美團創始人兼CEO王興曾被《福布斯》（Forbes）雜誌稱為「克隆家」（「The Cloner」）。(1)他靠著連續模仿與借鑒，在早期中國互聯網創業圈打響了自己的名號。王興分別在2005年、2007年及2010年把美國當年度最熱的創業公司「帶回」了中國。
王興的創業故事起源於他在特拉華大學（University of Delaware）攻讀工程博士學位的時候。在接觸到早期社交網站Friendster之後，虛擬交友網站的概念和他的想法一拍即合，於是他中斷了博士學業，決定在中國創辦類似的社交網絡。
但王興並沒有直接複製Friendster，而是選擇了和幾個朋友使用數字社交網站的核心概念，構建自己的用戶界面。但最後的成品被王興形容為「醜陋」，這個網站並沒有成功。(2)
2年後，Facebook出現了，其以簡潔的設計和精準的定位席捲了美國高校。王興倣傚Facebook的這兩個特點，創建了「校內網」。這個社交網站只開放給在校的中國大學生，其用戶界面借鑒了馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）設計的網站。(3)王興學習了Facebook大量的經驗與細節，如首頁、個人主頁、工具欄、色彩配置等。
校內網很成功，但王興不得不把它賣掉。在校內網快速成長時，王興出於財務等各種原因，無法支付服務器的運維成本，被迫將其出售。新東家把它改名為「人人網」。人人網於2011年在紐約證交所掛牌上市，募集到7.4億美元。王興在2007年捲土重來，靠著之前創建校內網的經驗，用一個名為「飯否」的網站把Twitter也帶入了中國。飯否網的架構跟Twitter非常相似，曾經紅極一時，但因為某些問題而被關閉。2010年，王興再次倣傚Groupon（美國團購網站）的商業模式，在中國推出團購網站「美團」。
王興的做法和硅谷精英是背道而馳的。在硅谷眾多的神話中，評論家們認為模仿與借鑒別人是不光彩的，他們覺得這種模仿創業的風潮會阻礙中國產生能夠真正「改變世界」的科技創新公司。中國的一些創業者也不認同王興借鑒Facebook及Twitter的行為。中國公司常倣傚美國公司，但至少把產品做了一定程度的本地化，或是添加了自己的風格。但王興對他創立的校內網和飯否網非常有信心。他說，模仿是創業拼圖的一部分，但選擇模仿哪些網站，以及之後在技術與商業層面的執行，也都是創業拼圖的一部分。(4)
笑到最後的是王興。2017年年末，Groupon的市值縮減至25.8億美元，股價不及2011年首次公開募股時的五分之一。當年備受寵愛的美國創業公司在團購熱潮消退後，未能及時做出反應，從而陷入了多年的停滯。王興的美團則在激烈競爭環境下勝出，擊敗了數千個相似的團購網站，在這個市場中稱王。
我與美團創始人王興
經過數年的不懈努力，美團已經成為中國最大的互聯網公司之一，據彭博社報道，美團預期估值達到了600億美元。有了如此大的成就之後，王興開始將競爭對手設定為阿里巴巴和亞馬遜。(5)(6)
在分析王興和其他中國創業者的成功時，西方的觀察者們犯了一個基本錯誤，他們認為中國公司的成功是因為模仿美國公司出色的創業點子，同時受到中國政府對本土公司的保護。他們覺得中國互聯網的市場競爭沒有那麼激烈，本土公司因為受到保護，儘管先天體質薄弱，但也能在競爭中存活得很好。這種分析在本質上誤解了中國市場的動態性，反映出從「硅谷觀點」分析所有互聯網創新時表現出的自我中心主義。
經濟學與社會學裡有一個共同的概念：後發優勢，社會學家M.列維與經濟史學家格申克龍是該領域研究的佼佼者。後發優勢指的是後進入市場中的企業，可以借鑒先行者的成功經驗，規避先行者已經犯過的錯誤，學習和利用先行者成熟的技術和管理方式，甚至可以接受先行者的資本扶持，以較低的成本取得更大的成就。中國的互聯網行業起步較晚，因此中國的互聯網創業者們把後發優勢的理論發揮到了極致——王興就是嚴格遵循這一理論的創業者。幸運的是，中國的互聯網創業者們在踐行後發優勢的同時，並沒有陷入經濟學家與社會學家所談到的「後發劣勢」陷阱中（即後發者在獲得一定的成功後，會失去創新的動力，安於現狀）。相反，中國的創業者們為了獲得更大的市場份額，為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，他們不斷地迭代產品、更新思想，在創新思維和創新行為上，甚至超過了海外的同行業公司，以至於部分的美國企業被他們遠遠地甩在了身後，之前提到的Groupon就是一個非常好的例子。
早年，王興在模仿與借鑒Facebook和Twitter時，確實完全仰賴硅谷的創業點子。在中國互聯網的起步階段，創新公司會大幅借鑒硅谷的網站，這有助於完善中國當時缺乏的基礎工程和創業技能。但是到了第二階段，中國創新公司不再只是簡單地模仿，而是從美國的商業模式中獲得靈感並在市場中激烈競爭。在發展過程中，創業者不斷調整商業模式，最終優化為最適合本地市場的形態。也就是這個階段的歷練，使王興成了世界級的創業者。
美團這家超級獨角獸公司不是僅僅靠引進團購商業模式而建造出來的。包括Groupon在內，中國有5000多家公司在做團購業務。Groupon甚至通過和中國社交巨頭騰訊的合作，在競爭的初始階段就領先了一眾中國本地的同類公司。從2010年到2013年，Groupon和本地同類公司之間的競爭劍拔弩張，為了搶奪市場佔有率及顧客忠誠度，它們投下了海量資金，用盡各種方式來爭取勝利。
中國團購市場的激戰是中國互聯網生態系統的一個縮影：互聯網行業是一個無數同類公司生死決鬥的羅馬競技場。在混戰中，來自國外的先發者往往變得無足輕重。國內競爭者逼著彼此變得更快速、更敏捷、更精簡。他們不斷模仿彼此的創新，發動價格戰、公關戰，採用各種合理甚至不合理的方法來打壓競爭對手。這些角鬥士出的招數就連Uber的聯合創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）都自歎不如。同時，他們還執行著令人難以置信的連軸轉的作息時間。
硅谷人士可能會覺得這些行為不光彩，競爭手段很過分。對一些案例來說確實如此，但就是因為大家都在模仿和借鑒，同類公司之間的競爭才變得異常激烈，才迫使中國的公司要不斷創新。想在中國的互聯網競技場上生存下來，需要持續不懈地迭代產品、管控成本、完美執行、正面公關，從而獲得高估值，來募集龐大資金，進而設法建立堅實的護城河阻擋其他競爭者。這一系列血與火的考驗，練就了世界上最強韌的創業者。
