前面4章我們闡述了嚴重的爭鬥之術得以選擇及衝突升級的過程和原因。我們還討論了為何升級一旦發生就往往會持續下去。然而，不論使得衝突升級持續下去是何種機制，在某個時刻，升級的衝突總會結束。不幸的是，大多數美好的事物最終的確都將走向結束，但欣慰的是，大多數醜惡的事物也往往會走向結束。處於嚴重升級的衝突中的人彼此造成的傷害只有那麼多，而持續的時間也只有那麼長。本章的主題是要探討衝突升級結束和去升級化啟動的原因及過程。此外，經常會出現某種重要的轉型，成為連接升級結束和針對衝突解決而發動的最早和解行動的橋樑。我們還將關注這種轉型的本質。
為何衝突會停止升級
假設有兩個孩子為誰應該先騎一輛閃亮的新自行車發生爭吵。他們已經來來回回爭論了好長時間，兩人之間的衝突一直處於升級狀態。最後，他們開始互相推推搡搡。然而，這一過程在某個時刻停了下來，為去升級化所替代，通常可能有以下5種原因：
第一， 一方成功地壓倒了另一方，使得對方屈服。正如例子裡一個孩子吵贏了並且騎走了自行車。我們還可以回想一下第6章提及的監獄大戰的例子。毫無疑問，那名被打敗的犯人對結果感到很不滿意，但顯然那兩個打他的人卻並不這樣想。衝突之所以停止升級，是因為後者佔據了上風[1]。
第二， 一方能佔據單方面的優勢。假設其中一個孩子（衝突一方）只不過爬上了自行車的座位，並騎著它直到日落時分，衝突就結束了。衝突停止了升級——並非是因為壓倒了另一方，而是因為衝突一方已經佔據了情境優勢。
第三，雙方都避免發生進一步衝突，離開了自行車，轉而去幹其他事情。
第四，有權力的第三方（或者更多其另一方）介入了該情境，並實施了解決方案。比如，其中一個孩子的母親可能會扮演仲裁員，對此事進行裁決。
最後——我們還可以更加詳盡地闡述這一選擇——衝突雙方停止爭鬥，商定一種解決方案，這可能會借助第三方作為調解者的力量[2]。因此，孩子們可能會就衝突問題展開討論，並且同意輪流使用自行車，並通過拋硬幣的方法來決定誰先騎。
僵局認知
談判和調解通常源自對僵局的認知（perceived stalement），這種情形下，衝突一方（最好是雙方）能認識到，自己在衝突中無法再以某種可以接受的代價或風險來取得進展——想進一步採取措施，通過升級衝突而獲勝，是不可行的和/或不明智的[3]。如果衝突一方感知到，自己相對於另一方的優勢正在逐步削弱，或者另一方的優勢正在逐步增強，那麼僵局感就會加重。
在認識到僵局的某個時刻，衝突一方通常不會進一步升級衝突，儘管其可能還不願意採取行動，最終達成協議。這時衝突激化的程度可能已經到達了最大。對於衝突這艘動盪不安的方舟，僵局已是高水位標誌。水位可能不會再升高，但也沒有出現去升級化水位開始降低。
即使認識到僵局的存在，衝突一方仍有可能繼續採用爭鬥之術，以圖佔據優勢地位。至少在一段時間內，衝突一方的行為可能看上去並未發生變化，然而，衝突一方對衝突的展望可能會發生變化。雖然衝突一方可能還想“讓對方吃點苦頭”，但現在看來，這樣做無法獲得預期的結果，或者太過冒險。可能另一方會拒絕讓步，可能衝突一方的資源正在枯竭，也可能衝突一方的代價或風險變得讓人無法接受。無論何種原因，衝突一方都勉強接受了一個現實，即繼續衝突所帶來的傷害要大於解決衝突。出於這樣的現實考慮，減弱或解決衝突的曙光開始出現，尤其在另一方也有同樣認識的情況下。
衝突一方得出結論，自己身陷衝突僵局，其理由主要有4條，即爭鬥之術的失敗、必需資源的枯竭、社會支持的喪失及無法接受的代價或風險。
過去使用的爭鬥之術雖然有些成效，現在卻可能因為沒有刺激作用而失敗。也許衝突一方曾經過於頻繁地使用辯論說服和威脅戰術，過於堅持強硬立場；而另一方則發現這些行動不再令人信服或者值得注意。還有一種可能就是，正如兩個曾經住在一起多年的人，雙方都非常熟知對方的舉動和姿勢，以至於都不可能佔據優勢。一方所有的舉動都會遭到對方精心準備、瞭然於胸的回擊，攻防都顯得游刃有餘。
爭鬥之術所以達不到預期的目的，也與繼續爭鬥必需資源的枯竭有關。這就像拳擊手在多次被擊打到繩子那頭之後，變得傷痕纍纍且虛弱不堪一樣，衝突升級中的一方或者雙方只不過有心無力罷了。這既不是缺乏打敗另一方的決心，也不是不明白應該採取什麼行動。衝突一方最大的希望仍舊是將對方踢出局，並且在最後一分鐘抓住勝利。然而，這卻是不可能的了。口頭和戰術攻擊曾經很有威力和效果，但現在對對手幾乎沒有什麼影響。雖說這些武器還能再次用來做致命一擊，但是到現在為止他們實在是筋疲力盡了。
