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六、務必做好獎懲和激勵

幫下屬確定工作目標

幫助下屬確立目標是調動下屬積極性的一個重要方法。確立目標有令人意想不到的效果,它會引導下屬走向他們想達到的目標。如果人沒有目標,就時時需要別人的激勵。一旦有了目標,便會激勵自己,自動自發地去做應該做的事。

英國一家教堂牆上有一塊碑文,上面寫道:「幹活如果沒有目標就會枯燥乏味;有目標而沒有實幹只是一個空想;有目標再加實幹就成了世界的希望。」基督教《聖經》箴言也講道:「凡沒有遠見的地方,人們必然毀滅。」

有效的團隊必須具有一個大家共同追求的、有意義的目標。由於它的存在,使員工認識到這是「我們的團隊」,而不是「他們的團隊」,而且知道「我們要創造什麼」,從而能夠為團隊成員指引方向,提供推動力,讓團隊成員願意為它貢獻力量。馬斯洛晚年從事出色團隊的研究,結果發現其最顯著的特徵就是具有共同的目標。他觀察到:一個出色的團隊,任務與員工本身已無法分開,或者應該說,當個人強烈認同這個任務時,定義這個人真正的自我,必須將他的任務包含在內。

因此,領導者如果想讓自己下屬積極高效地投入工作,就應當幫助下屬確定工作目標,為他們構築一個充滿刺激而又富有吸引力的未來。

企業無論規模大小,屬於什麼行業,都會設立銷售額、生產量等目標,並傾力獲得必要的利潤。

我們常常可以聽到:「本季度××產品的銷售額目標500萬。」

一個出色的領導者能夠將企業整體目標予以細分,對分店、部門等下層組織給予一定標準,最後決定每個下屬的目標。

領導者應當注意,下屬的目標不可強行制定,最理想的方式是以整體目標為依據,由下屬在一定範圍內自行決定目標。

因此,領導者首先必須對下屬詳細說明整體目標的前瞻性與妥當性,以此為基礎,再促使下屬根據自己的能力與意願建立個人目標。但是此項目必須有明確的根據。

不管是多偉大的目標,不將事實等列入考慮,最後仍是美夢一場。必須將過去的實力與未來的展望等做全盤性的考慮,再制定一個具體的、力所能及的目標。

把廣泛的方向性的團隊目標轉為可以衡量的、具體的、現實可行的具體目標,是團隊使共同目標對其成員產生意義的最重要的一步。

具體目標會使個體提高績效水平,也能使團隊充滿活力;具體目標可以促進團隊的溝通,還有助於團隊把自己的精力放在有效的成果上。

1.具體目標有助於團隊成員更好地交流。

如在24小時內回答所有客戶的問題。這個目標的明確性迫使團隊不得不集中全力,要麼想辦法實現這個目標;要麼換個角度,認真考慮是否改變這個目標。如果這樣的目標是明確的,團隊的討論就可以集中在怎樣努力實現這個目標上。

2,具體目標可使團隊知道自己的工作進度。

由於這些目標都是可以實現的,也是可以測量的,所以團隊的工作進程完全可以估算出來。

3.具體目標具有強烈的吸引力。

它們要求團隊成員全身心投入,一門心思創造出非凡的業績來。假如我們的具體目標是:在半年時間內,把產品的生產週期縮短50%。那麼每個人所各自擁有的頭銜、特權和其他的「特點」全都無足輕重了,有的只是他為團隊所做的貢獻才是最重要的。

那麼,我們要如何確定具體的目標呢?著名的效率管理大師查爾斯·菲爾德認為,具體目標實質上是一種當前的具體工作分析,它規定了每項工作的具體職責,員工需要為團隊做出多大的貢獻,等等。

每一個具體目標的確定,都必須符合SMART的要求,S即specific,具體的,M即measurable,可測量的,A即achievement,可實現的,R即realistic,現實的,T即timebound,時間限制性。各取第一個英文字母,組合在一起,就構成了SMART,在英文裡,SMART的本來意義是聰明的、精明的。這也說明,如果我們在制定具體目標時,能做到SMART,我們也就真的成「精」了。

我們在制定一個降低成本的目標時,如果我們說,希望大家努力,爭取把成本降下來。這樣的目標太「宏觀」,說明不了什麼問題。如果我們這樣說,力爭在一年的時間內,削減成本40%,且次品率為零,就具體得多了。

確立了具體目標之後,接下來的工作就是要建立完成目標的計劃。一個成功的計劃可以保證企業各項業務活動更加有效地運行。

我們在制訂計劃時應當盡可能詳盡地指出實現目標所需的時期、場所、理由、方法、費用等要素。如果此等要素不完備,無論建立多少計劃,都無法完成目標。

我們在制訂計劃時,應當嚴禁憑空臆測或是感情用事。應當盡可能以客觀、充分有效的資料為基礎,以科學、合理的方法制訂完整的計劃。

通常,制訂一個科學可行的計劃應當掌握下述4種必要的資料:

(1)過去的業績(包括企業整體、組織、個人的業績)。

(2)業界的動向與發展。

(3)未來社會與企業的變動預測。

(4)企業、組織的各項計劃與方針。

當然,工作計劃只有中、長期是不夠的,同時還要有每月、每週、每日的短期、超短期的計劃。

平常即讓下屬養成建立工作計劃的習慣,於月底或是週末建立下月、下周的行動計劃。在一天結束前建立第二天的各項計劃,是提高下屬工作績效的有效方法之一。

無論是目標或計劃,在制定時都需要領導者的指導,但是不要忘了,仍需要下屬親自動手去做,領導者只是扮演輔助的角色。

讓下屬的利益與公司緊密相連

一個週末的晚上,一個可惡的恐怖分子在斯賓塞公司的櫥窗裡偷偷放置了幾顆定時炸彈,相鄰的幾家商店也一起在爆炸中受到了破壞。

爆炸聲引起了很大的恐慌,更驚動了這家公司的所有員工。第二天是休息日,按照慣例是商店營業的大好機會,該店的所有員工在沒有人號召的情形下,不約而同地早早來到店裡,清理一片狼藉的場面。在其他相鄰的商店開始清掃現場時,斯賓塞公司已經開始接待顧客,正式營業了。

人們不禁要問,這家公司的員工們為什麼會這樣做?其實,只要我們瞭解了該公司的管理方法,便不難找到準確的答案。這就是讓下屬的利益與公司緊密相關,一損俱損,一榮俱榮,沒有比這更能刺激員工的幹勁了。