進入人工智能落地年代後，這種競爭殘酷的創業環境將成為中國構建機器學習導向經濟的核心財富。深度學習即將給全球經濟帶來劇烈轉變，這種變化不是由麻省理工學院或斯坦福大學計算機科學實驗室裡的幾個尖端研究人員促成，而是由接地氣、追逐利益的創業者和人工智能專家一起，把深度學習的巨大力量應用在現實世界裡所成就的。
未來10年，中國的創業者將衝向各個行業，把深度學習應用於任何有賺錢機會的項目上。若把人工智能比作第二次工業革命時的電力，那麼中國大大小小的創業者就是把電力應用在生活方方面面的一家家公司。他們不斷調整商業模式的能力和對利潤敏銳的嗅覺，在未來會幫他們創造出無數實用甚至可以改變生活形態的深度學習應用。這些應用不僅在國內使用，也會拓展至海外，席捲全球大多數發展中國家的市場。
美國企業界對中國創業者掀起的全球浪潮尚未做好準備，因為他們從根本上誤解了「克隆家」的成功秘訣——王興的成功並不是因為他只會借鑒，而是因為他是從血與火的競爭中熬煉出來的冠軍角鬥士。
「成二代」和「窮二代」
創新公司和創辦人並非是憑空出現的，這些公司的商業模式、產品及核心價值，都是所處時代獨特文化的一種表現。
硅谷街景，中間的圓形建築物是「蘋果公園」（Apple Park）。（圖片來源：視覺中國）
硅谷和中國的互聯網生態系統，生長自不同的文化土壤。硅谷的很多創業者都是成功專業人士（如計算機科學家、牙醫、工程師、學者等）的後代，在成長過程中他們（沒錯，就是「他們」）經常被告知自己能夠改變世界。他們在大學生涯中可以向世界頂尖的研究人員學習如何編寫程序，同時接受素質教育的熏陶。進入硅谷工作之後，他們上下班時會經過加州市郊平坦的、兩旁樹木枝葉扶疏的街道。
如此優質環境的培養，使得人們產生了崇高的思想，為抽像問題構思精妙的解決方案。硅谷的發展史，就是電腦科學創新突破的歷史，這樣的環境為「極客—嬉皮」的混搭文化提供舞台，形成了硅谷特色。這種「極客—嬉皮」混搭文化的核心使天真且單純的技術樂觀主義者相信每個人和每家公司都能通過創新與思考改變世界。在這樣的氛圍下，模仿和借鑒別人的點子或產品特色，被視為對時代精神的背叛，是真正的創業者所不齒的行為。硅谷追求的是從0到1的創新，追求做出完全原創的產品，就像史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）說的：「在宇宙中留下印記。」
在這種環境下成長的創新公司多半為使命導向。這些公司大多發軔於一個新奇的點子或一個理想目標，全公司上下為實現這個點子或完成目標全力以赴，公司使命宣言簡單且崇高，沒有一點兒世俗或銅臭的味道。
較之於硅谷，中國創業界的文化迥然不同，可以說是天差地別了。不同於硅谷創業公司的使命導向，中國的創業公司是市場導向的，這也是改革開放賦予中國創業者的使命——中國政府主導的改革開放，最重要的理念之一就是「市場對資源配置起決定性作用」，市場的力量是中國創業者必須借助的。這些企業的主要目標是盈利，為了盈利它們願意創造任何合法的產品，採用任何合法的商業模式。這種心態造就了商業模式及執行層面的高度靈活性，而這也正是硅谷推崇的「精益創業」（lean startup）的完美典範。對中國的創業公司而言，點子來自何處或來自誰並不重要，重要的是能夠實現它。由於市場驅動，想盡辦法生存下去的中國創業者，創新和創業的主要動機不僅僅是追求聲名、榮耀或改變世界（雖然這些都是很不錯的額外收穫）。
這在一些美國人看來很刺眼，但中國的商業文化自有其歷史淵源。在古代，想進入朝廷任職，必須一字不漏地熟記古文，有能力寫出結構嚴謹的八股文。蘇格拉底鼓勵他的學生通過質詢一切來追求真理，孔子則建議其追隨者師從古聖先賢。對事物細緻的模仿被視為真正的成才之道。即使到了今天，為了通過中國競爭激烈的高考，莘莘學子仍需要花費很多時間在記憶和背誦上。
除了模仿和借鑒的文化因素外，20世紀因生產力欠發達而養成的「匱乏心態」也是影響創業動機的因素之一。在中國的科技界，多數創業者都是一個世紀以來第一代脫貧的中國人，也是「計劃生育」政策下家中唯一的孩子，被父母和父母的父母——六個長輩寄予了最大期望，也受到了全家的傾力幫助。相對於改變世界，上一代中國父母會首先教育孩子要學會生存、賺錢，既為自己，也為有朝一日有能力奉養年老體衰的父母。
中國經濟的飛速崛起沒能明顯減輕這種匱乏心態，反而在某種程度上加強了大眾對新創富機會的極端渴望。很多中國人都曾目睹在政策和法規與市場競爭的狀態不充分匹配時，產業、城市與個人是如何在崛起和傾覆間徘徊的。改革開放的總設計師鄧小平說「先讓一部分人富起來」(7)，才能進一步發展。閃電般的發展速度在某種程度上加重了部分人的焦慮感：如果不抓住新的機會，進入新的市場，就只能眼睜睜地看著身邊的人變富。
以上三個要素：接受借鑒的文化環境、匱乏心態，以及為抓住創富機會而願意投入有前景的新產業的迫切，構成了中國互聯網生態系統的心理基礎。
但我並不是在此宣揚文化決定論。中、美兩國文化我都很熟悉，我知道行為不僅僅是由地域和傳統決定的，個人傾向和政府法規對公司行為有著非常重要的影響。北京的創業者常開玩笑說，Facebook是硅谷「最中國化的公司」，因為他們總愛模仿其他創業公司，扎克伯格也有著強烈的競爭傾向。同樣，我在微軟任職時也發現，反托拉斯法可以讓最強大的公司失去鋒芒。但歷史與文化的確重要，在比較硅谷與中國科技界的進化史時，必須瞭解不同的文化熔爐如何孕育了不同的公司。
多年來，中國文化催生的產品被硅谷精英人士嘲笑，被視為廉價仿製品，損害了原創者的尊嚴，真正的創新人士對這些產品和公司不屑一顧。但是，局外人看不到中國市場的風起雲湧，中國模仿年代最寶貴的結晶不是產品，而是創業者。
皇帝的模仿鍾
銅鍍金嵌琺琅葫蘆頂漁樵耕讀鍾（清乾隆年間中國廣州製造，現存於故宮博物院）
位於紫禁城內廷東側的奉先殿，曾經是中國最後兩個封建王朝的皇帝上香行禮、祭祀先皇之地。現在，奉先殿變成了北京故宮博物院鐘錶館，收藏了一些極其複雜、巧奪天工的機械作品。時鐘的表面精雕細琢，用料考究，但最引人入勝、讓大家爭相排隊觀看的，還是其內部極其複雜的機械運作。
隨著秒針移動，一隻金屬鳥在一個金籠子裡轉圈。還有一座木雕蓮花的花瓣，會隨著發條轉動一開一合，蓮座上邊還有尊小小的禪坐佛像。另一旁有一頭雕工精緻的大象，上下揮舞著象鼻，身後拉著一輛小戰車轉圈。在各式各樣令人驚奇的展品中，有一座最受乾隆皇帝喜愛的「漁樵耕讀」鐘，鐘錶啟動後，有悠揚的音樂傳出，底層兩側水法模仿流水，鴨子在「水上」循環遊動。「漁樵耕讀」四個人物也有精巧的動作：漁翁上下揮動釣竿，樵夫肩扛柴火，農夫手扶耕犁在洞口出入，讀書人則在亭中搖扇。葫蘆下部的門也會打開，能看到裡邊的人物在有規律地轉動。