在一方陷入衝突僵局時，有幾種資源可能會枯竭。一種資源就如職業拳擊手所擁有的能量——繼續維持爭鬥所必需的身體上和精神上的活力會逐漸衰竭。在眾多競奪性的爭鬥中，另一重要的資源就是金錢——發動競爭而投入有形資產所需的持續財務能力。比如，在美元拍賣遊戲中（參見第8章），當投標者沒有更多的資金繼續爭鬥之時，拍賣就結束了。當兩名對手的供給線被切斷，爭鬥必定會走向結束。最終，時間本身也往往是一種有限的資源，一旦耗盡就會迫使競爭對手進入僵局。
衝突一方因社會支持逐漸減少而被迫陷入僵局，這也可能與資源的枯竭有關。為了維持與他方的爭鬥，衝突方往往要依賴選民或贊助者的支持。勞資談判之所以能在討價還價過程中堅持下去，是因為談判者仍能繼續得到他們所代表的組織的支持——即使這種支持可能是被動的。革命者通常會依賴他們試圖顛覆國家的外部盟友的支持——供給、招募、安全庇護以及其他類似事物。
盟友通常會超越爭執雙方，從更廣泛的角度來考慮問題，這有時會使得他們向爭論雙方施壓，要求雙方結束衝突[4]。即使那些職業拳擊手，也最好不要視為孤立的個體，而是經濟和社會利益的代表。拳擊手能否繼續比賽通常不是他們個人就能決定的。因此，衝突的升級往往會止步於僵局，因為衝突一方不再能保證獲得必需的群體成員或盟友的支持。
最後，存在一些重要的情形使得僵局明朗化，這是因為衝突一方得出結論，認為繼續爭鬥將帶來巨大的代價或風險，因而必須避免衝突進一步升級。可能組織內的成員會抱怨財富正在耗盡，或者抗議生命的逝去。還有可能發生的是，衝突涉及新問題和新人員，這會使與另一方的關係變得更複雜。如果衝突需要金錢支撐，而這些錢又是其他項目所急需的，機會成本也可能會成問題。或許可能會存有對未來災難的恐懼感（Zartman， 2000）。當鐘擺指晌午夜之時，衝突一方可能會不自在地覺得自己正走向不歸路——己方與另一方的關係將徹底破裂，第三方可能會利用己方的窮途末路，或者己方將遭到某些極具破壞力的武器的嚴重傷害或者打擊。
承認僵局
衝突各方通常意識不到自己實際上已經身處僵局之中。結構變化可能如此巨大——他們對敵人的仇恨或者激進的意識形態可能如此強烈——以至於他們充滿熱情地繼續著這場實際上必輸無疑的戰鬥。或許他們在認識上越來越深地陷入衝突——太專注於細節而看不到未來更黯淡的結局，或者堅守自己的承諾以完成先前的聲明，或者固執己見以證明先前的投入合理。
此種情形下，可能需要某種沉痛打擊[5]讓他們幡然醒悟——突出事件會彰顯其爭鬥獲勝的機會很渺茫，或者繼續爭鬥需投入的巨大代價和風險——災難或毀滅性的事件會激發當事人仔細地反思實際發生的一切。在國際關係中，沉痛打擊可能包括敵人衝破關鍵防線、大批生命突然死亡或者權力和領導合法性的突然喪失（Druckman & Green， 1995；Mitchell， 2000）。
對僵局的認知還可能伴隨群體或國內領導層的變動（Haass， 1990；Lieberfeld， 1999；Mitchell， 2000）。因此，政府的變化往往會導致領導層重新思考現有的衝突，並尋求和平解決方案。比如，戈爾巴喬夫（Gorbachev）擔任蘇聯領導人之後，冷戰的緊張狀態就開始變得緩和。德·克拉克（De Klerk）成為南非總統之後，啟動了各種具有廣泛代表性的選舉磋商。拉賓和巴拉克先後擔任總理之後，以色列和巴勒斯坦都開始了艱苦的談判。新領導人採納新思維通常有幾種原因。他們常常要比那些即將卸任的領導層更年輕，也更靈活；他們並對過去的決定沒有承諾義務，因而能進行廣泛的政策回顧；他們也通常會在任職初期，即上任後的“蜜月期”內為改變留有餘地。
古巴導彈危機
1962年發生的古巴導彈危機，可以稱為冷戰中最為驚心動魄的一幕，該危機使雙方都認識到陷入僵局。在危機發生前的數月，蘇聯已經開始將若干艘裝有中程導彈和核彈頭的船隻運往古巴，該行動的意圖清楚明確，即這些武器一旦部署好之後，將直接威脅美國東部的城市中心。清晰無誤的蘇聯活動照片證據呈現給了美國總統約翰·肯尼迪，並引起了他的注意，危機由此開始。總統隨即做出反應，威脅道，除非俄國人立即停止所有進一步的運輸行動，並且銷毀掉已經部署在古巴的武器和設施，否則將對所有蘇聯到古巴的船隻實施海上封鎖。蘇聯以沉默來應對這一威脅。這一幕成為兩國歷史上最具戲劇性的超級大國對立事件。