斯賓塞公司是英國銷售服裝和食品的大零售商之一,也是英國最注重員工福利的公司。然而,公司並不是將福利作為慈善機構的施捨硬塞給員工,而是為了激勵他們去積極工作。

只要員工的利益與公司的興旺發達緊密相關,員工才會把公司當作自己的生命所在,充分調動自己的積極性,最大限度地使公司壯大。

斯賓塞公司一貫重視和關心自己員工的福利待遇和福利的逐步提高。管理層把每個員工都看作是有個性的人,每個人事經理要對他所管理的員工的福利待遇、技能培訓和個人的提高發展負責。這樣使每個公司員工都能受到關注,真正做到了以人為本的管理,並且把福利的多少與公司效益緊密相連。

為了調動員工的工作積極性,公司建立了高質量的員工餐廳,工作時間中有多次休息、放鬆、喝茶的機會,也可以保證員工有充沛的精力投入工作。公司每年要撥巨資用於提高員工的獎金和福利,這是一筆相當大的數額,但經營者並不認為可惜。慷慨的付出只會使下屬看到公司的關懷和體貼,讓員工大為感動,覺得只有把公司經營好,才有自己的那一份高額收入、豐厚利益。正是在這一經營理念指導下,斯賓塞公司的業務蒸蒸日上。

公司董事長曾經對其部門經理說:「你就是出差錯,那也必須是因為過於慷慨。」這是把公司的收益與員工的利益緊密相連的做法。那些措施大大增強了公司的凝聚力,不論職位高低,工作輕重,收入多少,公司上下都以在斯賓塞公司工作而感到自豪,這是一筆豐厚的精神財富。

有一個很簡單的道理,如果把一元錢存在一家銀行,銀行倒閉了,大家並不在意。如果把全部財產存在同一家銀行,那麼這家銀行就是你的生命,你必會時刻關注。

這對於公司經營者是一個淺顯的道理,只要員工的生活來源大多為公司所創,員工們必然把公司視為生命。所以,讓下屬的利益與公司緊密相關,就會充分獲得員工們的熱情和努力工作的回報。

用自己的好心情感染下屬

領導者的言行往往具有很大的感召力,在必要的時候,領導者如果能夠敞開胸懷,瀟灑奔放,相信下屬也會因此受到感染,增添無窮的力量,增加對自己上司的信任,齊心協力,風雨同舟,共同迎接嚴峻的事業挑戰。

「三軍可以奪帥,匹夫不可奪志。」情緒是私有的,但需要自己來控制。作為一名領導者,只要你的意識在努力,快樂的情緒就不難得到。排遣憂愁,化解煩惱,努力去改變自己對事物的悲觀看法,凡事多向好的方面去想,你就會發現自己的情緒在一天天改變,心情也會一天天變好。

作為一名上級領導,需要時常保持樂觀健康的心情,因為你的心情會影響到下屬的心情,你的態度也會影響到大家的態度。如果不能駕馭自己的感情,那麼你肯定也無法讓自己的下屬在工作中保持良好的情緒。

作為一名成功的領導者,應該多花一些精力去關心一下下屬的感情,因為正是下屬的好心情激勵著他們做好工作,才使你今天的領導地位穩若泰山。如果每個下屬的情緒都不是很好,或者難以控制,而你作為領導者卻不去關注他們的心情,也不去做好一些根本性的工作,自己反而也情緒不佳,這樣工作將會難以展開。

領導者需要時刻用自己的好心情去感染下屬。為此,你需要做到以下幾點:

(1)當你走進公司的時候,別忘記清清楚楚地跟下屬打聲招呼。這會讓人覺得你充滿朝氣,性格開朗。

(2)不論你是男是女,對於初來乍到的下屬,應該主動地跟對方握手,但用力不宜太重,也不能太輕,要能讓對方覺出你的熱忱。

(3)作為領導,要盡量爭取直視對方的機會,大家目光相接的一刻,很容易拉近彼此間的距離,令對方覺得你很尊重他。

(4)人人都喜歡受別人的重視。應該多向下屬提一些問題,以示你對他極感興趣。不但可以問一些私人的問題,而且也可以問對方一些較深入的事情。

(5)鼓勵下屬談談他個人的奮鬥歷程和成功的故事,這會使他眉飛色舞,越講越興奮,視你為他的朋友,而不僅僅是上司。

(6)每一個人都有一些為其他人所不具備的長處,你應該努力發現下屬與別人不同的地方,衷心地讚美他,他也必定會以同樣的態度對待你。

(7)平時要多留意時事及人物新消息,使自己在與下屬溝通時,能有更多的話題。這樣一來,便會在下屬的心目中樹立一個博學的形象,令下屬覺得跟你在一起眼界頓開,如沐春風。

有些領導者在工作期間總喜歡一本正經,面容嚴肅而認真。他們往往認為自己的身份是領導,領導就不能隨隨便便、嘻嘻哈哈。他們把與人溝通當成一項任務來看待,完成一項任務自然要規規矩矩地來做。但是工作也是一種生活,既然是生活,為什麼不開朗活潑些呢?讓大家放鬆一下,不僅不會影響工作,反而會使工作順利地進行。

假如你在說服別人的時候,已經發覺氣氛非常緊張沉悶,讓雙方都有些透不過氣來,那麼為什麼不隨口說一句幽默的話語或做一個輕鬆的表情呢?只是這樣一點點很小的努力,死氣沉沉的場面馬上就會有所改觀,緊繃的神經也就會立即鬆弛下來,說不定被勸說的對象這時的心理已經發生微妙的變化,已經開始動心了。

有一位致力於研究領導學的學者,曾長期對90位主管進行觀察與交談,結果發現這群優秀的領導者身上最明顯的一個特徵是他們有能力引起他人的注意。因此,一位善於激勵下屬的領導應該離開辦公桌,走進下屬的工作場所,起身視察,激發下屬的工作熱情,提高領導的魅力。

美國威名百貨公司的主管辦公室裡通常沒有人,他們是在馬不停蹄地在各家分店視察。

威名百貨公司的創始人山姆·華頓在做實習生時,就深深感到主管視察對員工的衝擊。他在彭尼百貨服務時,有一天公司最高領導者彭尼先生大駕光臨,並走到他面前和他談話,教他如何用「最少的繩子和最少的紙」做精美的包裝。彭尼的一舉一動都流露出對員工的關心,這深深影響華頓日後的領導理念。因此華頓創業之始,就立下決心要親自到各家分店走動和視察,注意別人,也讓別人注意到他的存在和關切,在大家面前講述管理理念和自己的心得,求得大家的認可,同時也會使員工覺得為這樣的領導工作是值得的,增強了企業的凝聚力。另外,自己也能夠瞭解運營的狀況,使員工充分瞭解和接受團隊的目標,從而使資訊溝通更加順暢,上行下效,下情上達。