這些物件令人驚歎不已，傑出的工藝可流芳百世。當年，前來中國的耶穌會傳教士擅長「鐘錶外交」，試圖以用歐洲先進技術製造的產品作為禮物打開朝門。清朝乾隆皇帝尤其喜愛鐘錶，英國製造商很快就開始生產迎合中國天子口味的時鐘。奉先殿收藏、展示的許多鐘錶，都是17世紀與18世紀歐洲最出色工匠的作品，這些精湛的工藝品結合了藝術、設計與機械的專業技藝，就好像現代硅谷的許多創新產品。
擔任谷歌中國區首任總裁時，我曾親自帶著來訪中國的谷歌高管團隊到鐘錶館欣賞這些時鐘。我並不是想讓他們陶醉於歐洲先人的傑出發明，我希望他們能仔細查看，發現許多最傑出的歐式時鐘其實是在廣州打造的。
歐洲時鐘贏得皇帝喜愛後，中國各地出現了許多鐘錶作坊，專門鑽研及複製西方進口的時鐘。在與西方通商的南方港埠，中國最優秀的工匠把歐式時鐘拆解開，檢視每一處連扣與設計，他們學習並精通製造技術後，就能造出幾乎一模一樣的歐式時鐘。之後，他們用製造時鐘的基本原理，打造出具有中國特色與文化傳統的時鐘：栩栩如生的絲路商隊、逼真的北京街道、恬淡平靜的佛經故事。最終，這些作坊能造出媲美甚至超越歐洲工藝的時鐘，並且在工藝中融入屬於中國的感情和溫度。
奉先殿建造於明朝，中國鐘錶匠的故事發生於數百年前，但驅動該產業的文化依然源遠流長。看著神奇的機械時鐘轉動鳴響，我擔心這股潮流很快會沖走我身旁這些漸漸故步自封的21世紀的互聯網巨匠。
什麼都可以模仿
中國早期的互聯網公司，雖然借鑒了很多海外的成果，但看起來沒什麼殺傷力，可以說是小巧可愛。到了20世紀90年代末期，中國第一波互聯網發展熱潮湧現，中國公司開始為創新事業向硅谷尋找人才、資金，甚至包括公司命名的方式。中國的第一個搜索引擎是麻省理工學院物理學博士張朝陽建立的。他在美國目睹了互聯網的早期騰飛，想在祖國帶動類似的發展。於是他帶著麻省理工教授提供的資金返回中國，試圖建造中國互聯網的核心基礎設施。
但是，在和雅虎（Yahoo！）的創辦人楊致遠面談之後，張朝陽轉換了焦點，打算做一個簡體中文的搜索引擎和入口網站。他把這家創新公司命名為「Sohoo」（搜乎），直白地結合了中文「搜索」裡的「搜」字，代表這家公司的主要功能，並且倣傚了美國公司「Yahoo」的尾音。不久，他把公司名稱改為「Sohu」（搜狐），降低兩者的關聯性，避免了人們過度聯想。當時這被視為是對雅虎的致敬，而不是威脅。那個時候，硅谷把中國互聯網的發展，當作新鮮、有趣的事來看——一個技術落後的國家，正在進行的一場有趣的小實驗。
別忘了，在那個時代，模仿加速了中國許多領域的經濟發展。中國南方工廠仿製名牌包，中國汽車製造商仿製外國車，甚至可以應顧客要求，把車標改成洋氣一點兒的外國名車車標。北京郊區甚至有一個仿製的迪士尼樂園，員工會扮成相似的米奇和米妮，熱情擁抱入園玩耍的小朋友。遊樂園的門口還掛了一幅宣傳標語：「飛到迪士尼太遠了，請來×××遊樂園！」(8)在開發商模仿迪士尼的同時，王興也在努力研究Facebook和Twitter的特點。
同樣是在谷歌中國區任總裁時，我親身體會到了模仿對品牌形象的威脅。2005年，我投身於谷歌的中國搜索引擎事業，建立中國用戶對谷歌的信任。但是在2008年12月11日晚上，中國某家知名媒體在新聞節目中花了6分鐘時間，播出了一則對谷歌中國造成嚴重傷害的報道。節目裡，用戶在谷歌中國網站搜索醫療信息，結果卻出現了假廣告，鏡頭拉近，谷歌的中文標誌刺眼地出現在上方。
模仿的迪士尼樂園（圖片來源：視覺中國）
谷歌中國立刻陷入嚴重的大眾信任危機。看到節目後，我立刻在自己的電腦上嘗試同樣的搜索，卻沒有找到新聞報道中的頁面。我嘗試改變關鍵詞及自定義設定，仍然無法得到新聞鏡頭中的頁面，我們的工程師也無法找到和移除有問題的廣告。而同時，我被記者們的信息淹沒，要求我對谷歌中國的誤導性廣告做出解釋，但我只能說些聽起來站不住腳的借口：谷歌正在快速移除有問題的廣告，還需要一定的時間，有問題的廣告可能還會留存幾個小時。但我們的團隊一直無法找到電視裡報道的廣告。那天晚些時候，我收到一位工程師的電子郵件，他說自己查出了無法找到相同頁面的原因：電視節目裡用的搜索引擎並不是谷歌。中國的一個山寨搜索引擎完整地複製了谷歌——從版面設計到字形、體驗……幾乎一模一樣。該網站的搜索結果和廣告是它本身的，但他們包裝的效果讓用戶完全無法將它和真正的谷歌中國區分開。那位工程師也只能看出一個小小的差別：網頁上一個字體的顏色有輕微的不同。那個網站的山寨抄襲功夫太了得，谷歌中國的700名員工裡只有一名員工看出了這個細小的差異。
最別緻、最尖端的硬件也會被全盤模仿。喬布斯發佈第一代iPhone僅僅幾個月後，中國的電子產品市場就開始販賣「迷你iPhone」。這些手機的樣子跟正品幾乎一模一樣，體積只有正品的一半，剛好可以放在手掌中。這些仿製的手機無法上網，它們也成了市面上最笨的「智能手機」。當時一些來北京的美國人都熱衷於購買「迷你iPhone」，覺得可以帶回美國當成玩具送給朋友。在依舊沉浸在硅谷創新神話的人眼中，這些防制的「迷你iPhone」正是那個年代中國技術的縮影：複製了美國產品的華麗外表，內在卻缺乏創新，甚至不能使用。硅谷的精英們普遍認為，王興這類人可以借鑒Facebook的外觀，但體會不到驅動硅谷前進的神秘創新魔力。
模仿到底是一種阻力，還是助力？
硅谷投資人深信，純正的創新心態是打造谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果等一流公司的基石。「不同凡想」（think different）的能力，驅動喬布斯、扎克伯格、傑夫·貝佐斯等人打造出了改變整個世界的公司。擁有這種思維的人認為，像中國鐘錶工匠模仿舶來品那樣的路是行不通的，模仿別人無法達到真正的創新，只會盲目地前行，同時還會阻礙想像力，扼殺開發出原創產品的機會。
但我認為，早年的借鑒如王興的校內網和飯否網，並不是絆腳石，而是一種添磚加瓦的行為。早期的借鑒行為並沒有演變成其創造者永遠擺脫不掉的反創新心態，反而成了邁向更原創、更加本地化的科技產品的必經之路。如前文所述，中國創業者並沒有掉入後發劣勢的陷阱中，進步的速度反而與日俱增。
創造出世界級科技產品所需要的工程思維與設計靈感不是憑空產生的，在美國，大學、公司和前輩工程師培養後來人，傳承經驗。每一個時代出現的突破性產品及創造這些產品的公司都建立在教育、指導、實踐和靈感的基礎上。
