補償與非特定性補償不同之處在於，前者補償的是那些承擔的精確代價，而不是像後者那樣以某種無關的貨幣進行償付。在特定補償中，代價實際上得到了對沖，而不像非特定性補償那樣，通過在其他其他方面獲得利益而得到過度補償。
當然，要想通過削減代價的方式來找到解決方案，最好能瞭解另一方承擔的代價到底是什麼這類信息。這樣的信息要比另一方優先項之類的信息更為深入。這需要瞭解那些潛藏於另一方公開立場之下的利益點——價值和訴求。
重構問題有助於提出削減代價的解決方案：衝突一方的提議會讓另一方付出什麼樣的代價？這些代價如何才能得到削減甚或免除？
搭建橋樑 在搭建橋樑的方式中，衝突雙方都不能滿足己方的初始訴求，而是設計出一項新方案，以滿足雙方訴求之下的最重要的利益點。比如，在我們的假日案例中，丈夫的主要興趣點在釣魚，而妻子的主要興趣點是游泳。如果雙方能找到一個臨近森林和河流的內陸湖泊度假地，那麼這些優先性較高的利益點之間就能搭建起橋樑。福利特（Follett， 1940）舉了另外一個例子，即兩位女子在圖書館的一個隔間裡讀書。其中一位想要打開窗戶透透氣，而另外一位則想關上窗戶，因為怕受涼感冒。最終的解決方式就是，打開鄰近房間的一扇窗戶，這樣既能讓新鮮空氣進來，又避免了直接吹風。
搭建橋樑一般源自對某些問題的重構，重構的基礎是分析雙方的根本利益點。比如，在我們的假日例子中，如果將 “我們應該去山上還是去海濱度假？”這一初始方案替代為“我們在哪裡能找到釣魚和游泳的機會？”，那麼就可能會產生至關重要的轉折點。這一新構想成為搜索模型（search model）的基礎（Simon， 1957），該模型可以用來尋找新的選擇方案。
極難找到類似上述圖書館開窗事件的解決方案，能連接衝突一方和另一方所有的利益點。更常見的情形是，較為優先的利益點能得到滿足，而不太重要的利益點則被放棄。比如，妻子同意去內陸湖濱度假，就不得不放棄呼吸海濱空氣這一較低的價值，而丈夫則不得不放棄其觀賞壯觀山景的嗜好。
由此可以推斷，要提出搭建橋樑方案，往往必須掌握一些信息，即雙方利益的本質，以及這些利益的優先項。利益中的優先項有別於訴求中的優先項（後者用於提出相互合作的解決方案）。訴求是談判中衝突雙方提出的方案，即他們採納的立場，而利益是潛藏於這些訴求之下的關注點。
若想通過搭建橋樑而得到一種最為理想的解決方案，應該這樣使用上文提及的信息：在初始階段，一方的搜索模型應該包括雙方的所有利益。然而，如果這樣不能得出一項雙方均可接受的選擇方案，那麼該模型就應該摒棄掉那些優先性較低的利益，而重新開始新的搜尋。應該不斷重複這一循環，直到雙方達成一項協定。最終的結果雖不是一個理想的解決方案，但卻能為雙方接受。搭建橋樑尋求解決方案的過程中，拋棄那些優先性較低的價值，類似於相互合作尋求解決方案的過程中，拋棄那些優先性較低的訴求。然而，後者針對的是具體的提案，而前者針對的是潛藏於這些提案之下的利益。
通過搭建橋樑尋找解決方案的過程中，可以提出幾個重構問題：雙方的根本利益是什麼？這些利益中優先項是什麼？如何能實現雙方優先性較高的利益？
潛在利益分析
為了提出一項整合式解決方案，比如削減代價或者搭建橋樑，我們通常必須瞭解那些構成衝突一方立場（在削減代價的情況下），或者衝突雙方立場（在搭建橋樑的情況下）之基礎的潛在利益。
獲取對方利益信息的最直接的方法是，勸他們自己說出來。積極傾聽技術有助於達到這一目的，即“注意另一方的說話內容，當另一方語意不夠明確的時候進行詢問，並且通過複述他人的立場，從而不時檢查自己的理解是否正確”（Pruitt & Carnevale， 1993：42）。不過，這一技術存在2個問題。一是人們並非總是瞭解潛藏於其優先項之下的利益的精確屬性。他們在爭論中表現出的立場往往無外乎“感覺”最好。他們對自己的提案感覺良好，而覺得另一方的提案不容易實施，但並不知道確切的原因是什麼。比如，妻子可能覺得在海邊度假很舒服，而在森林裡度假就不舒服，但並不確定為何自己有這樣的感受。因此，她可能就無法清楚地說出自己的利益所在。