成功的領導者必須學習傳教士的精神,經常在人群中露面,不錯過員工的聚會,不斷用自己的熱情和經營理念打動和鼓舞自己的下屬。

和下屬共同分享快樂

很多領導者一遇到高興的事,總是喜歡找個角落單獨享受,其實,如果不涉及個人隱私的話,把高興的事拿出來與下屬一起共享,更會激起下屬的工作熱情,同時,這也是拉近領導者與下屬距離的一個好辦法。

海因茨是美國亨氏公司的董事長,亨氏公司以生產醬菜而著稱,海因茨被人們稱為「醬菜大王」。亨氏公司年銷售額高達60億美元,是美國頗有名氣的大公司之一。海因茨與下屬們的關係非常融洽,亨氏公司的勞資關係被公認為是「全美工業的楷模」,該公司被譽為「員工們的樂園」。

有一段時間,海因茨的身體不太好,醫生們建議他到佛羅里達去度假。下屬們得知後對他說:「應該好好玩一玩,你太累了,一年到頭也難得輕鬆那麼一回。」海因茨聽了下屬們的話便到佛羅里達去度假,可是沒過幾天他就提前回來了。「怎麼這麼快就回來了?」下屬們驚訝地問。海因茨說:「我一個人也沒有多大意思。」

但下屬們很快發現,廠區中央多了一個大玻璃箱。下屬們好奇地走過去看,原來裡面有一隻短吻鱷,重達800磅。

「怎麼樣,這個傢伙看起來還好玩吧?」海因茨胸有成竹地問。有些員工說:「從來就沒有看到過這麼大的短吻鱷。」還有一些員工說:「東西不在大小,而在於一片真心。」海因茨笑呵呵地說:「這大傢伙令我興奮,給我這次佛羅里達之行留下了最難忘的記憶。請大家工作之餘一起與我分享快樂吧!」

原來,這只短吻鱷是海因茨從佛羅里達特意為下屬們買回來的。「與下屬們一起分享快樂」,這不僅是海因茨快樂的源泉,也是他贏得下屬尊重和支持的一個絕招。

其實,人往往一有了快樂、榮耀就「忘了我是誰」地自我膨脹,領導者更是如此。這種心情是可以理解的,但下屬就遭殃了,他們要忍受你的囂張氣焰,卻又不敢出聲,因為你是上司;可是慢慢地,他們會在工作上有意無意地抵制你,不與你合作,讓你碰釘子。

因此領導者有了快樂和榮耀,要更謙卑;要不卑不亢,但「卑」絕對勝過「亢」,就算「卑」得肉麻也沒有關係,下屬看到你的謙卑,會說「他還蠻客氣的嘛」,當然就不會找你麻煩,和你作對了。

其實不獨享快樂和榮耀,說穿了就是不要威脅到下屬的地位和利益,不要侵佔下屬的生存空間。因為你的榮耀會讓下屬變得暗淡,產生一種不安全感;而你的感謝、分享、謙卑,正好給下屬吃下一顆定心丸。

因此,作為一個領導者,如果要讓你的下屬為你盡心盡力地工作,就應當像海因茨一樣,養成和下屬一起分享快樂的習慣。

與下屬一起分擔榮譽

美國著名的足球教練倫巴爾弟在談到他的球隊如何建立團隊精神時說:「如果有什麼事辦糟了,那一定是我做的;如果有什麼差強人意,那是我們一起做的;如果有什麼事做得很好,那一定是球員做的。這就是使球員為你贏得比賽的所有秘訣。」

這是一種很高的領導風範,這種與下屬共享榮譽的精神鼓勵了球隊的每一個人,能做到這一點,其團隊精神是牢不可破的,球隊每戰必勝也是在情理之中。

在企業中,領導也要有這種和員工共享榮譽的精神和敢於為下屬承擔責任的勇氣。領導被授權經營管理,無論獲得成功還是遭到失敗,都負有不可推卸的責任。即使是員工的失誤,也有你失察、指揮不當、培訓不夠的責任。榮譽對你來說當之無愧,但通往榮譽的路途仍離不開團隊的協作、配合。所以,與下屬共享榮譽,是每一個成功的領導者都必須做到的。

共享榮譽,也就是說,領導者在獲得各種榮譽後,如果不「貪污」,以各種形式讓下屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅,會使下屬得到實現自身價值和受到領導器重的滿足,這種滿足在以後的工作中會釋放出更多的能量,也無形中沖淡了人們普遍存在的對受表彰者的嫉妒心理。

例如,不少主管拿到上級獎金後,請貢獻大的中層幹部、骨幹員工到飯店「撮」一頓,實際上也是共享榮譽,這是物質的,更是精神的。一位獲得上級表揚的廠長在全廠大會上講話,他不是泛泛地說「成績是歸於大家的」的套話,而是頗有感情地把所有的工作中有突出貢獻的員工的事跡一件件列舉出來,連一位員工休假提前上班的事也提到了。

最後,他說榮譽是全廠員工的,沒有你們的努力,就沒有今天,並向大家表示深深的謝意,他一邊講一邊向大家鞠躬,然後又提議全體員工高唱《十五的月亮》,當唱到「軍功章呵,有我的一半,也有你的一半」時,廠長的眼睛濕潤了,大家的眼睛也濕潤了。可以肯定地說,廠長的話起到了巨大的激勵作用。

試想,如果他將光環緊緊地罩在自己頭上,將一切成績歸為己有,那不但容易樹立對立面,而且也會失去員工繼續努力的積極性。

與下屬共享榮譽,而不是爭功搶賞、將好處盡撈在自己手中,可以用自己的人格力量感召下屬,鞭策和激勵他們,調動員工的積極性,讓他們最大可能發揮出自己的才智。而領導者最終也將贏得下屬的感激和支持。

讓下屬參與管理工作

領導者讓下屬參與管理工作,可以提高他們的主人翁意識和工作熱情,這既是一種有效的激勵方法,同時也是提升組織凝聚力、鼓舞員工士氣的重要途徑。

韓國一家工廠,為了進一步加強工廠的凝聚力,培養員工的主人翁意識和責任感,實行了一項獨特的管理制定,即讓員工輪流當廠長管理廠務。

工廠每逢星期三就由一名基層員工輪流當一天廠長,負責管理工廠的業務。「一日廠長」上午9點上班,聽取各部門主管的簡單匯報,對整個工廠的經營情況有個全盤的瞭解,然後陪同廠長到各部門、車間去巡視工作情況。這樣做,不僅讓一日廠長熟悉其他部門、車間的業務,還可以開拓他的視野,瞭解工廠、車間之間相互協調的關係,以便自己更好地加強合作。

一日廠長可以對企業管理提出自己的看法,也可以對企業提出批評意見,並詳細地記載在工作日記上,讓各部門相互傳閱,各部門有則改之,無則加勉。改進工作的部門要在幹部會議中提出改進工作的成果報告,只有當幹部會議認可後才算結束。