但當時的中國沒有這樣優越的環境。比爾·蓋茨在1975年創立了微軟公司，中國在3年之後才迎來改革開放的偉大轉折，當時並沒有建設好能夠促進創新、促進互聯網發展的商業環境。謝爾蓋·布林和拉裡·佩吉創立谷歌的1998年，只有0.2%的中國人（12億人口中的240萬人）能上網(9)，而在當時的美國這個比例已經達到30%。早期中國的科技創業者在國內找不到能提供指導的良師益友或是可供傚法的公司，因此他們只能去海外尋找，盡他們所能地學習、模仿和借鑒。
當然，把別人的成果直接商用肯定會被人詬病。但這段經歷讓中國的互聯網公司積累了用戶界面設計、網站架構和後端軟件開發的初步經驗。仿製的產品問世後，由市場導向的創業者抓住用戶滿意度這一基準，不斷迭代產品。想要贏得市場，創業者不僅得擊敗他們仿製的、來自硅谷的產品，還得擊敗國內大批競爭對手生產的相似產品。他們瞭解什麼適合中國用戶，什麼不討中國用戶喜歡，開始迭代、改進、本地化產品，以更優質的產品迎合用戶。
這些用戶有自己的喜好，用不慣硅谷那種全球一體化的產品。谷歌及Facebook這樣的公司往往不喜歡根據當地顧客的習慣與偏好對核心產品或商業模式進行改變或調整，它們堅信只需要打造一款很好的產品就夠了。互聯網問世初期，這種模式幫助它們橫掃全球，因為那個年代多數國家的技術還落後它們一大截，生產不出本地化的產品。但是隨著技術在全球的普及，強迫處於不同國家與文化背景的人們接受在美國創造、針對美國人偏好的產品越來越難了。
結果就是當中國的互聯網產品和硅谷原創產品直接競爭時，美國公司對產品本地化的不情願成了中國創業者最大的機會。中國用戶偏好和全球化產品之間的每一項分歧，都成了中國本地競爭者的機會。他們開始把自己的產品和商業模式本地化，讓中國互聯網用戶和硅谷之間的鴻溝日益增大。
eBay和阿里巴巴：誰說免費不是商業模式
在中國電商龍頭阿里巴巴集團發展的早年，馬雲把商業上的進攻手段變成了一種藝術。馬雲在1999年創辦了阿里巴巴集團，企業發展初期主要的競爭對手是本地公司。到了2002年，當時全球最大的電商龍頭eBay進入中國，它是硅谷與華爾街的寵兒。阿里巴巴集團旗下的在線商城淘寶網被西方嘲笑為又一個模仿的產品，沒有資格和硅谷的大公司相提並論。於是，馬雲對eBay發動歷時5年的游擊戰，把eBay的龐大規模轉化為對eBay自身不利的條件，讓這個外來者為無法做好本地化不斷付出代價。
eBay於2002年進軍中國市場時，收購了當時中國領先的在線拍賣網站——模仿eBay的「易趣網」。這次聯合造就了無比強大的巨頭：全球頂尖的電子商務網站與中國當時最大的電商網站強強聯合。完成收購後，eBay開始移除易趣網原本的用戶界面，把網站改造成eBay全球統一的風格。公司領導層為中國區運營引進了國際經理人，將易趣網的所有流量和數據導回eBay在美國的服務器。但是新的用戶界面不符合中國人瀏覽網站的習慣，新的領導層不瞭解中國市場，遠在太平洋彼岸的服務器又拖慢了網頁加載速度。有一次太平洋海底地震破壞了海底光纜，導致該網站停擺多天。
而這時阿里巴巴創始人馬雲正忙著研究eBay的核心功能，並根據中國的實際情況調整電商網站的商業模式。他首先創建了一個拍賣風格的平台「淘寶網」，直接和eBay的核心業務競爭。然後他的團隊不斷調整淘寶網的功能以適應中國用戶獨特的需求。他最強力的本地化措施是支付及營收模式：為克服用戶對在線購物信任感的不足，馬雲創立了「支付寶」（Alipay），在買方確認收到商品之前，凍結購物款項，不即時轉給賣方，經過訂單的逐步積累，支付寶成了有信用的中間商。淘寶網也增加了即時發送消息的功能，讓買賣雙方能夠實時溝通。這些業務上的創新幫助淘寶網逐漸蠶食了eBay的市場。而eBay的全球統一化產品心態和決策權在硅谷的高度集中，讓eBay的反應和新功能開發都較為遲緩。
不過，馬雲的最大武器是他的「免費＋增值服務」營收模式：基本功能免費，增值服務收費。當時，在eBay上發佈商品需要收費，商品售出時要收費，若買方使用eBay旗下的PayPal付款，賣方還得再支付一筆費用。傳統人士認為，拍賣網站或電子商務網站必須這樣，才能獲得穩定營收。
與eBay的競爭日漸激烈，熟悉中國用戶的馬雲打出了致命的一槍：他推出了新的模式，保證接下來3年，在淘寶網上發佈商品完全免費，很快這一規則又變成了無限期免費。這無疑是出色的公關技巧，也是高明的商業手段。短線來看，他贏得了對在線交易仍然存有疑慮的賣方的信任。讓賣家免費發佈商品，幫助馬雲在低信任度的市場中創立了一個新的蓬勃發展的市場。長線來看，這個市場規模最終會變得非常大，大到為了讓人能看到自己的商品，大賣家必須選擇付費購買廣告和搜索排名。而知名品牌勢必也會支付更多的費用，在淘寶網更高級的兄弟網站「天貓」銷售商品。
eBay的反應呢？他們發佈了一篇居高臨下的新聞稿來教訓馬云：「免費不是商業模式」(10)。身為在納斯達克上市的公司，eBay承受著營收和利潤必須持續增長的壓力。美國的上市公司往往把國際市場當成印鈔機，認為某個產品在本國取得了勝利，理應也能在國際市場獲得源源不斷的利潤。這家硅谷當時最富有的電子商務公司不願意只為了跟中國的同類網站競爭，就對全球統一的商業模式做出個性化的調整。
缺乏長遠眼光的頑固思維決定了eBay在中國的命運。淘寶網飛快地搶走了這家美國巨頭的用戶——無論是買家還是賣家。eBay的市場佔有率如自由落體般下跌。eBay的CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）曾在2006年短暫來到中國駐守，試圖拯救業務，但沒能奏效。她回國後，曾經邀請馬雲前往硅谷洽談收購的事宜，但馬雲已經嗅到了勝利的味道，他想要大獲全勝。不出一年，eBay完全撤出了中國市場。
谷歌與百度：黃頁與購物商場
無獨有偶，當時我領導的谷歌中國也面臨著全球統一化產品與本地用戶脫節問題的挑戰。當時，谷歌中國是全球最著名互聯網企業的分公司，具有很大的品牌優勢。但是在調整產品形態以適合中國用戶這方面，我們和硅谷總部的從屬關係成了絆腳石。谷歌中國2005年發佈時，主要競爭對手是中國的搜索引擎百度。該網站由出生在中國、曾在硅谷工作、專長為設計製作搜索引擎產品的李彥宏創辦。百度的核心功能和極簡主義的設計風格借鑒了谷歌，但除此之外，李彥宏在堅持不懈地優化網站，以迎合中國用戶的搜索習慣。
這些差異當中，最明顯的是用戶與搜索結果頁面的互動方式的差異。在焦點小組的研究中，我們能夠追蹤用戶視線和鼠標在搜索結果頁的移動軌跡。我們使用這些數據，製作出頁面上的活動熱度圖，綠色部分是用戶一掃而過的內容，黃色則是他們專注觀看的內容，紅點代表鼠標點擊。比較美國用戶和中國用戶的活動熱度圖，可以看出顯著差異。