另一個問題就是擔心洩露自己的信息。衝突一方可能不願透露己方的利益所在，因為擔心另一方會用這些信息建立優勢地位——比如構建對己方的威脅。如果互相猜疑，這一問題就會浮現。比如，配偶一方不願意告知另一方，自己非常需要溫情，因為擔心對方在想要自己做出讓步的任何時刻，會撤回這種關愛。
幸運的是，除了讓人們直接談論他們的利益所在外，還能通過其他方法搜集這些信息。這些方法包括角色互換（role reversal）或者共情——衝突一方努力從對方的角度來理解問題。有些人的共情能力更強，而研究結果已經表明，共情能力強的人能找到更多的整合式解決方案（Neale & Bazerman， 1983）。還有一種方法就是“用第三隻耳朵傾聽”（Reik， 1952）——也就是說，注意另一方強調的觀點、情緒化的地點、忽略而並未提及的問題及其他情境下的行為（Fisher et al.， 1991）。還能向第三方詢問另一方的需要和價值觀。
利益之下的利益 如果只瞭解那些直接潛藏在衝突一方提案下的利益所在，還往往不夠。通常有必要尋找潛藏於這些利益之下的利益所在，或者潛藏利益之下潛藏利益的所在，以此類推。問題的關鍵是，利益的層次結構往往像一棵具有層次等級的樹，更基本的利益在下面支撐著那些更為表面化的利益。只要沿著衝突一方的利益樹往下挖掘的足夠深，那麼往往可能找到容易與另一方的利益發生連接的利益點。
圖10.1講述的是男孩試圖勸說父親同意他買一輛摩托車的故事，左邊是一棵利益樹，右邊列出的是父親與兒子衝突的利益點。樹的頂端是男孩最初的立場（買輛摩托車），該立場與父親的立場（不買摩托車）完全相悖。對男孩這一計劃進行分析後，我們發現了位於第一層級的潛在利益點：想要在鄰居那裡製造噪音。但這一利益點也與父親想要保持和平與寧靜的利益點相悖。對男孩立場的進一步分析，揭示了潛藏在第一層級利益點之下的第二層級的利益點：引起鄰居的注意。然而這一利益點再次與父親的利益點發生了衝突，因為後者希望默默無聞地生活。直到有人（父親、母親、男孩本人或其他人）發現，潛藏在男孩購買摩托車這一願望下更為基本的利益點是，給重要人物留下深刻印象的渴望，之後這一矛盾才得以解決。由於還存在著其他方法，既能給重要人物留下深刻印象，又不與父親的利益相悖——比如，出去參加高中足球隊這一搭建橋樑的解決方案，因此這一發現非常重要。在男孩優先之樹的底部是第四層級的利益點，即自尊。然而，由於雙方的爭論能在第三層得到解決，因而沒有必要繼續深入下去[24]。
圖10.1 父子衝突中兒子一方的利益樹
在剛才的例子中，我們很容易辨明男孩潛藏的需要和價值觀，因為他的這些訴求在邏輯上均來源於這些潛藏的需要和價值觀。然而，情況往往並非如此。訴求有時會被潛藏的需要替代，而非需要的邏輯延伸，這就需要進一步的挖掘。比如，衝突一方對另一方行為的抱怨，可能並非真正的問題所在，而是另一項更為緊迫的關注點合法或安全的替代品。因此，如果丈夫抱怨妻子總是下班很晚，以至於無法按時吃晚餐，那麼他實際上可能表達的是，妻子不再像從前那樣愛他。與抱怨妻子不再愛他相比，對延遲晚餐的抱怨聽上去更加合情合理，表達出來更為安全，更不會讓人感到尷尬，或者更容易說出口。或許丈夫自己心裡都可能不清楚，抱怨的原因究竟是什麼。
圖10.2 衝突未必涉及兩極對立（引自Fisher， Ury， Patton， 1991:74）
問題相同——意義不同 分析立場分歧之下的利益時，往往會發現，衝突雙方考慮的同一問題對於各自往往具有不同的含義。雖然表面上看雙方存在異議，但在真正想要得到的東西上，並不存在根本的對立。圖10.2展示了能為搭建橋樑留下空間的維度。
如果調解人發現，一方想要解決實質問題，而另一方只是想解決表面現象，矛盾就能化解（Golan， 1976）。在1973年十月戰爭中的一次停火發現，埃及第三軍被以色列軍隊包圍。於是，在唯一一條能將食品和藥品運送到第三軍的道路控制權上出現爭議，雙方似乎勢不兩立。調解方（亨利·基辛格）在對問題進行仔細分析之後認為，以色列要的是對該路段的實際控制權，而埃及想要的主要是以色列並未控制該路段的表面現象（以免返回國內尷尬）。於是找到了一項搭建橋樑的解決方案，即在該路段上設立3個聯合國檢查站（造成該路段為國際控制的假象），但保留了以色列對該路段的控制權，以及在第一個檢查站檢查卡車的權力，以確保這些卡車並未攜帶武器。