一日廠長有處理公文的權力,對各部門、車間主管送來的公文,他按自己的意見批示後,交送廠長酌定。一日廠長制經過一年多的實踐,該廠的員工有四十多人當過廠長,並節省了成本200萬美元,收到了顯著的實效,工廠把這部分錢作為獎金發給全體員工,又一次增強了大家精誠合作的向心力,令同行羨慕不已。

讓下屬參與管理工作不僅能夠提高員工的責任感,而且還可以鼓舞員工士氣,提高員工參與工作的積極性。

美國通用電氣在公司內部實施無邊界管理,讓各部門的各級成員都可以直接參與公司決策,結果大大提高了員工工作的熱情和組織凝聚力,極大地鼓舞了士氣,使公司迅速走出了發展的低谷。

經過一百多年的努力,通用電氣公司現已發展成世界上最大的電氣設備製造公司。產品種類繁多,除了一般的電氣產品,如家電、X光機等,還生產電站設備、核反應堆、宇航設備和導彈。但到了1980年,這個巨大的公司卻落到山窮水盡、難以維持的境地。

就在這危急關口,年僅44歲,出身於一個火車司機家庭的傑克·韋爾奇走馬上任了,擔任了這個龐然大物的董事長和總裁職務。

他上任後進行了一系列改革,其中最重要的一條就是,宣佈通用電氣公司是一家「沒有界限的公司」,指出「毫無保留地發表意見」是通用電氣企業文化的重要內容。

1986年,一位年輕工人衝著分公司經理嚷道:「我想知道我們那裡什麼時候才能有點『管理』!」韋爾奇聽說後,不僅不允許處分這個年輕人,還親自下去調查,幾周之後,分公司的領導班子被撤換了。

在通用電氣公司裡,每年約有2萬到2.5萬員工參加「大家出主意」會,時間不定,每次50到150人,要求主持者要善於引導大家坦率地陳述自己的意見,及時找到生產上的問題,改進管理,提高產品和工作質量。

員工如此,公司的各級領導層也在這個精神的指導下,更加注意集思廣益。

每年1月,公司的500名中高級經理在佛羅里達州聚會兩天半。10月,100名主要管理者又開會兩天半。30~40名核心經理則每季度開會兩天半,集中研究下面的意見、建議,做出準確及時的決策。

當基層開「大家出主意」會時,各級經理都要盡可能下去參加。韋爾奇帶頭示範,他常常只是專心地聽,並不發言。開展「大家出主意」活動,給公司帶來了生氣,取得了很大成果。如在某次「大家出主意」會上,有個員工提出,在建設新電冰箱廠時,可以借用公司的哥倫比亞廠的機器設備。哥倫比亞廠是生產壓縮機的工廠,與電冰箱生產正好配套。如此「轉移使用」,節省了一大筆開支。這樣生產的壓縮機將是世界上成本最低而質量最高的。

開展「大家出主意」活動,除了在經濟上帶來巨大收益之外,更重要的是使員工感到自己的力量,大大鼓舞了士氣。經過韋爾奇的努力,公司從1985年開始,員工減少了11萬人,利潤和營業額卻都翻了一番。有調查說,通用電氣是美國道瓊斯工業指數設立以來唯一至今仍在榜上的公司。通用電氣曾被《財富》雜誌評為「美國最受推崇的公司」和「美國最大財富創造者」。

讓下屬參與管理工作,可以使他們迅速擺脫工作中產生的挫敗感及消極情緒,使他們重新恢復參與工作的熱情和信心。

一次失敗的經歷,往往會使那些意志薄弱者喪失振作起來的信心與勇氣,他們很可能從此在腦海深處銘刻下「我是一個失敗者」的消極暗示。對於一項具有挑戰性的工作,一種莫名的潛意識會提醒他們:過去有過這樣的痛苦經歷,那麼現在還會有什麼兩樣呢?一旦員工被這樣的消極的信條反覆糾纏,那他以後也就注定會是個失敗者。所以,作為領導者,最好的辦法就是讓那些意志薄弱者在學會堅強的同時,幫助他們尋找一個台階,讓他們覺得自己尚未失敗,只是在某方面受挫,小小的不成功而已。

領導要給那些失敗的下屬參與工作的機會,一個比較可取的辦法就是讓他們直接參與公司的管理工作,例如可以讓他們組成一個效率高的工作小組。

參與管理意味著領導並不是擅自做出決定,而是與相關的個人討論,並聽取了人們的意見之後再做決定。這樣,領導或是考慮了員工的意見,或是部分地採納了員工的意見,讓員工有了分擔管理、參與管理的感覺。領導者不這樣做的話,就會挫傷員工的積極性,因為如果他不徵求員工的意見員工會十分沮喪。他們其實想對別人有所幫助,找到自己的自重感。

如果領導聽取了下屬的意見,但又不準備採納的話,他應該花點時間向下屬解釋他這樣做的原因。許多研究都發現,是否對下屬言明一切,很大程度上影響著他們的工作熱情。如果你對下屬說明了情況,那麼,他們對工作結果產生的責任感要比那些始終蒙在鼓裡的人強得多。

當然,並非對所有人來說都是如此。領導還應敏感地注意到,有些人會覺得如果上司拿不定主意,事事都要徵求他們的意見,那麼他憑什麼拿比他們高的工資?讓下屬積極參與管理,但上下級之間還是要分清楚的。

能鼓舞人心的那些東西就是人們對某些回報的渴望,如果他們沒有得到這些渴望的回報,士氣就會低落。如果這種起激勵作用的因素與領導自己有關,領導希望得到一些控制權,下屬的士氣就會低落。

如果領導者想取悅於最高領導而無視下屬的優秀工作表現,下屬的士氣也會一落千丈。最後,如果這種起激勵作用的因素與領導者有關,在充滿競爭的情況下,作為組員賣力地工作卻得不到尊重,這種結果肯定是比較糟的。

對於領導者而言,在徵求大家的意見時,要注意不要偏信那些在工作小組中有較高權威的人。這類人多數為年歲較大之人。對那些年輕的員工,也應該給予同等的關注,而不因他們的年齡、經驗等因素忽略。

利用開會調動下屬的積極情緒

召開會議是領導者調動員工積極性、鼓舞士氣的一個很好的途徑。作為一個領導,能否在會場上把下屬的情緒調動起來,在很大程度上也體現了他用人能力、做事能力的高下。在會場上調動下屬的情緒是必需的,因為只有一個有活力的會議方能夠真正做到思想溝通,才能真正發現問題、解決問題。否則的話,很難彼此說出真心話,開會就起不到任何作用。尤其是某些定期會議,若缺乏熱烈情緒,會議只能流於形式。

那麼領導者如何利用開會來調動下屬的積極情緒呢?