美國用戶的活動熱度圖裡，綠色與黃色集中出現在左上角，即排名靠前的搜索結果，而排序第一及第二的結果上有部分代表鼠標點擊過的紅色點。美國用戶平均在搜索結果頁面上停留約10秒鐘後離開。而中國用戶的活動熱度圖非常混亂，快速瀏覽與鼠標點擊集中在左上角，但其他部分也佈滿綠色點及紅色點。中國用戶平均在搜索結果頁面上停留30至60秒，視線幾乎穿梭在所有搜索結果上，任意點選他們看到的內容。
追蹤中、美兩國用戶的視線移動，可以看出搜索習慣的差異，左圖是美國用戶使用谷歌，右圖是中國用戶使用百度。
視線軌跡的活動熱度圖顯示了兩國人民在使用搜索引擎習慣上的不同以及背後的深層次原因：美國人把搜索引擎當作黃頁，用來找尋特定的信息；而中國人把搜索引擎當作購物商城，用來查看、試用各種商品，並最終選擇購買一些商品。對當時一億左右剛接觸互聯網的中國人來說，這是他們首次接觸種類如此繁多的信息，得全部嘗試一下。
用戶在態度上和使用習慣上的這些根本性差異，理應促使公司針對中國用戶的特定需求調整產品。在谷歌的全球搜索平台上，用戶點擊一個搜索結果，就會離開搜索結果頁面，這意味著我們讓來自中國的「顧客」點擊購買，然後把他們踢出商場。而百度則是在用戶點擊搜索結果時，開啟一個新窗口，而搜索結果頁面還在，用戶可以返回頁面嘗試各種搜索結果，不必「離開商場」。
用戶需求存在如此大的差異，於是我建議谷歌在中國破例效仿百度調整產品，每次點擊都打開一個新窗口。但是核心產品的改變，需要在公司總部經過冗長的審核流程，因為增加出來的代碼「分支」會增加維護的難度。谷歌和其他的硅谷公司竭力避免這樣的情況出現，它們相信硅谷總部打造的經典產品完全適用於全球的任何用戶。我為此力爭數月才獲得調整產品的認可。在此期間，百度已經用其更加本地化的產品贏得了更多用戶。
我在谷歌的4年期間，這樣的奮戰層出不窮。平心而論，谷歌總部給予我們的自由度，已經遠大於大多數硅谷企業給其中國分公司的自由度，我們也利用這一點，發展出許多針對中國需求而優化的產品特點，贏回不少谷歌中國前幾年流失的用戶。但是總部一直拒絕過多代碼「分支」，我們發展每一項新功能，都要與總部打一場硬仗，這讓我們動作遲緩，也讓我們精疲力竭。許多谷歌中國的員工厭倦了和總公司的鬥爭，沮喪地離開了。
硅谷大腕為何在中國變成「紙老虎」
Google（谷歌）、eBay、Uber、Airbnb（愛彼迎）、LinkedIn（領英）、Amazon（亞馬遜）……這一個又一個美國巨頭都想贏得中國市場，卻紛紛鎩羽而歸，西方分析師很快便把這一現象歸結於中國政府的管控。他們認為，中國公司之所以能生存下去，是因為中國政府對本地企業的保護主義，束縛了他們來自美國的競爭對手。
我在美國公司工作多年，又花了許多年給它們在中國的競爭對手做投資，我發現硅谷進軍中國的方式才是它們在中國市場上失敗的重要原因，它們輸在了自身的策略與管理上，與中國政府的管理並無關係。美國公司把中國市場和其他市場一視同仁，把中國企業當作一排排等待它們征服的對手，等待著把這些企業從市場的「生死簿」中一個個勾選掉。他們不投入資源，沒有耐性，也不給中國團隊自由，讓團隊沒辦法和中國頂尖的創業者（也是全球頂尖的創業者）競爭。他們認為，在中國市場的主要工作就是向中國用戶銷售目前已有的產品。而實際上，他們應該根據中國用戶的特性與需求，針對性地調整已有產品，或是從頭打造更適合中國市場的新產品。他們對產品本地化的抗拒降低了產品迭代的速度，使得本地團隊舉步維艱。
在頂尖人才的招攬方面，來自硅谷的公司也不再受到追捧。如今在中國的創業公司裡有無數成長與發展的機會，那些雄心勃勃的年輕人都會選擇加入中國公司，或是自己創業。他們知道，如果加入美國公司的中國團隊，公司高層永遠會把他們當作「當地員工」，僅限在中國工作發展，很難得到陞遷至硅谷總部的機會，最多只能達到「中國區經理」的級別。而這些雄心勃勃、希望左右全球市場的年輕人要擺脫這種限制，他們會選擇自己創業，或是加入中國頂尖的科技公司尋求發展。外國公司往往只能招募到更順從的員工，或是選擇從其他國家空降的銷售人員，但這些員工更關心自己的薪資和期權，而不是在中國市場奮戰。這些更加謹慎的職業經理人與在市場中參加激烈搏殺、經受血與火考驗過的中國創業者競爭，勝率實在不高。
外國分析師在美國公司無法佔領中國市場這個問題上糾結的時候，中國的公司正忙著打造更好的產品。微博平台「新浪微博」的靈感來自Twitter，但新浪微博更快地拓展了多媒體功能。和Uber競爭的共享出行服務平台滴滴出行，大幅拓展其產品功能，如今滴滴出行在中國每天的出行次數，已經超過了Uber在全球每天的出行次數。被比作中國BuzzFeed的「今日頭條」，使用了先進的機器學習算法，為每一個用戶提供定制化的新聞內容。現在，今日頭條的市值也已超出BuzzFeed許多倍。美團的靈感來自Groupon，但其業務線卻從團購一路拓展至電影、外賣、酒店、旅遊等本地生活服務等，現在美團的估值已經10倍於Groupon。西方分析師只會將這些公司的成功視為依賴政府保護的結果，卻看不到其中蘊含的世界級創新。
中國創業圈生態系統的成熟化進程，不只是中國公司與美國公司之間的激烈競爭。阿里巴巴、百度、騰訊等公司的迅速發展，證明了中國的互聯網市場有巨大的盈利潛力，一撥又一撥的風投資金和人才開始湧入互聯網行業。市場如火如荼，創業公司的數量呈幾何級數增長。這些創業公司的產品靈感有的來自大洋彼岸，但真正的競爭卻是與國內其他公司的本土大戰。
和硅谷的競爭的確產生了中國本土的互聯網巨頭，但真正造就了一代創業者鬥士的是中國市場難以想像的殘酷競爭。
擊敗對手，或者被對手擊敗
360公司的創始人周鴻禕喜歡射擊訓練，也喜歡在社交媒體上貼出自己與各種冷熱兵器的合影。他在社交媒體上的1200萬粉絲經常可以看到他站在大炮旁，或舉著強力弓箭進行訓練的照片。在很長一段時間裡，他的辦公室有面牆掛滿了一張張瞄準用的靶紙。他的公關團隊給媒體提供的照片裡，有時會出現周鴻禕穿著軍裝玩真人CS(11)的照片，他偶爾還會靠著一把機關鎗。