如果發現一方的關注點是眼前利益，而另一方的關注點是長遠利益，衝突也能得以解決。比如，在水牛城的公共汽車工人罷工事件中，調解爭端的市長發現，公交公司是因為預算問題而拒絕增加薪水，而工人的主要關注點是，未來幾年之內薪水是否上漲。因此，調解人建議，工人們即刻得到他們所提漲幅的一半，而在一年之後，當公司有機會向市政府要求提高票價之後，再得到所提漲幅的另一半。這就是另一種搭建橋樑的解決方案。
信念、敘述和隱喻 衝突一方提出的訴求和訴求之下的目標和價值觀，往往都基於他們建構世界的信念或假設。因此，對於那位想以摩托車給重要人物留下深刻印象的兒子來說，他必須相信鄰居是重要的人，而且製造噪音能給他們留下深刻的印象。
形成一套共同的信念或假設（即能為雙方認可），往往是問題解決策略奏效的關鍵，因為這會讓雙方互相瞭解，甚至會對對方的立場產生共情。因此，如果父親也認為，駕駛摩托車有助於提升兒子的自尊，尤其是如果他認為，這是滿足這種基本需要最好或者唯一的方法，就可能更願意讓兒子買輛摩托車。形成共同語言是邁向共同信念的第一步。
引發衝突的目標和價值觀，以及依附在衝突上的情感，往往有賴於衝突雙方對衝突和有關事件的敘述（Cobb， 2003）。衝突雙方各有說法，而且衝突加劇時，雙方對同一事件的闡述往往有天淵之別。因此，以色列對針對巴勒斯坦的軍事行動的解釋是，猶太人遭受的種族大屠殺以及曾經多次遭到阿拉伯人的攻擊，他們似乎在挑戰以色列作為猶太國家的生存權。而巴勒斯坦人則將己方對以色列的襲擊，解釋為以色列總想侵犯己方的領土和自由。
要領悟引發衝突的利益和信念，理解另一方的敘述是非常重要的一步。而要解決衝突，這種敘述必須得到矯正。對另一方敘述所表現出的理解，也能促進另一方的信任。因此，埃及總統安瓦爾·薩達特在1977年成功的耶路撒冷調解之旅中，參觀了大屠殺紀念碑，由此表明自己對猶太人敘述中的重要部分的尊重。
如果衝突雙方對衝突歷史和其他相關事件有著相同的敘述，那就向衝突的解決又邁進了一步（Rothman， 1997）。因此，德國承擔發動第二次世界大戰，以及在那場戰爭中實施的諸多暴行的責任，就可能有助於推動西歐的統一。然而，衝突加劇時雙方難以達成一致的敘述[25]。
對衝突及其處理方式的認識，也建立在那些用於瞭解衝突的隱喻基礎之上。隱喻是將某樣事物比作其他事物的說法。有些隱喻會強化衝突，使衝突的解決變得更為困難。我們以北愛爾蘭的困難局勢為例。長期以來，愛爾蘭共和軍將英國的行為視為“殖民主義”的表現，而英國政府則視愛爾蘭共和軍的行動為“犯罪行為”。這些極為負面的隱喻使得雙方的衝突難以得到解決。幸運的是，隨著和平進程的推進，這些隱喻逐漸得以消除。
使用錯誤的隱喻可能會妨礙棘手問題的解決。因此，這般隱喻，我們正捲入到一場“恐怖主義戰爭”，會將注意力從解決引起恐怖主義的人類問題上轉移出來，而集中到軍事對策上。更為中立，因而更有成效的說法可能是，“反恐主義運動”或者“打擊恐怖主義”。
使用共同的隱喻或者口號來描述衝突雙方的任務，可以推動談判雙方共同採用有效的問題解決策略。比如，在如何使用一片森林的多邊談判中，如果爭論各方都同意，他們正在試圖達成“健康森林”的“可持續發展”目標（Blechman et al.， 2000），那麼衝突的解決就會變得更為容易。
隱喻因文化的不同而有所差別，而談判的成功則部分取決於雙方到底有多瞭解對方的隱喻，以及如何運用這些隱喻。因此，蓋爾芬德和麥卡斯克（Gelfand & McCusker， 2001）指出，美國人傾向於將談判看成是 “運動比賽”，而日本人則將之視為 “家庭聚會”。這就使得雙方形成了不同的知覺和目標，而如果雙方不瞭解這些差異，就會妨礙跨文化會談的推進。
問題解決策略的實施程序
顯然，在大部分衝突中尋找整合式解決方案非常有意義。衝突一方應如何開始這一尋找過程呢——這一尋找過程應如何組織呢？這可以從創造性的問題解決方案中找到答案。
創造性的問題解決的步驟 接下來的一系列步驟有助於衝突一方在與另一方顯著的衝突中，尋找創造性的解決方案：