1.開誠佈公,廣開言路。

領導者首先要對下屬開誠佈公,鼓勵其隨便說,說心裡話,反面的意見更好,不要使發言流於形式。不要讓他們有條條框框,加以解釋來當作報告,也不要他們只報告成績,而不提到問題或意見,要鼓勵下屬不打草稿,不做事前準備,心裡怎麼想就怎麼說。

這裡非常重要的一點就是:要想使會議開得成功,領導要帶頭談心裡話,帶頭開誠佈公,這樣才能帶動所有參加座談會的人員吐出真心話;否則,會議只會流於形式。

例如,一個公司領導召集下屬開會時,就有人事先告訴職員,你們說話要小心點,免得出問題,或者暗示他們不要亂說。如果會議真像這樣的話,就是流於形式了。這樣的會議開得再多也沒有什麼意義,因為下屬沒有一個說真心話,只是瞎扯一番,但心裡對你這個領導的評價已打了一個折扣,會議越多,折扣越大,最後可能是領導者毫無權威可言。

2.調動下屬「講真話」。

領導者要敢於批評下屬避重就輕、不敢正視問題的報告方式,盡可能給他們當面指出來,如果聽到「沒有問題」「沒有值得匯報的地方」時,就應該給予當面的指責,要搞清楚他們是由於真沒發現問題,還是心裡有話不敢說。要敢於說一些刺激他們的話,如「發現不了問題,就說明對工作不負責,不努力」,等等,以此調動他們說心裡話。以這樣的方式鼓勵他們提出自己的意見和看法,便會增強他們的責任感,同時也會調動許多下屬的會場情緒,激發大家認真工作、集思廣益的熱情。

3.注重「收尾」。

領導者在召開會議時應當注意,每一次會議都要有一個圓滿的結局才好,最好準備好時間,定下了會議的結論再結束會議,千萬不要把這次會議的結論放在下次做,這樣實在太吊人的胃口,也不可形成議而不決的壞習慣。如果一個會議結束了而沒有結論,等於半途而廢,你的下屬甚至因此而對你的辦事能力、領導能力產生疑問。

可以這樣說,會議是工作的一面鏡子,每一次會議,我們都應該立足現實,向前輩要經驗,向晚輩要意見。作為領導者,在把經驗和意見傳達給下屬時,也會從下屬身上獲得不少信息,這些對於一個領導是至關重要的。有些領導感到調兵遣將摸不著方向,就是因為他們對下屬瞭解的程度不夠。

總之,在會場上,把下屬的情緒調動起來是非常重要的,每一次成功的會議,都會保證工作開展得更好,公司的事業也會更加發達。

多鼓勵,少批評

在工作中,即使你遇到那些工作不稱職的人,為了使他們把工作做好,也不要輕易地責怪他們,而應該發現他們的長處,讚揚他們的長處,鼓勵他們克服困難,做好工作。

也許,這是作為領導者的一點小陰謀,但是,請記住:大多數人受到責備時,都會覺得不舒服。領導者要讓下屬改掉工作上的壞毛病,發揮工作潛能,就不能一味地只批評,不鼓勵。

某公司的女經理,精明能幹,手下一班干將做事幹練、智勇雙全。但不久前,她的一名助手調離到別處,接任的是一名剛剛畢業的女大學生。

這位新來的女大學生,做事馬馬虎虎,一些資料常常不加整理便遞交上去,辦公桌上的文件亂七八糟的。女經理批評了她許多次,她仍一切如故。女經理決定改變一下策略。以後,她就細心地去發現女大學生的優點,並且發現優點後就立即給予稱讚。

這個辦法果然奏效了,那個女孩慢慢地變得做事有條理了,也不再那麼馬虎,一個月之後,她的工作基本上能令經理滿意了。

改變一個人的方法有多種,角度也不同,當一個角度不能奏效時,就應考慮改變角度尋找一個合適的方式。

作為一個領導者,責備、批評雖然都是由下屬的過錯或缺點引起的,但責備的輕重和形式大不相同,要因人而異。

有的職員由於本身的原因,常常缺乏幹勁,缺乏熱情,沒有進取心,對任何事情都沒有興趣。在這種情況下,指責不但無濟於事,有時還可能使他更趨於消沉,自怨自艾,以致一蹶不振。

此時,調動起他工作的主動性和積極性的最好辦法,就是把指責隱含於鼓勵之中。

例如,你的職員喜歡下棋,你可以將工作和下棋進行比喻,藉以激發員工對工作的興趣,調動起他的積極性。

因為他懂得下棋時一著不慎,就會全盤皆輸,因而他也就會認真對待他的每一次工作,這樣,他的責任心也被調動起來。

瑪麗是美國加利福尼亞州的一名普通主管,她的職責之一是監督一名清潔工的工作。這位清潔工做得很不好,其他的員工時常嘲笑他,並且常常故意把紙屑或其他的東西丟在走廊上,以顯示他工作的差勁。這種情形當然很不好,而且影響工作。

瑪麗試過各種辦法,但是都收不到好效果。不過她發現,這位清潔工也偶爾會把一個地方弄得很清潔。她就趁他有這種表現的時候在大家面前公開讚揚他。於是,他的工作從此有了改進,不久他就可以把整個工作都做得很好了。現在他的工作可以說再沒有讓別人可挑剔的地方,其他的人對他也大為讚揚。由此可見,真誠的讚美可以收到好的效果,而批評和恥笑卻會把事情弄糟。

真誠的欣賞和讚美,更可以改善領導者與下屬之間的對立,消除敵意關係,建立真摯的友誼。

有這樣一個故事:

有一個學生對他的一位數學老師印象非常不好,因此這位學生處處留心老師在講課中的差錯,以備伺機報復,給老師難堪。

有一次,老師講課疏忽,真的出了錯誤。這位學生立即站起來,毫不客氣地指出來。這位老師意識到自己的錯誤,對這位同學並不惱火,相反卻誇獎了他,並幽默地說:「這樣一個大錯誤,其他同學為什麼沒有看出來?是不是都在打瞌睡啊?今天這位同學給大家樹立了榜樣,以後大家都要這樣認真聽講,留心老師的錯誤。」不用說,這位同學對老師的敵意早已不知不覺地消失了,他正為自己受到誇獎而得意呢。

總之,領導者最有力的鼓勵與讚許之言,等於是在對下屬說:「你完全能夠做,你完全具備這些素質。」這是一種感情的支持。當一個人面對一種考驗時,不管是面試、簽訂一份合同、做一次演講,還是面對一個不好相處的人時,這種感情支持都是十分重要而有效的。領導者要多讚賞,少批評,這樣才易於吸引人才,培養人才,獲得眾人的擁護和支持。