肯尼迪總統宣佈，海上封鎖將於10月24日（週三）付諸實施。美國派出巡洋艦和航空母艦進入到古巴海域。快到上午10點之時，發現了兩艘蘇聯船，正朝著800公里外的檢疫站行使。這兩艘船，“加加林”和“科邁爾斯”號駛近邊界附近，一艘蘇聯潛艇開到兩艘船之間的位置。美國航空母艦“埃塞克斯”號接到命令，向潛水艇發出信號，示意其升至海面以上並說明自己的身份，如果對方拒絕將投放深水炸彈。
總統的兄弟羅伯特·肯尼迪在其感人的紀實書籍《十三天》（Thirteen Days）中，從自己的角度詳細描述了整起事件（Kennedy， 1969：69-70）：
我認為這幾分鐘是總統最為關注的嚴重時刻。世界已處於大規模毀滅的邊緣了嗎？這是我們的過錯嗎？是錯誤嗎？還有什麼該做的事或者說不該做的事嗎？他把一隻手伸到臉上，蒙住了嘴。他鬆開了拳頭又攥緊了拳頭。他的臉好像拉長了，他的眼睛出現了痛苦的神情，幾乎變成了灰色……我們已經到了必須做出最後決定的時刻了。
當天上午10:25，傳來了消息，蘇聯船隻出現故障擱淺在水中。總統立即下達命令，不得阻止或攔截任何蘇聯船舶，給這些船舶以回航的機會。羅伯特·肯尼迪做出了以下結論（Kennedy， 1969：72）：
於是我們又重新回到細節問題的討論上來。會議以低沉的聲調進行下去。每個人看上去都像是另外一個人了。世界好似一度停滯不動，而現在又開始轉動起來。
1962年10月美國和蘇聯都有大量的機會和豐富的資源，在古巴海岸線之外的領域繼續各種爭鬥。然而，雙方都意識到，這樣做的代價和風險太高，以至於不可能持續爭鬥。持續的危機給雙方帶來的代價都很高——無論在金錢、人力還是對解決其他緊迫問題的干擾都是如此。最為重要的是，核災難很可能在所難免。結果導致了典型的僵持狀態，雙方都盡最大的勇氣在衝突升級的道路上盡可能走得遠些。在這場面對面的對抗之後，雙方著手進行談判，最後簽署了這樣一項協定，即美國承諾不入侵古巴，條件是蘇聯承諾撤銷和銷毀其在古巴所部屬的導彈[6]。此外，這一事件對雙方的震動是如此之大，以至於出現了一個“緩和”時期，期間雙方通過談判還達成了其他幾項協定。
去升級化如何開始
迄今為止，我們已經描述了衝突一方認識到衝突僵局存在的原因——也就是說，為何衝突一方可能得出結論，認為衝突無法忍受，應該盡快結束。然而，一旦衝突一方感知到僵局，接下來又會發生什麼？
首先，衝突可能不會有多大的好轉。衝突一方心有不甘地認識到，自己無法在可接受的代價和風險之內戰勝對方，然而又不願意讓步或退避，將勝利拱手讓與對方。即便稍作讓步，對於衝突一方的自尊都是一種打擊，很有可能表示己方向另一方示弱。另一項選擇退避無異於屈服，也難以接受。
現在只剩下問題解決方案了。問題在於如何開始實施這一方案。衝突一方不但進退兩難，而且很可能會譴責另一方給自己帶來了不幸。然而，衝突一方也開始意識到沒有另一方的同意，己方也無法得償所願。很顯然，衝突一方只有提出一項另一方覺得可以接受的方案，才能得到另一方的同意。
衝突僵局認知最重要的結果是，衝突一方被迫接受另一方為己方相互依賴的合作者，而不得不與之進行某些交換。對於衝突一方而言，另一方並非可以愉快合作的朋友，而是令人鄙視的敵人，自己與之合作是迫不得已。（當有人問溫斯頓·丘吉爾，大英帝國為何決定與蘇聯結盟以打敗納粹德國時，丘吉爾這樣回答道，“為了打敗納粹，我會與魔鬼結盟”。）衝突一方嘗試走出僵局時，因為要解決衝突，往往將對方視為必須要與之打交道的惡棍，對方又是不得不迎合和依賴的敵人。這就為去升級化和談判打開了大門。在此，談判可以定義為“兩方或多方之間的討論，其目的顯然是為了解決利益的分歧（Pruitt & Carnevale， 1993：2）”[7]。
談判是一種溫和的公開衝突，它的戰略選擇與其他衝突並無二致。談判與其他衝突行為的差別是，談判有可能解決甚至徹底根除衝突。
冒著過於簡單化的風險，我們可以說，談判往往會表現出兩種極端形式：要麼衝突各方劍拔弩張地對峙，使用言語的爭鬥之術力求獲勝；要麼肩並肩地站在一起，聯合起來解決問題。談判通常先表現為第一種形式，然後過渡到第二種形式，雖然並非總是這樣；也就是說，談判開始會表現為充滿爭議的利益交換，之後才會變為更具合作性的磋商。衝突各方試圖走出僵局之時，他們首先會利用談判來獲取競爭優勢，而如果對抗策略無法達成一致意見，他們會轉而採用問題解決策略。
樂觀主義精神