第1步：詢問是否真的存在利益分歧。前文對衝突的定義是感知到的利益分歧——即認為衝突雙方當前的期望值不可調和。這樣一種認知可能並不真實，這可能是誤解了客觀情境或者另一方的提案和利益[26]。如果衝突雙方都能明白這一點，那麼衝突就會消失，而解決問題就沒必要進行。因此，就邏輯上而言，問題解決的第一步是詢問雙方是否存在真正的利益分歧。
不實衝突的出現方式至少有3種。衝突一方可能已對另一方的意圖或期望值形成了錯誤的看法。比如有一次，一名木匠來到本書作者普魯特的家中，談及修理工作時，木匠要求支付50美元。當普魯特問他為何要付費時，木匠表示他擔心房主們會在他估算的基礎上申請保險費用，之後自己進行修理。當普魯特告訴他，自己不擅長使用各種各樣的工具之後，他就不收取這項費用了。第二，衝突一方可能會錯誤地認為，另一方有目的的行為將帶來原本可以避免的代價。比如，父母可能會反對在家裡舉辦十幾歲少年的聚會，因為預計到他們會製造噪音，直到他們瞭解到，預計的聚會會在他們不在家的時候舉行。第三，衝突一方可能認為另一方的目標獨斷專行或者違背情理，而實際上並非如此。比如，大學系主任認為自己在某些學生費用的分成上與繼續教育學院院長發生了衝突。最後，在“攤牌”會議上，院長認為繼續教育學院應該佔有更大的份額，因為其預算主要依賴“軟收入”。院長既然這樣說，那麼他先前所提的要求看來並非獨斷專行，而系主任也會就此覺得，衝突不復存在了。
第2步：分析衝突一方自身的利益和信念。設定合乎情理的高願望，並準備堅持到底。如果衝突一方斷定衝突的確存在，那麼下一步就是仔細檢查己方的利益所在——根本目標和價值觀。這不但能避免魯莽行事，而且不至於陷入瑣細問題的爭論之中。這一步可以運用上文介紹過的利益樹分析方法。這樣做之後，衝突一方還必須合理地設定與這些利益點相關的高目標，並準備堅持到底。簡言之，在根本利益點上，衝突一方必須既保持高期望，而且堅持不變。
我們談到衝突一方要定下長遠目標並且堅持不變，我們承認這會延續衝突，但也往往是形成真正的整合式解決方案必不可少的環節（Filley， 1975）。衝突一方必須保持高期望值，並且充分認識到，它們可能會與另一方的期望值不符。然而，必須補充的是，我們絕非鼓勵衝突一方魯莽行事。衝突一方一開始就應該抱有高期望值，但該期望值不能超過所有合理整合方案所允許的條件。如果期望值持續走高，時間就會流失，衝突可能變得非常激烈，而且會使另一方開始覺得解決衝突毫無希望，並因而退避（請看第4步）。
第3步：分析另一方的利益，尋找調和雙方期望值的方法。設置了高期望之後，衝突一方應該找尋調和己方和另一方期望的方法。換言之，衝突一方應著手尋找另一方觀點和整合式解決方案的信息。這時候，衝突一方可以提出我們先前曾經討論過的那些重構問題，並使用一種或多種搜索模型，努力實現衝突雙方都認為最重要的目標。
目前尚不清楚，在這5種整合式解決方案中，到底哪種更好或者更容易實現。因此，我們並不建議先入為主地搜索某種特定的整合式解決方案。正確的解決方案部分取決於可用的信息類型。如果衝突一方不能徹底瞭解另一方訴求之下的利益所在，就不能使用削減代價和搭建橋樑方案，而必須運用其他三種方案。衝突一方應該堅持同時尋求數種解決方案——比如，在尋求相互合作解決方案的同時，還尋求做大蛋糕。
有時，對另一方情況的信息瞭解過少，從而無法進行深思熟慮，提出整合式解決方案。比如，另一方可能會反對衝突一方的提案，但卻拒絕給出理由或者提出相反的提案。這種情況下，衝突一方只能採取試誤的策略（Kelley & Schenitzki，1972；Pruitt & Carnevale，1982），即提出一系列符合己方期望值的選擇方案，希望其中一項也能吸引另一方。
第4步：降低期望值並繼續搜索。如果在第3步，雙方未在合理的期限內達成協定，就應該做出如下選擇：衝突一方可以稍微降低期望值——也就是說，在優先性較低的問題上做出讓步或者乾脆拋棄那些優先性較低的利益——然後再度嘗試；如果衝突一方的搜索模型同時兼顧了雙方的期望值，也可以降低己方對另一方期望值的設想，然後在找到解決方案之後，再試圖說服另一方相信期望值的降低是可取的。