適時提拔下屬

適時提拔下屬,讓下屬在工作中看見奔頭,是對他們卓越表現最具體、最有效的肯定和獎勵。提升得當,可以對下屬產生積極的激勵作用,讓下屬在得到實際利益的過程中,激勵他們向優秀員工看齊,有利於培養積極向上的企業精神。

在提升下屬時,領導者要講究原則,不能憑個人的喜好而濫用大權,更不可只提升親信,要根據某個員工過去工作業績的好壞,這是最重要的提升依據,其餘條件都是次要的。一個人在前一個工作崗位上表現的好壞,是可以用來預測他將來表現的指數。領導者不能把個人的好惡標準作為提升下屬的標準。提升不是為了利用下屬的個性,而是為了發揮他的才能。這也是最公正、最有效的辦法,不但能堵眾人之口,服眾人之心,而且能堵「後門」,讓眾多「條子」失效,避免下屬陷入鉤心鬥角的惡性競爭之中。

這個道理雖然簡單明瞭,可是許多人往往做不到,主要是因為跟著感覺走,被表面現象欺騙,以致失去了判斷力。很多時候,提升一個下屬往往是因為他與領導投脾氣,領導喜歡這個下屬的性格。這必然會損害其他下屬的積極性,最後得不償失,起不到刺激員工努力幹活的目的。

比如領導是快刀斬亂麻的人,他就願意提升那些乾脆利落的員工;領導是個十分穩當、凡事慢半拍的人,就樂意提升那些性格審慎小心、謹慎萬分的員工;領導是愛出風頭、講排場、好面子的人,就不喜歡那些踏實、「迂」的人。這是一個誤區。另外,還有一個現象,領導者普遍喜歡提升性格溫順、老實聽話的員工,對獨立意識強的員工不感興趣。這樣提升的結果,很可能用人失當。被提升者很聽話,投領導脾氣,也「精明強幹」,工作都搞不上去,而且浪費了一批人才,一些性格不合領導之意而又有真才實學的人都報效無門。這樣根本達不到激勵下屬的初衷。

領導在提升下屬時,千萬要記住,不管你喜歡他的個性也好,不喜歡也好,也不管他個性怪異也好,溫順也好,都不必過多地考慮,要把注意力集中在他們以前的工作業績上,誰的工作業績好就提升。當然,性格過分怪異的下屬,也要考慮他的綜合素質。

領導在激勵下屬時,可以利用提升的辦法,讓他們在工作中有成功感,提升本身也會使他們得到物質上的好處和精神上的滿足,這對於公司的發展也很有好處。重要的是,領導者在提拔下屬時,要把握標準,實事求是,不可讓下屬在虛設的職位上得到心理上的滿足,這樣會令下屬極度反感。

以欣賞的眼光看待下屬

領導的能力之一在於善於發現下屬的優點,並且最大限度地激發下屬發揮他們的優點。所以,一個高明的領導對自己的每個下屬都應該瞭如指掌。

一位企業家在總結他的成功之道時,語重心長地說:「身為一個經營者,如果總覺得員工這也不行,那也不行,以從雞蛋裡挑骨頭的態度對待下屬,不但他們做不好事,久而久之,自己也會覺得身邊沒有一個可用之人了。」

我們知道,如果一個人不管出現了什麼小錯誤,總是挨訓,他的情緒一定會大受挫折,信心也會在不知不覺中喪失殆盡。一旦一個人精神上萎靡不振之後,就算有高超的才能也是難以發揮出來的。因此,領導者如果能以欣賞的眼光來觀察下屬的優點,那麼下屬會因受人尊重而振奮,對上司交付的工作,也能愉快地去完成。如此,不但能激發員工的工作效率,甚至能在公司內部挖掘出優秀的人才,這對任何公司來說都是大幸。

從領導的角度來看,絕不能自炫才能和智慧,要知道個人的才能畢竟是有限度的。有些人喜歡讚揚下屬的優點,有些人則喜歡挑剔別人的缺點,比較之下,往往是前者的工作推行得較為順利,業績也不會太差,而那些好挑剔下屬的上司則正好相反。由此可見,唯有懂得如何欣賞下屬,善於挖掘他們潛力的人,才能領導更多的人。

對於穩定型性格的下屬,要著重培養其剛毅、富有自信的精神,對其弱點則多加保護,不宜在公開場合指責,不宜進行過於嚴厲的批評,可以通過鼓勵他們多參加集體活動,培養友愛精神,增強他們的自信心。

對奔放型性格的下屬,要著重培養他的熱情和生氣勃勃的精神,對其弱點的批評、幫助要有耐心,要容許他有考慮和做出反應的足夠時間。

對於堅定型性格的下屬,則要多培養他的自制能力和堅持到底的精神,不要輕易激怒他,可以對其進行有說服力的批評。

對於下屬的過錯,如果是經過慎重的決策和艱苦的努力之後,因為某些不能控制的因素而失敗,即使出現大筆虧損,也不要去責備下屬,而應該去安慰他、鼓勵他,使他鼓足信心,迎難而上,反敗為勝,將功抵過。成功的領導者往往不會拘泥小節而忽略大事,用人亦是如此,領導者對部下的缺點應詳加瞭解,但不可斤斤計較,重點在於發揮他們的優勢,挖掘他們的潛力,這才是真正積極的管人方法。

當下屬完成工作任務時,要真心誠意地感謝他們,這可以讓他們的工作進行得更加順利。因為他們是可敬的,也是值得感謝的,能做到這些,怎麼能不激發出下屬的工作潛能呢?

給下屬一點挑戰感

有的領導常跟人訴苦:「現在公司裡的員工真讓人費心,工作一點主動性都沒有,你必須要不斷地提醒他該做這個,不該做那個。一天到晚跑來跑去,真累死人了!」這個領導的遭遇實在令人同情,可這都怪下屬?主要問題恐怕還出在領導的工作方法上。

假若在公司中開展一場工作競賽,事先定好:工作成績突出的前10名員工可以被評為模範人物。那麼員工肯定會加班加點,爭先恐後地去工作,根本不用別人監督。因為每個人都希望能進入模範員工的行列。

現在的人們渴望個人進步的心理並不比從前弱,但同時除了名譽上的獎勵和稱號外,他們希望能通過自己付出一定汗水的工作而收到實實在在的利益。比如個人能力的提高、生活條件的改善,或是因此而產生的有利於社會的效益,等等。

所以,當你為下屬講明這次工作的重要意義、最後將獲得的效益以及如果該項工作出現失誤將會給整個公司帶來損失,等等,讓下屬們感到自己所從事的是一項很有意義的工作,而且責任重大,這樣他們自然而然地會對工作產生興趣,並會充滿熱情和幹勁地投入進去。