周鴻禕創辦了好幾家公司，這些公司在早期中國互聯網行業都是最成功的。他第一次創辦的公司賣給了雅虎，自己同時出任了雅虎中國的總裁。但他經常與硅谷的雅虎總部高層爆發衝突。據傳，他曾經在激烈爭吵中，把一張椅子甩出辦公室窗外。我擔任谷歌中國區總裁時，曾邀請周鴻禕給我們的高層普及中國市場的知識，他在講授經驗的過程中曾經痛批美國高管，說他們太天真，根本不懂如何在中國市場競爭。他說，美國的高管應該把指揮權交給像他這種千錘百煉的戰士。周鴻禕後來創辦了中國知名的網絡安全公司360集團，並推出一款圖標設計借鑒IE（Internet Explorer）的瀏覽器——360安全瀏覽器。
周鴻禕體現了中國互聯網創業者的競爭心態。在他眼裡，競爭就是戰爭，他會用盡一切方法去求勝。若是在硅谷，他的戰術必定會被排斥，很可能還會招來反壟斷調查和無盡的官司。但在中國的競技場上，這些因素阻止不了場上的鬥士去戰鬥，對手出招時，你唯一的辦法是做出更厲害的反擊，包括針對其產品、公關的反攻，以及訴諸法律解決爭端。在360公司與中國網絡巨頭騰訊之間的「3Q大戰」中，周鴻禕承受了對手進攻時使用的所有手段，為了反擊，他也用盡了自己的方法。
2010年某天晚上，我目睹了雙方直接開戰。當時，周鴻禕邀請我和創新工場的員工去北京郊區的一個真人CS遊戲場館，跟他的團隊一起玩真人CS。周鴻禕玩得不亦樂乎之際，他的手機突然響起，公司的一名員工給他發來了一條壞消息：中國最大的即時通信工具QQ的東家騰訊推出一款與360產品構成競品的安全軟件，騰訊把這款軟件自動安裝在了幾乎所有安裝了QQ的計算機上。當時騰訊已經是一家非常強大的公司，對QQ用戶群具有極大影響力。騰訊這次的舉動直接挑戰360的核心業務。周鴻禕在自傳《顛覆者》(12)裡寫道，當時他認為這個舉動事關公司生死。他立刻召集身邊的團隊趕回公司總部，制訂反擊策略。
360公司董事長周鴻
接下來的兩個月，周鴻禕使出了所有他能想到的招數來回擊騰訊。首先，360推出了一款新的隱私保護軟件「360隱私保護器」，當用戶開啟使用騰訊QQ，軟件就會發出嚴重的安全警告，這些警告雖然可能不是基於真正的數據安全威脅而發的，但能夠有效影響到騰訊這家大公司。10月29日，周鴻禕推出了一款可以有效過濾QQ所有廣告的安全軟件「扣扣保鏢」，這等於是扼殺了騰訊QQ的主要收入來源，而這一天正是騰訊創辦人馬化騰的生日。過了幾天，周鴻禕在前往公司途中，接到了一通電話：有30多名警察到360總部搜查，正等著周鴻禕過來，準備拘留審問他。周鴻禕認為這是騰訊舉報的結果，於是他直接開車前往機場，飛到香港擬定下一步的對策。
2010年11月3日，騰訊投下了一顆「核彈」：騰訊要求用戶做出選擇，即著名的「二選一」——任何安裝360軟件的電腦都將無法使用QQ。這就好比Facebook告訴用戶，如果你用Google Chrome瀏覽器，就無法登錄Facebook。總之，在這一天兩家公司彼此殺紅了眼，它們的戰場是全中國用戶的電腦。同一天晚上，360呼籲用戶罷用QQ三天，抗議騰訊QQ對用戶的不尊重與強迫行為。中國政府很快介入，要求這兩家殺到血流成河的公司停止紛爭。兩家公司在不到一周時間內很快恢復了正常運作，但商業戰爭留下的傷疤，一直留在了兩家公司和公司的領導人身上。
周鴻禕是這些創業者中最善戰的一個，但戰場裡不止他一人。還記得本章一開頭提到，王興模仿Facebook成立校內網嗎？他在2006年賣掉校內網後，新東家將網站改名為「人人網」，成為中國第一家借鑒Facebook的社交網站。然而，一山更比一山高，人人網在2008年遭遇了創新公司「開心網」（Kaixin001）的挑戰。開心網不像人人網那樣把核心用戶定位在大學生群體，起初瞄準了都市裡的所有年輕人，結合社交網絡和許多線上遊戲，例如借鑒《鄉村度假》（Farmville）的「偷菜遊戲」。玩家不是因為覺得合作種菜獲得獎勵好玩，而是因為到別人那裡偷菜很有趣。開心網很快就變成成長速度最快的社交網站。
開心網的產品已經做得很扎實，但其公司創始人沒有「互聯網角鬥場」裡的那些鬥士能征善戰。他在做這個網站時，想用的網站域名名稱kaixin.com已經被買走，他不想從域名主人的手裡買下這個網站域名（也可能是買不起），所以選擇使用了kaixin001.com。這是一個致命的錯誤決定，跟沒戴頭盔就走進危機四伏的競技場沒什麼兩樣。
當開心網的發展對對手構成了威脅時，人人網的主人千橡互動就從kaixin.com的擁有人手裡買下了這個域名，然後把用戶界面做得跟kaixin001.com一模一樣，只是網站主色調略有修改，起了一個「正牌開心網」的名稱來與開心網競爭。這樣很多用戶想要註冊使用開心網這個人氣很高的社交網站時，在不知情的情況下就變成了人人網的用戶，也很少有用戶知道兩者的差別。後來，人人網宣佈和旗下的開心網（上文的「正牌開心網」）互通，用戶賬號可以彼此登錄使用。這簡直就像是直接綁架了原本開心網的用戶，斷絕了開心網的用戶成長，讓它失去了動能，一次性解決了它對人人網地位構成的重大威脅。
面對這樣的競爭者，開心網一紙訴狀將人人網告上了法院，但打官司也無助於消弭已經造成的傷害。2010年10月，在歷經一年半的訴訟之後，北京人民法院判決人人網賠償開心網人民幣40萬元，但這個前途似錦的挑戰者此時已經元氣大傷。一個月後，人人網到紐約證交所掛牌上市，融資7.4億美元。
在中國競技場上學到的教訓很明顯：擊敗對手，或者被對手擊敗。那些無法在技術、業務甚至人事層面完全把自己與競爭者分隔開來的公司，都會成為被攻擊的目標。而贏家的戰利品價值可能高達數十億美元。
把競爭視為生死存亡的頭等大事，也使中國創業公司有了史無前例的「工作狂」團隊，對於這些工作狂人來說，創業遠遠不只是一份工作那麼簡單。硅谷經常以較長的工時而自豪，這是靠公司提供的免費餐飲、桶裝啤酒和公司內的健身房實現的。但是跟中國的創業界比起來，硅谷的公司員工說是懶散也不為過。創建「谷歌大腦」計劃（Google Brain），後來領導過百度人工智能事業的深度學習先驅者吳恩達，在創新工場於加州門羅公園（Menlo Park）舉行的一場活動中比較過兩邊的環境：
「中國的速度實在驚人。我在中國帶團隊時，可以在週六、週日或者其他任何時間召集同事開會，團隊中所有人都會準時到達並且毫無怨言。我晚上7點吃晚餐時給同事發短信，如果到了晚上8點還沒回應，我就會認為項目出現了意外情況。在中國，必須一刻不停地做決策。市場隨時變化，你最好也能隨時做出反應。我認為正是這點讓中國互聯網的生態系統善於使創新落地，以及使產品面市……我在美國與一個供貨商合作過，在這裡我不提他們的名字，他們有一天打電話給我，說：『安德魯（吳恩達的英文名），這裡是硅谷，別再把我們當成中國了，我們沒法以你期望的速度發貨。』」(13)
天生「精益」的創業鬥士