應該不斷重複第4步，直至雙方達成一項協定，或者有一方不得不撤出衝突。
剛柔並濟 上述第2、3和4步的系列策略具有剛柔並濟的特點。衝突一方在根本利益上應該保持堅定的立場——只有當這些利益顯然無法實現時，才能做出讓步——但在尋求另一方的利益並對這些利益予以回應時，也可以具有靈活性[27]。靈活性的一個重要表現是，衝突一方能靈活地實現己方的利益，從而能廣納新思想，調和己方和另一方的利益。因此，這項策略也可以描述為具有堅定的靈活性，即衝突一方對於最終結果保持堅定的態度，但在實現結果的方法上應該靈活變通。費歇等人（Fisher et al.，1991：54）的話語真正抓住了堅定的靈活性的本質：“執著於立場可能不明智，但執著於利益卻是明智的。這就是……你應該不斷努力進取之處。”[28]
剛柔並濟的策略往往在教養兒童的實踐中得以成功運用。明智的父母會給孩子設定嚴格的道德標準，並設定諸如清潔、安全和父母親內心的寧靜這些嚴格的最低目標。他們督促自己的孩子在這些價值觀的框架內生活，並對那些犯規的孩子進行訓誡。不過，父母也會同樣關注孩子的幸福，因而在價值觀如何實現這一問題上保持靈活性，允許甚至幫助孩子在父母價值觀的框架內達成自身的目標。比如，一名父親可能在兒子整理房間這件事情上要求嚴格，但在整理的時間以及方式上能保持靈活性。剛柔並濟策略的結果可能符合父母親的價值觀、親子的共同利益以及有利於建立和睦的親子關係。
剛柔並濟的策略與喬斯沃德（Tjosvold）的“建構性爭論”這一說法具有密切的關聯，後者指的是在合作目標的背景下公開差異（Tjosvold et al.，2000）。喬斯沃德對組織的研究表明，如果衝突一方表現出與另一方相反的立場，不但會引發另一方的好奇心，而且會促使另一方尋找潛藏在這一觀點之下的信息，這反過來會促使問題解決策略的成功。與西方人相比，生長在集體主義社會的中國人更不願意公開相反的觀點，但喬斯沃德發現，這樣做推動了整合式協定的形成，這一點與西方沒有什麼不同。
安排議程 剛柔並濟的做法以及與之相關的4步驟模型，有利於處理單一問題或者一組相關的問題。然而在雙方共同參與的問題解決會議上，如果要討論很多問題，就必須形成一項議程，言明處理各項問題的順序。安排這樣一項議程，有3種指導方針。
首先，盡早將較容易處理的問題提上日程，往往較為明智。這是因為成功的問題解決，一定程度上具有累積效應，因為早期的成功造成了這樣一種印象，即後期也可能取得成功——存在整合的可能。這並非是一項必須遵守的規則。有時存在高於一切的最重要的問題，其他大部分問題的解決都取決於此，或者該問題損害了衝突雙方的關係，使得雙方難以有效地進行對話。這種情況下，該問題就應視為“攔路虎”，必須首先加以解決，並從議程上移除（Weiss，2002）。
如果進行問題解決的討論，提出了相互合作的解決方案，就有必要同時考慮數個問題，從而使得衝突一方在某個問題上的讓步能換來另一方在另一問題上的讓步。這就是第2種指導方針，倘要擴大議程，納入那些看似無關緊要的事情，就往往適合這種方針。這種情況下，解決問題的雙方必須小心，不要陷入誤區，堅持認為在達成協定之前，所有攤到桌面上的問題都必須得到解決。我們倡導可以討論多個問題，而不是力圖解決所有的問題。
如果議程包含的項目太多，以至於要在不同的時間考慮那些可能相互交換讓步的問題，從而錯過了相互合作的機會，這時第3種指導方針就能派上用場。這種情況下，為避免勉強接受一項不大令人滿意的解決方案，雙方可以在問題解決開始時，堅持這樣一項基本原則，即直到所有的問題都得到充分討論之後，才能最終批准協定的所有內容。這樣就能根據後期談判的問題，重新考慮先前的問題。
搜索方案 考慮複雜議題時，通常必須使用雙重方法。在問題解決的早期，必須致力於制定一項最為重要的方案——即雙方共同目標的簡短聲明，作為通往最終協定的路線圖。此後，才能設計一份有效的議程，以便最終達成詳細的協定（Zartman， 1977）。如果未形成這份方案，雙方的議程就會深陷於各種細節，以至於失去動力，並撤出問題解決過程，或訴諸爭鬥之術。