如果領導在每次下命令之前,都指望下屬能夠全部投贊成票,這完全是錯誤的。只有讓一部分下屬滿意才能讓他們充滿挑戰感和使命感,領導者無須讓所有的下屬滿意。如果所有的人都滿意,自然就降低了事情本身的挑戰意義,也不會更大程度地激發下屬的鬥志。

某位詩人一次把自己的詩作拿到廣場上展覽,很自信地對觀眾說,如果誰認為有敗筆,盡可以指出。結果,一會兒工夫,人們挑出了無數他們認為是敗筆的地方。詩人非常不甘心,他靈機一動,抄了一首完全相同的詩作拿到廣場上展出,這一次請觀眾標出詩中的妙處。結果被別人指責為敗筆的地方,如今都換上了讚美的記號。

這個故事的啟發意義就是:不管我們幹什麼,只要使一部分人滿意就夠了,因為,在有些人看來是醜惡的東西,在另一些人的眼裡,恰恰是美好的。這可以作為領導者對非難、誹謗的一種基本態度。

在領導過程中,無須讓所有的下屬都滿意,只需要讓權威來說話就夠了。這不是我們的過錯,而是不相信的人的過錯。因為人的心理都是和自己一致的就贊成,不一致的就反對;和自己的看法相同的就說他對,和自己意見不同的就說他錯。所以,領導者大可不必計較某些下屬的意見。

在公司中,如果能讓每個下屬都充滿挑戰感是最好不過的,只是這是難以辦到的,需要領導者的經營智慧。當你成為一個領導高手時,這些問題就會迎刃而解。

因勢利導,激發鬥志

有這樣一個淺顯的道理,木頭和石頭的特性是放在平坦的地方就安穩,放在陡斜的地方就容易滾動,方形的就穩定,圓形的就易滾動。而善於因勢利導的將帥指揮作戰,就像滾動木石一般,所造成的有利態勢,如圓石從幾千尺的高山上飛滾下來,不可阻擋,這就是所謂的「勢」。

在人力資源的管理與開發過程中,善於利用這種「勢」,因勢利導,就會讓下屬煥發出驚人的力量。

1990年曾一度走紅的日本理工公司,突然之間,生意冷清,毫無盈餘,隨後僅以3年的時間,公司再展雄風,這是和領導者因勢管理員工分不開的。

最早的理工公司的老闆村清把公司重建的責任,交給一群30歲左右的有活力的年輕人去做,充分調動他們的幹勁和積極性。在發表經營計劃的同時,宣佈了年內薪水提高2倍,希望在員工中一掃蕭條時的失望心理。

調薪水的用意是想激起員工的工作士氣。後來,辦法果然奏效了,原來對於調薪之事半信半疑的員工,突然之間士氣高昂,工作充滿了幹勁,將原來低沉的氣氛一掃而空。

實際上,員工的工資在兩年內只調升了30%左右,但這對員工來說,願望多數已經得到了滿足,這主要是工作心態的問題。但是,股東並沒有分到多大的利益,終於引起有往來業務的銀行的抗議,可是村清仍然果敢地做下去。他不能將剛調動起來的員工的激情再浪費掉,只有把握住員工煥發出來的力量,才能管理好公司,才能激發出員工的熱忱。

這種經歷後來也發生在本田技術研究所。在1984年,它曾面臨一次倒閉的危機,本田投下巨資增加設備,卻碰上公司原本受歡迎的商品銷路大減。種種困難,迫使本田公司難以負荷。在這種情況下,本田卻宣佈要參加國際摩托車賽,並宣稱要製造第一流的摩托車,爭取拿世界冠軍。

本田期望這個決策可以激發下屬的鬥志。有些員工十分同情本田,認為他是被公司的困境擾得神志不清,才想參加這樣的比賽。但是也有一部分員工並不這麼想,相反,這種宣稱使得他們精神振奮,雖然以他們當時的技術來說,還無法同歐洲相比,但是,這種挑戰燃起了他們沖天的信心。

本田為了研究開發技術,改良摩托車性能,不分晝夜,取消假日,每天都到公司努力工作。或許是本田的敬業精神感動了員工,他們個個精神抖擻,忘我工作,終於如期製造出第一流的摩托車參賽,並取得了驕人的戰績,本田公司一舉成名。

因勢管理的前提是能在下屬中創造出這種「勢」能,然後投其所好,以此鼓勵員工發揮自己的餘力,達到幹出新成績的目的。因勢利導才能因勢而成,這裡最關鍵的是不能中途變卦,熱情方能持久。

及時適度地表揚下屬

成功學大師卡耐基先生曾經這樣說:「人性中最本質的願望就是希望得到讚賞。期待讚許或尊重,這正是人類行為的原動力之一。」

美國商界有位年薪100萬美元的鋼鐵公司總裁,他的名字叫查爾斯·施瓦布。像這樣日均達3000美元的高收入,在西方世界也屬少有的。那麼,他究竟有什麼樣的本領呢?他的買賣成功經驗又是什麼呢?

他說:我認為,能鼓舞起手下人的熱情是我擁有的最大資本。而使人的能量得以最大限度發揮的辦法就是讚賞與鼓勵。

「上司的指責能扼殺一個人的抱負。我從未指責過任何人。我相信鼓勵能使人工作,因此我尋求表揚而不願意找錯。如果我喜歡什麼,我就真誠地表示滿意並慷慨地給予鼓勵。」

可見,查爾斯·施瓦布成功的奧秘就在於他掌握了一個真理:「讚美是所有聲音中最甜蜜的一種。」

當然,誇獎的話應該注意分寸。話說過了頭往往會引起相反的作用。

有這樣一則寓言:

有一個很漂亮、虛榮心又很強的皇后,將朝中的文武百官召集起來宣佈說:「我只知道我很美,可是究竟美到什麼程度卻不清楚。你們都是朝廷大臣,見多識廣,請你們把我的美貌形容一下,誰形容得好,賞黃金鑄造的寶劍一把。」

如此重賞,怎能不引起滿朝文武的追逐。

一位大臣搶先說:「皇后是閉月羞花、沉魚落雁之貌。」

另一位大臣忙接過話頭說:「不,不!皇后之美,可謂天姿國色,傾國傾城呀!」

接下去溢美之詞層層加碼。有人說:「皇后的美貌天下第一,舉世無雙。」另一個說:「哪裡,在天上也是第一,七仙女算什麼。」

一位忠厚的老臣站出來說道:「老朽一生見過無數美麗的女子,我看就沒有一個能比得上皇后。」

皇后聽了這句話最為滿意。最後這把黃金鑄成的寶劍,獎給了這位老臣。

這則寓言告訴我們:讚許、誇獎必須恰如其分,應該切合實際。如果言過其實,吹捧過分,就會使人感到這是一種不懷好意的奉承,有時甚至會讓人懷疑你是在嘲弄、挖苦他。

領導者在工作中常常忽視的許多美德中的一項,就是對別人表示欣賞和讚揚。不知怎麼回事,當我們的下屬遞上一份精心策劃的計劃書的時候,我們竟然忽視掉,而沒有對他加以讚揚;或者當他第一次成功地完成某項任務時,我們卻沒有給他一番鼓勵。沒有任何東西比員工對領導者這種關注或讚揚更能使他們感到快樂了。

