作為一位「董事長」，鄧小平在長達20年的時間裡全面再造了「中國公司」的核心競爭力，在這個意義上，他無疑是稱職的和成功的。當然，改革的任務並沒有在他的任內全部完成。
1978年11月，新加坡總理李光耀第一次見到來訪的鄧小平，他在回憶錄中寫道：「鄧小平是我所見過的領導人當中給我印象最深刻的一位。儘管他只有5英尺高，卻是人中之傑。雖已年屆74歲，在面對不愉快的現實時，他隨時準備改變自己的想法。」35年後，美國作家傅高義在《鄧小平時代》一書中仍然維持了類似的評論：「鄧小平的所有作為都由這樣的深刻信念指引：利用世界上最現代化的科學和技術實踐以及最有效的管理技巧將為中國帶來最偉大的進步；將這些實踐和技巧嫁接到中國體制的過程中所發生的紛擾都是可控的，並且對中國人民整體而言是值得的。」
李光耀或傅高義的評論，同樣適用於一位卓越的企業家：戰略堅定、務實善變、具有良好的全局控制能力。
在告別李光耀的一個月後，鄧小平在歷史性的十一屆三中全會上成為中國的實際領導人。當時的中國如果說是一家公司的話，那麼，它就是一個陷入絕境的大型虧損企業，財務赤字、產業老化、勞動效率低下、市場環境極度惡劣，喜歡打橋牌的鄧小平抓到了一副超級大爛牌。
一開始，他試圖通過外部資金的引入來進行輸血式改革，因此，他委派谷牧遍訪歐洲列國，傳遞開放信息，他本人則飛赴美國、日本和新加坡。然而，外部投資人對「中國公司」的現狀也視若畏途，引資計劃宣告失敗，於是幾乎已束手無策的鄧小平在公司內部發動了一系列的變革。
首先，他重構了「公司願景」。在毛澤東時期，「中國公司」的願景是「解放全人類」、「無產階級專政」、「將革命進行到底」，這些戰略目標充滿了理想主義的利他特徵，完全忽視量化考核的必要性。而鄧小平則讓願景重新回到了效益和效率的基本面，他提出「讓一部分人先富起來」、「摸著石頭過河」、「不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓」。尤其是在1984年，他公開肯定了深圳人提出的兩個福特主義式的主張——「時間就是金錢、效率就是生命」，從而徹底告別了毛澤東式的理想主義，讓之後的「中國公司」具備了強烈的世俗、務實特性。
鄧小平被官方和民間公認為中國改革開放的「總設計師」，這個稱號似乎寓示中國變革是一場有圖紙、有操作程序的工程，但歷史卻好像並不如此，至少在經濟改革領域並不如此。
在創作《激盪三十年》時，我曾認真研讀了《鄧小平文選》，結果發現了一個有趣的事實：在長達20年的治理期內，鄧小平並沒有對重大的經濟政策，譬如糧食問題、企業管理問題、產業轉型問題乃至金融問題，提出過多麼睿智、專業的建議，相反，他很少涉及於此。作為「董事長」，他與另外一位「董事會成員」陳雲相比，在經濟問題上的專業能力似乎有一定的差距，但是，鄧小平在願景上的鮮明立場無疑更為開放和市場化，這是他最了不起和迄今被人們紀念的地方。
由於在很長的時間裡，「董事會」內部對公司未來的戰略走向充滿了不同的聲音，鄧小平的市場化改革主張並沒有能夠得到順利的實施，這對於一位企業家而言，無疑是痛苦和危險的。在這一形勢下，鄧小平展現了東方式的智慧，他提出「不爭論」原則，宣佈「實踐是檢驗真理的唯一標準」，因而創造了一個容忍「破壞性創新」的公司氛圍。
同時，在存量改革——國有企業改革難以拓進的情況下，他催動了增量的出現。在整個20世紀80年代，鄉鎮企業和外資企業從無到有，逐漸強大，使得「中國公司」內部誕生了新的生產力組織。所以，鄧小平不是那種打破一切、推動重來的「革命型企業家」，相反，他能擱置爭議，妥協漸進，在迂迴和不確定中達到自己的目的。他的「企業家式的偏執」體現在務實的個性上。
鄧小平時期的「公司集團決策層」是一個「弱勢機構」，財務赤字，宏觀調控能力羸弱，下屬30多個「子公司」產業結構混亂，資源配置不均衡。面對這一極度不利狀況，鄧小平的辦法是充分授權，各自為陣，鼓勵試點，由點及面。在他的治理期內，幾乎所有的重大經濟創新，都是「地方公司」擅自試驗的結果。小崗村搞出了「聯產承包責任制」，蛇口搞出了「土地置換、吸引外資」，順德搞出了「三來一補」，溫州搞出了「股份合作制」，天津搞出了「開發區模式」。
此類等等，在當年均為「大逆不道」，鄧小平在「董事會」層面上力排眾議，宣稱「膽子大一點，步子快一點」、「錯了不要緊，重頭再來過」，而那些地方性試點一旦獲得突破性進展後，他又迅速地將之提升為「全集團戰略」。
實際上，鄧小平創造了一個權力充分下放的內部創業氛圍，通過局部組織的大大小小的創新帶動全國的結構調整和產業迭代。20世紀80年代的「中國公司」實際上是一個「失控的組織」，創新幾乎全數來自基層，因此，是一場由下而上的經濟變革。「集團公司」層面唯一堅定的兩個原則是：第一，消費品物價不能失控；第二，「董事會」的產生機制不能失控。關於後者，便有了「穩定壓倒一切」的提法。
鄧小平時期，先後有四任「總經理」。特別是朱鎔基，他在1994年全面主導了以分稅制為核心的整體配套體制改革，從而使得「集團經理層」重新掌握了經濟成長的控制權，而這一改變距離鄧小平去世已只有3年的時間了。
作為一位「董事長」，鄧小平在長達20年的時間裡全面再造了「中國公司」的核心競爭力，在這個意義上，他無疑是稱職的和成功的。當然，改革的任務並沒有在他的任內全部完成。
1997年的元旦，住在北京三一醫院的鄧小平讓人打開電視機，他看到中央台正在播放一部紀錄片，就凝神看起來，可是看不清楚電視屏幕上那個遠遠走過來的人是誰。「那邊，走過來的那個，是誰啊？」他問醫生黃琳。黃說：「那個是您啊。您看清楚了。」黃告訴他，這部電視片名叫《鄧小平》，是剛剛拍攝的，有12集。他什麼也沒說，只一集一集地看下去。黃知道他耳背，聽不見，就俯身靠在他的耳邊把台詞一一複述。每當電視裡有一些頌揚他的話時，黃琳就看到老人的臉上總會綻出一絲異樣的羞澀。
50天後的2月19日，這個93歲的老人走到了生命的終點。路透社在他去世後第二天的評論中說：「鄧敢於撇開僵硬的計劃體制而贊成自由市場力量，並讓中國的大門向世界開放，他真正改變了中國。」
又過了17年，2014年的今天，8月22日，是鄧小平誕辰110歲的紀念日，中央台正在播出18集紀錄片《歷史轉折中的鄧小平》，而新任「董事長」所面臨的局面已與鄧時期有極大的不同，不過，其治理主題似乎並未更弦。