看一個這類方案的例子。1978年，以色列和埃及進行戴維營對話後，薩達特前往耶路撒冷，這一行徑引起了世界的矚目，隨後達成了一項基本的協定。本質上來說，以色列同意從西奈半島撤軍，並開始商談巴勒斯坦自治問題，是為了與埃及簽訂和平條約。這一方案成為之後數年進一步磋商的基礎。
打破聯結 雖然偶爾也能達成完全的整合式解決方案（即雙方都能得償全部所願），但這類協定極為罕見。通常來說，衝突一方或雙方要找到部分的整合式解決方案，必須做出選擇性讓步。在執著堅持的同時，必須放棄某些訴求，降低特定的期望值，或者在特定的價值觀上進行妥協。
訴求、目標、期望值和價值觀往往捆綁在一起——也就是說，它們在心理上與其他的訴求、目標、期望值和價值觀聯結在一起。因此，要做出退讓，必須打破聯結，在此過程中，將心理上聯結在一起的項目分離開來。費歇（Fisher，1964）將這一過程稱為“分離（fractionation）”，而霍普曼（Hopmann， 1996）則將之稱為“分解（disaggregation）”。比如，1962年出現的古巴導彈危機，乍看上去只是一個單一的問題，即相對而言，美國和蘇聯孰強孰弱。然而，在13天的衝突過程中，這一完零和般的問題被雙方分離成若干小議題（如導彈移除的時間，美國對此的補償等）。這些小問題可以通過談判來解決，最終使危機得以和平解決。
我們再以因度假地點而發生爭執的已婚夫婦為例。如果他們找不到前述解決方案，打破聯結可能就能發揮作用。大部分夫婦都認為他們必須一起度假；也就是說，他們將度假與團聚的概念聯結在一起。對於某些夫婦而言，分離這兩個概念可能會得出最具整合意義的解決方案。而實際上，夫婦一起度假並非總是必要的。
隱蔽的問題解決
很多情況下，問題解決行為都具有重大意義。然而，如果另一方已經採取了爭鬥之術，不願意參加問題解決，又該怎麼辦？衝突一方在問題解決上所作的努力是否可能遭到對方誤解或者利用？
答案是肯定的。正如第3章所述，如果另一方並未準備好加入問題解決，衝突一方採用問題解決策略就會帶來3種風險。所有的問題解決行為都會帶來形象損失的風險——即造成這樣一種知覺：衝突一方軟弱可欺或優柔寡斷，因而願意全面退讓。事實上，這種知覺會促使另一方實施爭鬥行為，努力勸服衝突一方做出讓步，因而有損於問題解決。如果衝突一方對可能的協定試探著提出建議，還會帶來某種立場損失的風險。立場損失是這樣一種知覺，即另一方感知到衝突一方已經從先前的立場退卻了。第3種風險是信息損失，如果衝突一方說出了自己的利益所在，或者暴露出立場可以退卻的信息，就會發生信息損失。信息損失所帶來的危險是，另一方可能會利用這一信息進行威脅或者要求進一步的讓步。
解決這3種損失的辦法是採用隱蔽的問題解決（covert problem solving）策略。可以將問題解決戰術設想成一個從高度公開到非常隱蔽的連續體。在公開的一端是這樣一些舉措：公開探討可能的選擇方案；在某一問題上讓步，希望得到回報，另一方在其他問題上讓步；提出一項妥協或整合式解決方案。在隱蔽（隱而不現）的一端是4種基本戰術：幕後接觸、雙軌外交、通過中間人進行溝通和努力向對方發出信號。這些戰術允許衝突一方探索可能的解決方案，或者向公開的問題解決方向邁進，同時能讓衝突一方在這些努力不奏效時，拒絕承擔任何責任（Mitchell， 2000）。如果衝突一方經過此類試探後發現，另一方準備接受己方也能接受的解決方案，或者準備加入問題解決的進程，衝突一方隨後就會變得更加公開——即確信己方不必擔心形象損失、地位損失或信息損失。
隱蔽的問題解決的另一價值是，它能適應爭鬥行為。如果衝突一方既想探究問題解決或者某種問題解決方案的可行性，同時又想保持爭鬥的姿態，就可以採用隱蔽的問題解決策略。問題的關鍵是，公開的問題解決行為和激烈的爭鬥行為之間存在心理上的矛盾。這兩種表現所要求的態度截然不同。隱蔽的問題解決行為更容易與爭鬥行為共存，因為它也不太忠於合作。如果群體內成員都想要參加爭鬥，這樣做也不太會顯得不和諧。衝突一方很難在另一方部分正確的情況下，聚集起力量進行戰鬥。因此，採用隱蔽的問題解決策略的領袖，在公眾場合往往表現得好鬥——群體成員看不到問題解決行為。