要想衝突一方參與談判，不但要使其認識，雙方要解決衝突僵局必須相互依賴，而且還要對成功抱有樂觀主義（optimism）精神（Pruitt， 1997）[8]。首先，這種樂觀主義精神可以基於工作信任（working trust）[9]，即相信另一方只要有機會，就會採取合理化行為。如果缺乏這種信任，衝突一方將繼續爭鬥，而不會參加漫長而無果的談判活動，因為參加談判可能會被對方誤解為示弱。工作信任可能源自這樣一種感覺，即另一方認識到僵局的存在——另一方像衝突一方一樣，認為獲勝的希望渺茫，而且/或者憂慮衝突持續帶來的代價和風險。工作信任還可能源自某種信念，即相信衝突一方以及/或者另一方的期望值已經下降到雙方可接受的範圍之內。（衝突僵局裡期望值往往會因無法達到而下降）。工作信任是影響感知到的共同之處（PCG）的因素之一，這一概念曾在第3章中介紹過。
要想讓衝突一方在談判開始之後堅持下去，樂觀主義精神最終必須建立在感知到的問題解決之道上，即相信衝突雙方實際上正在達成一項雙方都可接受的協定。換言之，隧道盡頭是光明。這是影響PCG的另一個因素。
樂觀主義精神還包含這樣一種信念，即衝突一方相信自己正在和另一方的有效代表打交道——有效代表指那些在另一方政治光譜（political spectrum）中佔據足夠部分的人，如此談判協定才能持續。沒有有效的代表，任何談判都毫無意義。
迄今為止，我們詳盡地探討了衝突一方，而極少提及另一方。然而，要真正啟動談判進程，衝突雙方都必須做好放棄衝突升級的準備，並嘗試不同的做法。此外，雙方還必須保持一定的樂觀態度。如果雙方都能認識到，他們都陷在衝突僵局之中——即他們的獲勝幾率很小，並且/或者要獲勝所承擔的代價和風險過高——那是再好不過的。但實際上，只要有一方（我們稱之為“衝突一方”）能這樣看問題，並將自己的願望降到某個點上，從而讓另一方開始樂觀地認為，能找到一種可接受的解決方案，那麼就已足夠。比如，南非白人政府與黑人之間的談判之所以能進行，並最終導致南非建立了一個以黑人為主體的政府，就是因為當時的白人政府很悲觀地認為，己方在與黑人的衝突中難以取勝（同時還受到外部世界反種族隔離政策壓力的影響），於是降低了己方的期望值，從而讓非洲國民大會（African National Congress，代表了大部分黑人）領導人開始樂觀地認為，能通過談判實現自己的目標。只有政府認識到衝突僵局的存在；同時，非洲國民大會（正確地）判斷出它將取得勝利，才能真正走出衝突僵局。幸運的是，為了南非的和平，非洲國民大會的期望值完全限制在這一時刻，即他們的期望與政府部分一致[10]。
中東的僵局和談判
僵局認知和樂觀主義精神，對於啟動並維持談判至關重要，最好的證據莫過於1973年10月發生的中東戰爭（“十月戰爭”）的餘波。戰爭始於埃及和敘利亞同時針對以色列發起突然襲擊，突襲的結果令世界震驚，而當時以色列大部分人正在過猶太教最為神聖的節日——贖罪日。埃及和敘利亞軍隊長驅直入，進入自1967年“六日戰爭”以來一直隸屬於以色列的佔領區，即西奈半島、約旦河西岸以及具有重要戰略地位的戈蘭高地，取得了令人矚目的勝利。“十月戰爭”最終變得有利於以色列，但這一局面出現在戰敗給以色列帶來嚴重的恐慌之後。
扎特曼（Zartman，1981）在分析這一時期的局勢時指出，在戰爭結束之時，以色列、埃及和敘利亞已經在很多方面陷入了衝突僵局之中。一方面，他們已經對雙方的軍事力量對比有了真實的瞭解。以色列發現，自己有可能（至少暫時地）會被勢均力敵的對手所打敗，而埃及和敘利亞則發現，他們最終無法打敗以色列。此外，以色列還發起反攻，將埃及軍隊團團包圍。另一方面，以色列擁有西奈領土，但其合法性卻沒有得到阿拉伯鄰居們的承認。從埃及和敘利亞的角度看來，他們雖然不擁有領土，但卻擁有兩大優勢，一是自己這方的兵力日益增長，二是他們有能力拒絕承認以色列的合法主權國地位。
緊接著，美國國務卿基辛格介入這一緊急的國際局勢，花了幾個月的時間，來回穿梭於以色列和其對手之間，扮演著調停人的角色。他不斷強調，雙方正處在衝突僵局之中——任何一方都沒有希望，能通過強制手段取得半點進展，而他們現有的這種力量均衡狀態，卻可能讓雙方做出妥協和讓步。此外，在調停過程中，他從那些容易解決的問題入手，使雙方談判者覺得談判將會成功。如此，基辛格維繫著一種僵局感，並且帶來了樂觀主義元素——即讓雙方相信，只要他們跟著基辛格走，就會在部分原則上達成一項雙方都能接受的協定。扎特曼這樣描述基辛格這方面的技能：
甚至當基辛格營造雙方的僵局認知時，他真實的戰術技能也同時來自於這樣一種能力，即讓雙方確信，妥協不單在理論上可能，而且無論如何，妥協都要優於可怕的單邊行動或者不作為（Zartman， 1981：152）。