那個年代教會中國科技創業者的，不只是層出不窮的競爭手段和瘋狂工作的態度。高財務風險、模仿傾向以及市場導向心態也培育出了貫徹「精益創業」方法的公司。
「精益創業」方法最早出現於硅谷，《精益創業》（The Lean Startup）(14)一書的出版讓這個方法流行起來。「精益創業」的核心理念是：創始人不知道市場需要怎樣的產品，只有市場才知道。因此，創業公司不應該花大量時間，投入大筆金錢，默默地開發自己眼中完美的產品，而是應該快速推出「最小可行產品」（minimum viable product），以此測試市場對該產品不同功能的需求。互聯網創業公司能根據用戶反饋獲得實時數據，立刻開始迭代產品：丟棄用戶不用的功能，加上需要的新功能，繼續在市場中試水。精益創業公司必須察覺到消費者行為的微妙改變，堅持不懈地調整產品以迎合用戶需求，它們必須自願放棄已經無利可圖的產品或業務，以利潤為導向改變或重新部署策略。
2011年，整個硅谷的創業者和投資人都把「精益」掛在嘴邊。眾多研討會和主題演講宣揚精益創業，哪怕這種方法並不適合硅谷培養的使命導向型的創業公司。對媒體或投資人宣講時，「使命」可以講出精彩的故事，但在快速變化的市場中，「使命」也可能變成負擔。市場需求和使命出現分歧時，公司創始人該怎麼辦呢？
在中國，市場導向的創業者不會面臨這種兩難境地，崇高的使命或價值觀並不是他們的負累，也不是他們的核心。他們的核心是用戶，他們願意讓用戶需求牽引公司往前走。而用戶的不同選擇可能會促使幾百家同類型的公司在市場上激烈拚殺。就像淘寶對eBay採用的戰術一樣，這些公司絕不會向用戶收一分錢。高密度的競爭和不收錢的策略，迫使公司迭代產品、調整方案、發明新的商業模式，在堅實的商業模式周圍築起高高的城牆，阻止其他公司來分一杯羹。
在模仿與借鑒司空見慣的市場上，創業者只能選擇比競爭對手工作更努力，執行更到位。硅谷以反對模仿而自豪，卻往往變得志得意滿：大家都不願被稱為模仿者，只會把新市場拱手讓給第一個吃螃蟹的人。中國的創業者可沒有這種待遇，如果成功打造出了一款用戶想要的產品，第一時間不是宣告勝利，而是開始宣戰。
王興的蛻變
所謂的「千團大戰」就是這種現象最好的例子。Groupon在2008年創立後不久就成為美國創業界的寵兒。它的核心理念很簡單：買家購買的產品達到一定數量時，優惠券才有效。買家獲得了折扣，而賣家的銷量也得到了保證。在後金融危機時代的美國，Groupon一發佈就轟動一時。該公司的估值在短短16個月內就衝破了10億美元，是當時進步最快的公司。
在買家癡迷打折、討價還價成為一門藝術的中國，這個核心理念簡直是為他們量身定做的。於是大批尋找下一個風口的中國創業者快速湧進了團購市場，根據Groupon的「每日特惠」（Deal of the Day）模式，創辦了不同的團購平台。大門戶網站也紛紛成立了自己的團購事業部，數十家新公司加入了戰局。競爭者很快就從數十家增加到數百家，最後達到了數千家。到了Groupon上市的2011年（Groupon上市是自2004年谷歌掛牌以來，美國規模最大的IPO），中國已有超過5000家團購公司。在外行看來這像是個笑話——這5000多家同類型的公司，大部分是雄心勃勃卻又懵懂無知的創業者，抱著僥倖的心態，走向「死亡遊戲」。
但是，在這個競爭激烈的角鬥場的中心，存在一個叫作王興的人。在此之前的7年，他模仿和借鑒過三家美國科技公司的產品，創辦過兩家公司，有著在競技場上生存所需的嫻熟技巧。這時的王興，已經從學習借鑒美國網站的極客工程師蛻變為一個對科技產品、商業模式和競爭搏殺有著豐富經驗和敏銳嗅覺的連續創業者。
在「千團大戰」中，王興用上了他所有的技巧。他在2010年年初創立美團，招募了他先前創立校內網和飯否網時身經百戰的老員工來領導公司。他不再採用過去原樣借鑒Facebook和Twitter的手法，而是打造了更加迎合中國用戶偏好的用戶界面——把信息填滿了用戶界面。
美團創始人王興（圖片來源：視覺中國）
美團建立時團購大戰剛開始升溫，競爭者在一年時間內為線下廣告砸的錢超過了10億元人民幣。當時的主流思想是要想在眾多競爭者中脫穎而出，公司必須通過融資獲得一大筆錢，並把這筆錢花在廣告和補貼上以贏得用戶。更高的市場佔有率可以融更多的錢，進而重複這個循環。熱情的投資人在數千家幾乎完全相同的公司上投入了大筆資本，中國的城市居民用低到不可思議的優惠價格，成群結隊地在餐館內用餐。這幾乎是中國的創投界在招待全中國人吃晚餐。
但是，王興覺察到了燒錢的危險性——他當年就是這樣被迫賣掉校內網的。他也預見到試圖用短期的廉價收買長期顧客忠誠度的風險。如果只靠補貼，用戶只會不斷在各平台之間跳來跳去，尋找最划算的一家。他選擇了讓競爭者們去砸錢補貼教育市場，他默默等待收割其他競爭者的成果。他在保持低成本的同時，開始迭代產品，美團不打線下廣告，而把資源放在了調整與改進產品上，降低獲客及留客成本，同時優化複雜的後端系統——這個系統能處理來自數百萬個顧客的付款，並轉付給數萬個商家。這雖然是工程上的艱巨挑戰，但王興十幾年的經驗讓他胸有成竹。
美團和其他競爭者的主要差異之一是與商家之間的關係，這是執著於市場佔有率的創業公司往往會忽視的重要部分。美團首創了自動化支付機制，讓款項能更快地轉入商家手中。當時幾乎每天都有團購公司陣亡，餐廳與商家的大筆款項在轉賬過程中擱淺，美團利用這項變革建立了龐大的忠誠商戶網絡。
Groupon於2011年年初正式進入中國市場，與騰訊合資經營。這是全球首屈一指的團購公司和既熟悉本地市場又有龐大社交媒體影響力的中國本土巨頭之間的聯姻。未來本該美好，但Groupon與騰訊的合夥事業一開始就舉步維艱。當時騰訊還不熟悉如何與電子商務公司建立有效合作，而Groupon還在盲目套用在國際市場擴張時的標準：聘用數十位管理顧問，使用勞務公司萬寶盛華（Manpower）建立龐大的低端銷售團隊。萬寶盛華賺了大筆的中介費，導致Groupon的成本遠遠高於中國本土競爭者。Groupon燒錢燒得太快，產品優化工作卻做得太慢。中國市場的激烈競爭一直在持續，在一次又一次的戰鬥中，Groupon逐漸變得無足輕重。
在外人看來，這類靠融資支撐的市場佔有率爭奪戰，輸贏完全取決於誰能募集到更多的錢，比競爭對手撐得更久。但這並不是全部，融資數額固然重要，燒錢速度以及靠補貼收買來的「用戶黏性」也很重要。陷入戰爭的創業公司幾乎從未賺到過錢，反而是能把單用戶虧損額降到最低的公司，會比資金更充沛的競爭者撐得更久。一旦惡戰結束，價格回升，這種鐵血的效率將變成盈利的一大驅動力。