隱蔽的問題解決通常發生在衝突升級之後的一段時間，此時衝突雙方到認識到僵局的存在。雙方各自都在摸索解決衝突的新辦法，但都不完全清楚對方的想法。對方也準備實施問題解決策略嗎？如果我方開始安撫行動，對方會報答抑或利用我方的主動讓步，將之轉變為他們的競爭優勢嗎？運用隱蔽的主動讓步，衝突一方能測試另一方實施問題解決的誠意，而不必冒太大的風險。如果另一方通過了測試，衝突一方隨後就能滿懷信心地轉向更公開的問題解決行為。
如果沒有可用的隱蔽方法，即使衝突雙方都想採用問題解決策略，也往往無法解決僵局，因為衝突一方找不到低風險的方法，以檢查另一方合作的誠意。
現在，讓我們更詳細地考察一下4種隱蔽的問題解決戰術。
幕後交往 幕後交往指秘密進行的、非正式的問題解決之討論。這些討論往往由一小部分人進行，討論情境通常較為輕鬆和中立，比如一起吃頓飯。幕後交往通常發生在談判期間，此時，衝突雙方在正式場合的態度看上去仍然強硬而又好鬥。在國際（Alger， 1961）、行業（Douglas， 1962）和國內商業（Pruitt，1971）領域的談判記錄中，都能找到此類交往的記載。有些談判完全是在幕後進行的，比如，1993年的奧斯陸談判產生了建立巴勒斯坦權力機構的協定（Pruitt et al.， 1997）。與通常在談判桌上進行的公開交往相比，幕後交往能更為靈活地提出整合式解決方案。
在正式談判的情境之外，也可能出現幕後交往。例如，埃及外交部副部長和以色列外交部長在摩洛哥秘密會面，為1977年埃及總統安瓦·薩達特歷史性的耶路撒冷之旅奠定了基礎（Stein， 1996）。
幕後交往能降低上述3種風險。立場損失問題很少會發生，因為衝突雙方通常都知道，在私下討論中提出的觀點並非官方立場，除非或直到官方證實這些觀點。形象損失和信息損失不能完全避免，但是如果參與者只是以個體身份說一家之言，而非代表組織，就能盡可能減少這些風險。這樣安排可以避免兩件事的發生：其一，問題解決行為被人視為群體成員準備投降的信號；其二，從非正式代表的言論推論出群體成員的需要和價值觀這類信息。此外，還可以安排組織內地位較低的成員（諸如技術專家）參加幕後會議，這些專家能解決問題，但不能認定他們一定能成為上司的代言人。這種做法能為預防後兩種損失提供額外的保障。如果幕後交往沒有進展，這些手段可以讓高層決策者拒絕承擔這些幕後言論的責任。
安排那些地位較低的人員參加幕後會議，並允許他們發表一家之言，這既有利也有弊。形象損失和信息損失的確能降到最低，但存在另一種風險，即由於這些人並不完全瞭解所在組織的觀點，或者他們闡釋意見時，得不到對方的完全信任，因而他們有效實施問題解決策略的能力要差一些。我們能做好兩個步驟的工作，將這一風險降至最低，即在非正式的問題解決討論之後，緊接著舉行更為正式的會議，以便做出實際的承諾。非正式討論可以增加衝突一方的信心，使其相信另一方真正有志於問題解決，或者找到能達成最後協定的方向，這都是非正式討論的優勢所在。正式討論可以做好幕後交往的收尾工作，將官方批准的印章蓋在最後協定上。
幕後會議還有秘密進行的優點，因而能淡出公眾的視野。這樣就能克服群體規範對與另一方溝通的限制，在嚴重升級的衝突中有時會存在這一問題。此外，參加幕後會議的人既能披露信息又能表明立場，而不用擔心盟友、第三方和群體成員的反應。這種靈活性在更為公開的情境中不太可能出現。
不過，秘密會議也有缺點。如果在會議上形成一項實際協定，那些未能參會的人可能就會變成“破壞者”，暗中破壞這一協定（Kriesberg， 1998）。因此，在秘密探索了可能的協定之後，只要有可能就應該將那些潛在的破壞者帶入談判進程。
雙軌外交 幕後會議有時會涉及雙軌外交——即公民私下或非政府組織的非官方交往（Diamond & McDonald， 1996；Montville， 1987）。我們以冷戰期間西方科學家和蘇聯科學家之間的帕格沃什（Pugwash）會議為例，該會議促進了武器控制的進程。與官方之間的幕後會議相比，雙軌會議不但更靈活，而且幾乎沒什麼形象損失、立場損失和信息損失。此外，與會人員往往持有與政府官員不同的觀點，因而可能會提出官方外交意想不到的新想法。這類會議還有一個優點，即能削弱衝突升級中經常出現的負面刻板印象（Jeong， 2000），並能讓雙方的大批民眾瞭解對方的目標和敘述。最近的一項研究表明，美國外交官越來越覺得，雙軌外交可以成為他們正式實踐的“單軌”外交的輔助（Chataway，1998）。