擺脫困境
我們在第6章和第8章花了很多篇幅講述結構變化，這些變化發生在衝突升級的過程中，並使得升級得以持續。即使在衝突雙方都認識到僵局的存在，並對衝突的發展持樂觀態度，因而談判的情境已經成熟的情況下，這些結構變化仍會阻礙衝突的去升級化和談判進程（Coleman， 1997， 2000）。那麼，如何逐漸消減這些結構變化，直到談判得以進行呢？在各種文獻中，學者們曾經討論過三種方法：接觸與溝通、高端目標的設定以及單方的調解舉措。前兩種方法可以由衝突一方或雙方實施，也可以由欲伸出援手的第三方實施[11]。第三種方法則要求衝突單方面採取具有一定風險的行動。
接觸與溝通
敵對雙方的直接接觸，以及伴隨而生的溝通過程，具有很多益處。首先，接觸與溝通使衝突一方有機會解釋己方的行動和提議，否則會招致對方的防禦反應或報復行動。第二，接觸與溝通有助於衝突一方瞭解另一方的動機、耐性等特點；這不但能增加信任，而且能讓衝突一方在行動時打擾另一方。第三，接觸和溝通允許雙方採用問題解決戰略，因而實質問題和程序問題都能得到解決。如果缺乏這樣的討論，那麼為了達成雙方能共同接受的方案，衝突雙方必須不斷嘗試，也會犯很多的錯誤，這就造成了諸多意想不到的困難。想要達成某種整合性的協定，最可靠的方式是討論雙方的需求和優先問題。第四，接觸與溝通有助於揭除去人性化的面紗。衝突一方不再將另一方視為邪惡的敵人，熱衷於給己方製造痛苦，而是視為和自己同樣飽受衝突之苦的同類。這種“人性化”能培養對另一方的同情心，創造機會將另一方納入己方的道德社區（moral community）。最後，接觸和溝通有助於增長人際吸引力，有助於積極關係的發展。研究表明，接觸與敵對相比，通常能促進吸引力（Drolet & Morris， 2000; Miller & Brewer， 1984; Zajonc， 1968）。
儘管接觸和溝通具有這些潛在優勢，卻不應視為解決所有衝突升級的靈丹妙藥。在激烈的衝突中，它們往往會變得毫無用處，甚至還會起到負面作用（Rubin， 1980）。如果衝突一方並不信任另一方，或者太過憤怒乃至對另一方可接受的所有解決方案都不予考慮，就不會善用可能的溝通渠道（Deutsch，1973）。這樣，一方使用溝通渠道也往往是為了威脅或者欺騙另一方，而不是推動問題的解決（Worchel， 1979）。實際上，衝突嚴重升級時，群際接觸會加強內群體的認同感，而對外群體成員會愈發擔憂（Greenland & Brown， 2000；Pettigrew， 1998）。此類情境下，溝通可能會充滿火藥味，而雙方的交流會充斥憤怒和侮辱。
本書第2章提及謝裡夫的男生野營實驗，我們觀察到了這種效果（Sherif et al.， 1961；Sherif & Sherif， 1969）。在營地裡，兩群男孩分別住在不同的小木屋，並且鼓動他們相互挫敗對方，因而引發了嚴重的敵意和爭鬥。此後，各屋男生的接觸即便不具競爭性（比如在同一個食堂裡吃飯），也會導致爭吵和相互起外號，這些行為會激化矛盾。那些身陷痛苦的親密關係中的情侶，也往往會表現出同樣的效果（Gottman & Levenson， 1988；Noller & Fitzpatrick，1990）。
這些觀點削弱了接觸和溝通的價值，但並不是說這種衝突管理方法毫無效力。比如，有研究者建議，如果衝突一方對另一方感到非常惱怒，那麼在溝通產生效力之前，需要一段冷靜期。或者一定時間內，可能需要調解人穿梭於衝突各方之間，在直接接觸發揮作用前，先改善雙方形象，為達成協定打下基礎。或者，在處理群際關係之時，可能有必要在正式談判開始之前，衝突各方的溫和派先進行廣泛的非正式接觸[12]。
在其他問題上的合作：高端目標
在實驗了多種衝突解決方法（包括給雙方提供接觸和溝通的機會）均未獲成功之後，謝裡夫及其同事終於找到一種方法，能成功化解野營地兩個小木屋男孩之間的敵意。這種方法就是，讓孩子們進行合作，共同解決那些與雙方衝突本身無關的問題。比如，輔導員老師故意讓野營地的水供應系統出現故障。這些男孩們不得不在一起工作，拆開水塔，並將水塔搬到一輛卡車上，送到城裡去修理。這些任務的完成逆轉了先前的衝突升級，在兩組之間建立了聯繫。