隨著「千團大戰」的推進，競爭者紛紛用不同的方式謀求生存。競技場上的鬥士們也有幫派，較小的創業公司開始合併，希望能擴大收入，也有創業公司靠著高調的廣告，短暫地脫穎而出。而美團雖然低調，但能持續排在前十位，只不過一直未能登頂。王興使用了明太祖朱元璋領導起義軍建立明朝時的策略：「高築牆，廣積糧，緩稱王。」對王興來說，風投資金是他的糧，優異產品是他的牆，數千億美元的上市公司是他未來的王座。
到了2013年，有史以來最猛烈的中國「團購大戰」塵埃落定。絕大多數競爭者因為承受不住其他公司的商業進攻，或因本身的錯誤經營管理而陣亡，最終屹立不倒的是三位鬥士：美團、大眾點評、糯米網。大眾點評網是一家存在已久的公司，提供類似Yelp的產品，後來跨入了團購領域。糯米網是王興創辦並賣出的人人網與其他公司聯合創立的團購網站。這三個網站合計佔據了超過80%的中國團購市場，王興的美團此時估值已達30億美元。學習借鑒美國網站許多年之後，他已經領悟了創業的精髓，並贏得了龐大市場中的一大塊蛋糕。
不過，美團發展成今天的模樣，並非只靠堅守團購事業。Groupon主要依賴自己的主業，靠著團購折扣的新穎概念順利開疆拓土。但是到了2014年，Groupon的股價已經跌破了發行價的一半，現在的股價更是大不如前。王興則不停地擴展美團的業務線，持續改造自己的核心產品。伴隨著中國經濟的一波波風潮——高漲的電影票房、爆炸的外賣生意、龐大的觀光旅遊潮、興旺的從線上到線下（O2O）的服務業，王興對美團也在隨時進行調整，並最終成功轉型。他對新市場的胃口永不滿足，美團持續迭代新產品，是市場導向的精益創業公司典範。
2015年10月，美團和大眾點評合併，合併後的公司繼續由王興掌舵。到了2017年，這個合併後的巨頭月度活躍用戶達2.8億，每天處理2000多萬筆訂單。如今沒幾個人還記得美團是以團購網站起家的，他們眼中的美團是蛻變後的巨頭：一個龐大的消費服務王國，從餐飲服務到購買電影票、從酒店預訂到美容美發，一應俱全。美團在2018年6月22日正式向港交所遞交IPO申請，據媒體報道，預期估值將達到600億美元，超越了Airbnb和埃隆·馬斯克（Elon Musk）的太空探索技術公司SpaceX。
2018年6月25日，美團點評向港交所遞交IPO申請。
（圖片來源：視覺中國）
創業者、電力與燃料
王興的故事並非只是「借鑒致富」，他的創業故事背後是中國互聯網科技生態系統的進化史，這個生態系統最大的資產就是一批堅毅勇敢、百折不撓的創業者。他們先是在本土節節擊退硅谷巨頭，學會了如何在全球最殘酷的創業環境中生存下來，然後利用中國互聯網革命和移動互聯網的爆炸式發展，為現在由消費帶動的中國新經濟注入了活力。
這些成就固然了不起，但與這些創業者即將用人工智能帶來的改變相比，則是小巫見大巫。互聯網在中國的萌發，就像電報的發明，縮短了人與人之間的距離、加速了信息流通、促進了商務拓展。而人工智能在中國的萌發，則會像電力的應用那樣，為各行各業賦能，改變市場格局。在競技場上磨煉過的中國創業者現在看到了這項新技術的潛力，已經在尋找能借此獲利的產業與應用。
要做到這一點，需要的不僅僅是他們敏銳的商業嗅覺和精明的頭腦。如果把人工智能比作電力，那麼大數據就是發電所需要的燃料（如石油）。伴隨著中國充滿活力且獨特的互聯網生態系統在2012年之後的起飛，中國已經成為人工智能時代全球最大的「產油國」。
(1) Gady Epstein, 「The Cloner」, Forbes, April 28, 2011, https://www.forbes.com/global/2011/0509/companies-wang-xing-china-groupon-friendster-cloner.html#1272f84055a6.
(2) 同注(1)
(3) 孫進：《社交媒體衝向互聯網巔峰：Facebook為參照系》，騰訊科技，2011年4月21日，https://tech.qq.com/a/20110421/000014.htm。
(4) 陳慶春：《「靜攻者」王興》，《財經》，2015年8月31日。
(5) 焦麗莎：《王興的密匙》，《中國企業家》，2017年10月31日，https://www.iceo.com.cn/com2013/2017/1031/302953.shtml。
(6) 王玄璇：《美團發佈招股書，600億美元估值如何撐起？》，搜狐科技，2018年6月25日，https://www.sohu.com/a/237725508_115280。
(7) 《鄧小平：讓一部分人先富起來》，人民網，https://cpc.people.com.cn/GB/34136/2569304.html。
(8) 《北京建了「迪斯尼」近七成網友指其為「盜版」》，網易財經，2007年5月16日，https://money.163.com/07/0516/13/3EK9P5IV00251RJ2.html。
(9) Xueping Du , 「Internet Adoption and Usage in China 」, 27th Annual Telecommunications Policy and Research Conference, Alexandria, VA, September. 25—27, 1999, https://pdfs.semanticscholar.org/4881/088c67ad919da32487c567341f8a0af7e47e.pdf.
(10) 李寬寬：《Ebay中國前CEO吳世雄：「免費不是一種商業模式」》，南方網，2005年12月21日，https://it.southcn.com/itgdxw/200512210455.htm。
(11) 真人CS：一種軍事模擬類戶外競技運動。
(12) 周鴻，范海濤：《顛覆者：周鴻自傳》，北京聯合出版公司2017年版。
(13) Dr. Andrew Ng, Dr. Sebastian Thrun, and Dr. Kai-Fu Lee, 「The Future of AI」,moderated by John Markoff, Sinovation Ventures, Menlo Park, CA, June 10, 2017, https://us.sinovationventures.com/blog/the-future-of-ai.
(14) 埃裡克·萊斯：《精益創業：新創企業的成長思維》，中信出版社2012年版。