中間人的使用 如果幕後會議的風險看上去太大，或者衝突雙方不可能直接聯繫，那麼第三方有時會被當成協調問題解決的中間人。古巴導彈危機發生期間，美國新聞記者約翰·斯卡利（John Scali）就在美國和蘇聯政府間來回穿梭，傳遞信息（Young， 1968）。
與幕後會議相比，中間人調停能更好地保護衝突雙方，免遭形象損失和信息損失，因為並不清楚，中間人是否能代表派遣方的真實想法。即使他們看上去很好說話，衝突一方也不能確保，另一方真的準備做出大幅退讓。如果他們洩露潛在的利益點，衝突一方也不能確保這些信息是正確的，因而不能據此提出威脅。然而，中間人往往能找到雙方充分的共同點，並為另一方忠於問題解決的誠意提供足夠的擔保，以便讓衝突一方覺得，值得花時間與另一方開展更直接的交往。中間人也能提出新的想法，並因此而有助於雙方形成共同點；而且他們能在去升級化螺旋中起到協調作用（參見第9章末尾的討論）。
通過中間人所進行的雙邊對話，能避免爭論雙方的正面對抗，並因此避免了雙方關係潛在的摩擦。這就是集體主義文化頻繁使用間接渠道，來解決衝突的原因所在，這一點在第3章探討過[29]。發出和解信號 和解信號（也稱為隱態溝通或者符號語言）是表示願意做出特定讓步或採取其他合作行動的暗示。我們來看一下彼得對勞資談判雙方交流的記錄（Peter， 1952：18），當時中間人剛剛提出一項妥協方案，勞工薪酬每小時漲9美分：
弗雷澤和特納相互看著對方的眼睛，並未說一句話，卻在進行某種交流。在雙方眼神的交流中，雙方都在問：“如果我同意9美分，你也會轉而同意嗎？”弗雷澤說：“好了，為了阻止罷工，我們願意考慮一下。”特納點頭表示同意。特納按鈴叫秘書進來，記錄下一份協定備忘錄，緊張的局面消失了。
弗萊澤的眼神和試探性的陳述都可以視為信號。陳述要比眼神的含義更清楚，大概是因為眼神的交流讓弗雷澤確信，風險並不大，他能冒險一試中間人的建議，試探能否獲得對方的支持。這類行動就像打乒乓球一樣來回反饋，雙方的意見變得越來越清晰，在信號對話中這種情形極為普遍，而且與第9章末尾提及的去升級化螺旋緊密相關。
有效的信號必須既引人注目，又能拒不承認（Mitchell， 2000）。它必須引人注目，否則沒有效果。又能拒不承認，這樣才能在另一方並不打算接受信號所暗指的提案時，將形象損失和立場損失降到最低。否則衝突一方的談判立場就可能鬆動。
和解信號可以發出試探性的氣球，瞭解妥協提案或整合式解決方案的可行性，也能在提議啟動聯合性問題解決時，如果另一方不感興趣，將形象損失降至最低。然而，與幕後交往和中間人行為不同的是，發送信號很少能直接促成整合式解決方案的新觀點，因為它們無法用來表達複雜的想法。
勸說另一方加入問題解決的策略
如果衝突一方有實施問題解決的意向（無論是因為認識到衝突僵局的存在，還是因為真正關心另一方的福祉），另一方也有實施問題解決的意向，對衝突解決就會大有裨益。這有兩個原因，其一，衝突一方現在能使用更公開的問題解決戰術，確信另一方不會對此加以利用，這些戰術也往往會因此而更有效。其二，雙方聯合的問題解決——即雙方相互交換看法與價值觀等信息，並一起努力尋找雙方都可接受的解決方案——通常要比單方獨自的問題解決更有效。如果雙方都能心平氣和地坐下來詳談，就能找到一種搜索模型，該模型將代表各自利益真正的融合。
如上所述，如果衝突一方不能確定另一方實施問題解決的誠意，就往往會採用隱蔽的行動來試探。然而，這並不是唯一可行的辦法。衝突一方有時能採取主動，努力將另一方轉向問題解決的方向。
衝突一方要想順利完成後一項任務，關鍵是要公開表現出剛柔並濟的姿態（Komorita & Esser， 1975；McGillicuddy et al.， 1984）。先前我們曾指出，剛柔並濟的姿態有助於形成創造性的解決方案，而現在我們更認為，如果衝突一方明確地向另一方表露出這樣一種姿態，就會促使另一方跟隨衝突一方採用問題解決策略。