謝裡夫稱這種方法為高端目標（superortinate goals）的設立，因為該方法要提出一項衝突雙方共同認可的目標，並且憑借任何一方一己之力都無法單獨完成。最常見的高端目標是共同敵人的出現。正如普什圖族[13]諺語所云：“我反對我的兄弟們；我的兄弟們和我反對我的表親們；我的兄弟們、我的表親們和我反對外人。”二戰期間，我們能看到這種現象的發展。當美國和蘇聯面對納粹德國這一共同敵人時，負面情感迅速轉變為正面情感，而二戰結束後，雙方的情感迅速惡化，而近期美國認識到，雙方都面臨國際恐怖主義這一新的共同敵人，積極情感再次復活。
擁有高端目標，並且為高端目標努力，會加強衝突一方與另一方的聯繫（Johnson et al.， 1984）。這種現象發生的方式有幾種。其一是遵循心理平衡原則——敵人的敵人即是朋友（Aronson & Cope， 1968）。其二是減少群體間差異的突出性；朝著共同目標努力的人容易產生共同的認同感。某種意義上，他們是同一群體的成員，因而不太可能相互敵對（Bettencourt et al.， 1992；Gaertner & Dovidio， 2000；Turner， 1981）。其三是隨著衝突一方對另一方日益瞭解，減少了對外群體成員的擔憂（Islam & Hewstone，1993）。其四是一種強化機制；當我們一起工作時，每個人都會回報另一方，由此會使另一方產生親切和感激之情。追求高端目標也意味著，衝突一方將自己視為代替另一方工作的代表，這種觀點，不但可能會培育出對另一方的積極情感，而且會克服對形象損失的擔心，而對形象的擔心往往是衝突僵局的特徵。
大部分情況下，高端目標對穩定非常有利，但也有例外。如果為實現目標而形成的合作未果（比如共同的敵人獲勝），那麼這種聯合就可能會分崩離析，而接下來會發生爭吵，責備哪一方該為失敗負責。如果雙方關係本來就很緊張，那麼這種爭論尤其可能發生，因為先前樹立的形象往往會留下陰影（Worchel et al.， 1977；Worchel & Norvell， 1980）。
衝突情境下，如何建立高端目標？有時高端目標的確立乃是迫於形勢，比如，兩個國家同時遭到第三方襲擊。有時衝突雙方可能會設定此類目標，以便努力化解衝突。比如，一對已婚夫婦決定生養孩子來挽救他們的婚姻[14]。高端目標的設定也有可能源自第三方，比如，一名老闆可能會安排兩名爭吵的員工在聖誕晚會上一起工作。
在衝突升級中，衝突雙方彼此非常敵對，通常難以達成共同的目標，或者勸說他們合作。爭鬥之人很難在任何事情上達成一致意見，即使是那些為抑制爭鬥而設定的高端目標。因此，就像接觸和溝通一樣，也不能把高端目標視為解決所有衝突升級的靈丹妙藥。然而，在從僵局到去升級化，進而問題得到解決這一痛苦過程中，高端目標還是有一定的作用。
單方的調解舉措
上述兩種方法都有其價值，但都需要另一方的順從或者協作。接觸和溝通要求另一方樂意與衝突一方打交道或者對話。衝突一方要想和另一方一起為某個高端目標努力，那麼也必須以另一方願意與己方一起工作為前提。這裡的難點在於，有時候雙方的關係太過緊張，乃至另一方不願意和衝突一方發生任何聯繫。
這種情況下，衝突一方只能主動出擊，自身做出合作姿態，並不強求另一方默許。衝突一方採取此種單方的調解舉措，就是為了加強另一方對己方的信任感，從而開啟富有成效的溝通和合作。
單方的調解舉措可以只在小範圍內發生，旨在測試另一方的心理狀態，而這種測試既安全又不易覺察。如果另一方也認識到衝突僵局的存在，且做好了解決問題的準備，就可能會注意到這些舉措，並作出回應。然而，實際上，那些最能引起對方興趣的舉措，卻往往規模龐大而且引人注目，旨在打破自身在另一方心目中的敵對形象，扭轉其他深度的結構變化。
奧斯古德（Osgood， 1962， 1966）將那些引人注目的調解舉措概述為一種策略，稱為“緩解緊張局勢過程中漸變且要求交互的舉措（GRIT）”，要求衝突一方採取一系列吸引眼球的行動，旨在逐步消除對方的不信任感和其他結構變化，開啟積極性行動和反應的去升級化螺旋。
下面是一套有關這些舉措的有用指南（Aggestam & Jonsson， 1997；Hopmann， 1996；Lindskold， 1978；Mitchell， 1999， 2000；Stein， 1996）。
● 舉措應該既清楚明白又出乎意料，以引起對方的注意，挑戰其先入之見，因而促使對方重新思考衝突局勢。
● 舉措應該是自願採取的，而且是不可逆轉的，為了避免對方將這些舉措詮釋為一種廉價的把戲，衝突一方應該付出某種代價或者承擔某種風險。
● 舉措實施之前，應該公開宣告，以表示己方正在努力緩解緊張局勢，而且應該鼓勵另一方回應。
● 即使另一方並未對系列舉措做出回應，衝突一方也應該繼續實施這些舉措，以便讓這些努力看上去更像是一種政策變化，給另一方充足的時間重新思考其策略。
● 應該獎勵另一方的合作行為，獎勵大小應與其合作的程度掛鉤。
● 如果另一方誤解這些措施，或者企圖得寸進尺，繼續升級衝突，那麼衝突一方應該準備予以反擊。
舉一個例子說明單方的調解舉措。1977年埃及總統安瓦爾·薩達特（Anwar Sadat）飛往耶路撒冷。薩達特說，這次行程是為了緩解緊張局勢（也就是說，是為了增進以色列對埃及的信任），為雙方談判鋪平道路。顯然，他認為先前兩國之間的衝突升級和戰爭主要源自衝突螺旋，在這一螺旋中，雙方相繼將對方視作仇敵。薩達特總統的舉措與上述指南中的前三條相符，既出乎意料又不可逆轉，而且提前宣之於眾，表現出解決衝突的誠意。很顯然，薩達特為這次行程付出了昂貴的代價，他疏遠了其他阿拉伯世界國家和自己國家的部分民眾（Stain， 1996）[15]。因此，我們很難懷疑他關注和平的誠意。實際上，耶路撒冷之行似乎已經贏得了以色列人相當的信任（Kelman， 1985；Mitchell， 2000）。雖然這種信任感並不能保證解決所有的問題，但卻有助於重啟談判，並獲得成功。
還有一點很重要，薩達特是在1973年中東戰爭發生之後去耶路撒冷的。如果這次行程發生在戰爭之前，那麼以色列未必會將之視為調解舉措來進行回應。在開戰前，埃及的軍事力量看上去並不強大，因而以色列並不認為自己處在衝突僵局之中。作為中東的“支配力量”，以色列幾乎找不到任何理由，來尋求一種雙方均可接受的方案來解決埃及問題。此外，薩達特的舉措很可能被以色列詮釋為一種軟弱的標誌，而非改變心意的證據。然而，在遭到埃及襲擊之後，以色列準備重新審定其策略，而幾乎不再會將薩達特的行為誤會為示弱。
問題的關鍵在於，薩達特的調解舉措成為“強硬卻具有和解性”的更大戰略的一部分（第10章詳述）。與以色列開戰，薩達特首先發出了這樣一條強硬信息，即堅決維護埃及的根本利益。以這樣一條信息為背景，薩達特後來的耶路撒冷之行所體現的和解信息，才會比單獨發送和解信息更可能奏效。
當然，在這樣一種衝突高度升級的關係中，和解信息往往難以傳遞給對方，因為升級本身已經給對方帶來了重重疑慮。因此，通常很有必要採用一項引人注目且事先協商好的減壓方案，包括吸引眼球的單邊行動，比如薩達特的耶路撒冷之行。
單方的調解舉措還有一種特殊形式是道歉，衝突一方就己方先前已經採取的行為向另一方表示歉意。衝突一方一聲真誠地說聲“對不起”，往往會消除另一方的復仇願望（Kim & Smith， 1993），因而能加強另一方對己方的共情（McCullough et al.， 1997），打開寬恕及和解的大門（Fisher， 2001）。最為重要的是，道歉具有分水嶺的作用，將過去發生的種種不悅事件與未來事件暫時分離開來。所謂“度盡劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”——道歉能終結嚴重的衝突升級時期，開啟全新、寬鬆的問題解決時代。
可以肯定的是，道歉亦非解決衝突升級的靈丹妙藥。如果道歉的時機不當，或者不夠真誠，那麼道歉很可能就會引起對方的猜忌。而且，如果曾經給對方造成的傷害較為嚴重，那麼即便衝突一方的道歉既適合時宜又足夠真誠，只有道歉也可能不足以創造出問題解決的氛圍（Yamamoto， 1999）。此外，道歉意味著對外公開承認，己方要承擔傷害另一方的責任（Ohbuchi et al.， 1989；Tavuchis， 1991）。對於衝突一方而言，忍受這種公開的恥辱，以及承擔隨之發生的金錢或法律責任，可能會比持續衝突遭受的傷害更大。然而，我們不但能使用這一簡單而有力的工具，而且應該更為經常性地使用，以改善衝突關係的氛圍。
去升級化螺旋：越陷越深過程的建設性使用
如果單方的舉措形成了去升級化的螺旋，那麼這些舉措就是成功的。這種情況下，雙方交替進行的一系列調解行動，會讓雙方互相建立起足夠的信任感，進而使得談判看上去切實可行。在這樣一種去升級化螺旋中，每一行為都是為建立信心而做的，鼓勵對方做出回應行為。去升級化螺旋是衝突螺旋的反面，後者在升級的發展過程具有重要作用（參見第5章）。
本書的作者普魯特（Pruitt， 2000b）將去升級化螺旋描述為一種“求偶之舞（courtship dance）”。他舉了個例子對此加以說明，這一例子似乎發生在1998年北愛爾蘭和平協定談判之前的數年。衝突一方是愛爾蘭共和軍及其黨羽新芬黨（Sinn Fein），二者都是主體為天主教的組織，而另一方是英國政府。新芬黨當時的領袖是傑瑞·亞當斯（Gerry Adams）。顯然，舞蹈的引領者是第三方，即溫和的社會民主和勞工黨（天主教占主體）領袖約翰·休謨（John Hume）。令人驚訝的是，當軍事行為仍在繼續之時，這一去升級化螺旋的確發生了。該螺旋的發展過程如下：
● 1988年，新芬黨發出了該黨正在重新審視其政策的種種信號，這些信號中最顯著的就是休謨和亞當斯對話（亞當斯和休謨就如何解決衝突問題展開了一系列備受關注的討論）。
● 1989和1990兩年間，英國負責北愛爾蘭事務的國務卿彼得·布魯克（Peter Brooke）舉辦了和解會談，他指出英國在北愛爾蘭問題上並未有包藏私心的經濟或戰略利益，而且如果愛爾蘭共和軍放棄武力行動的話，英國將回報以“富有想像力的步驟”。在休謨的推動下，布魯克發表的這些言論，挑戰了新芬黨對英國的部分刻板印象。雖然武力行動仍舊在繼續，但是愛爾蘭共和軍的確宣佈，在1990年聖誕節停戰三天。
● 1992年，新芬黨發佈了一份題為“為了愛爾蘭的長期和平”的和解聲明，接著在9月休謨勸說亞當斯發表聲明，宣佈新芬黨“將比從前更願意為問題的解決開闢新的道路”。
● 1993年10月，英國與愛爾蘭聯合發表《唐寧街宣言》。英國宣佈，如果愛爾蘭共和軍停止武力行徑，那麼就會“開啟新的大門”。該宣言發佈之後不久，英國首相梅傑指出，如果愛爾蘭共和軍停止武力，他將願意和新芬黨進行對話。
● 最後，1994年8月，愛爾蘭共和軍宣佈停火，並呼籲進行談判。
雖然雙方花費了數年時間才開始最後的談判，但在這些年中，這一去升級化螺旋（伴隨著那些秘密的幕後談話）卻一直引領著雙方走向談判桌。由於諸多敵對事件的存在，而且這些敵對性事件性質又如此嚴重，因此這一螺旋花費了很長的時間才得以完成。這一螺旋之所以獲得成功，是因為雙方都認識到僵局的存在，都願意接受談判，這推動了雙方積極回應彼此的調解舉措（Pruitt，2000b）。
去升級化螺旋有時會包含積極的越陷越深過程，這與第8章結束時提及的那種病態的越陷越深現象剛好相反。當衝突各方都致力於某種無法逃避的去升級化模式時，就會發生積極的越陷越深現象。在先前的階段中，和解的勢頭已然建立起來，當事人各方也已開始感覺到，他們在去升級化系列中投入太多，以至於無法放棄。
總結和結論
所有的衝突升級最終都將結束，衝突一方可能取得了勝利，或者雙方共同撤出衝突，或者通過仲裁解決爭端，或者通過談判達成一致。本章的重點是，到底在何種條件下，以及通過何種過程，能產生最後那種結果——去升級化和談判解決。
我們展示出這樣一個成熟的理論，即去升級化和談判的開啟可以追溯到僵局認知和樂觀主義精神的結合，認為最少能達成一種可接受的解決方案。認知到僵局的存在意味著，衝突一方認為己方依賴於另一方，且不能強制另一方予以合作。僵局認知可能源自以下任何一種或所有的條件：爭鬥之術的失敗，使用這些戰術所必需的資源的枯竭，失去同盟的支持，以及代價或風險變得難法接受。樂觀主義精神可能源自工作信任——衝突一方感到另一方不但和自己同在一條船上，而且也準備解決問題。然而，談判要持續下去，衝突一方必須最終能看到黎明的曙光——即一種既能接受也能實現的選擇。在群際衝突中，樂觀主義精神也要求衝突一方相信，自己正在與一名說了算的代言人談話——這名談判對手應能作為另一方的委託人，簽署富有約束力的協定。
引起僵局認知和樂觀主義精神的條件並非總能奏效。這裡存在兩種情況：一是衝突一方可能非常短視，並且在爭鬥之中越陷越深，以至於無法清晰地看清事情。要想使該方清醒過來，唯一的辦法恐怕是發生令人震驚的事件，或該群體換了領導。另一種是結構變化可能已經使得衝突一方形成了太多針對另一方的負面觀點，以至於不願意和另一方進行有意義的接觸，並且完全缺乏信任感。我們可以通過三種方式來克服這些負面的觀點：接觸和溝通（這主要是用於處理中等程度的衝突）、形成高端目標以及單方的調解舉措（包括道歉）。
如果雙邊都能認識到僵局的存在，單方的調解舉措往往會導致一種去升級化螺旋——雙方表現出一系列逐步加強的保證行動。去升級化螺旋可以為談判開啟建立起足夠的信任感。
談判要奏效，幾乎總是需要問題解決。這是第10章的主要關注點，該章還要討論和解與持續協定的其他內容。