表揚的激勵效果大小,不僅取決於內容選擇和方式,還取決於是否適度。適度表揚,才會收到最佳效果。

領導者要做到表揚適度應當注意以下兩點:

1.表揚要實事求是。

古語說,「譽人不溢美」。對被表揚者的優點和成績,應恰如其分地如實反映,既不縮小,也不誇大,有幾分成績就說幾分成績,是什麼樣子就說什麼樣子,不能「事實不夠筆上湊」,添枝加葉,任意修飾,人為美化,隨意拔高。不實事求是的表揚,於被表揚者無益,會使其感到內疚、被動;於其他人則會不服氣,議論紛紛;於領導者本人則損害其威信。

實事求是地表揚,還要求對像確定要公平合理。表揚誰不表揚誰,應完全根據下級的實際表現,而不應受到領導者個人好惡與親疏遠近的影響。有的領導者為了樹立自己喜愛的人為「典型」,把別人的長處、事跡也記在這個人身上。這種「把粉全往一個人臉上搽」的做法,必然「高興了一個人,冷落了一群人」,不僅典型立不住,而且會引起大家的不滿,影響內部團結,被表揚者也會感到孤立。

2.表揚要及時適度不能濫用。

領導者發現下屬的良好行為就及時表揚,這是對的。如果時過境遷,人們印象已經淡漠,再提出表揚,效果就會差些。表揚要反覆地、經常地進行,當上一次表揚的作用快要消失時,就要進行下一次表揚,以使表揚的作用長期保持下去,經久不衰地激勵著人們的行動。但表揚卻不能濫用,不能天天表揚,處處表揚,更不能沒有什麼值得表揚的良好行為時硬找點什麼來表揚。表揚太濫,會使人們喪失新鮮感、嚴肅感,被表揚者也不會增加多少光榮感,其他人也不會重視。這種過度使用表揚的做法,只能使表揚固有的激勵作用喪失殆盡,走向願望的反面,勞而無功且有過。

高薪激發高效率

一家員工忠誠度較高的公司首先是員工的工資較高。讓下屬獲得高薪也是領導者的責任。同時,用高薪可以吸引、挽留住一些關鍵人才,讓員工們在利益的刺激下,安心工作。

一般情況下,支付工資較高,只要工作不是特別重,工作環境不是令人不可容忍,員工們大多是不會辭職的,畢竟物質利益是容易吸引人的。

而一家良好的企業工資也相對高些,這本身對員工也有吸引力,引發員工們的自豪感和自信心。

領導者在實施高薪激勵時要注意不能把下屬看成賺錢的工具,在用高薪激勵下屬的同時,不能忘記其他方面的改善。

有許多公司,利用兩個條件來提高工資。一是提高勞動生產率。也就是把10個人的工作交給7個人干,而且不能加班加點,這就要改變亂干蠻幹的現象,合理使用設備,科學組織生產,然後把節約下來的3個人的工資分攤到7個人的頭上,工資自然也就提高了。

二是開發新產品,搶佔市場份額,用高科技產品增加贏利。公司一面做批發商,一面兼做製造商,開發高附加值的新產品,這樣方能增加收入,提高員工的工資。

對一個正在創業的企業來說,先增加利潤還是提高工資?這個問題很像「先有蛋還是先有雞」,但對現代企業來說,可以肯定的是要先提高員工的工資。即使暫時有困難,也要勇於克服,道路終會暢通。提高工資後,就會使公司上下抱著背水一戰的決心,不達目的絕不罷休。沒有高薪,現在是很難留住人才的,也不會使現有員工拿出幹勁來。

有一家製造公司,經理決心擴大企業規模,但遇到了人才短缺的難題,於是痛下決心,用高薪挖人。人才來了之後不但委以重任,而且大幅提高員工的工資水平。一開始這是一個痛苦的決定,但是時間不長,這個決定使他的事業獲得了很大的成功,投資短時期內就得以收回。他的這一高薪留人、高薪刺激員工的辦法,可以說是僱用有經驗員工的有效手段。

員工對於自己的報酬都是十分在意的,這實屬正常,畢竟現在是一個物質的社會。上司應該把握住下屬這一心理,施以適當的利誘,達到提高工作效率的目的。

當然,應當注意的是,這種做法並不是萬能的,也不是無限度的。高薪首先要適度,也要以提升士氣為目的,而不是一味地認為「工資至上」,其他一概不過問。人的需要是多層次的,應該分清員工的多樣化需要,特別是自我尊重、自我實現的需要,有的放矢,激勵下屬認真工作。

讚美一個,帶動一片

領導稱讚下屬,從很大意義上講是手段而不是目的。當著大家的面稱讚下屬,一是為了鼓勵被稱讚的下屬,讓他意識到領導對他的肯定和讚賞;二是為了給其他人樹立榜樣,鞭策其他人努力工作,幹出成績。當眾稱讚某一位下屬是一種駕馭和控制下屬的有效方法。

但是,領導者應當注意的是,如果當眾稱讚某一位下屬的成績和優點不恰當,就可能引起其他人的不滿或嫉妒,不僅對被稱讚的下屬造成壞的影響,還會損害領導的威信和形象,激化組織的內部矛盾。所以領導者當眾稱讚下屬必須慎重。

第一,領導當眾稱讚下屬,首先必須考慮控制住其他人的嫉妒心理。

秦始皇就吃過這方面的虧。秦始皇早就聽說韓非有曠世之才,很想得到他,成為自己成就大業的輔佐者。終於一天機會來了。韓王派韓非為特使到秦國,實際上是做了秦國的俘虜。韓非來到秦國,受到秦始皇的高度禮遇。秦始皇贊韓非道:「公子真知灼見,曠世未有。」韓非口吃,支吾道:「陛下……非欲……誠……篤……自……見。」說了半天才吐出了一句話,臉漲得通紅,就沉默不語了。秦始皇很覺遺憾,於是他又問李斯、姚賈等,說:「韓非才深學博,朕覽其書,知其人泱泱風範,深明舉國之理,治民之法。朕賞其才,不知卿等意為如何?」李斯、姚賈見秦王如此讚賞韓非,心裡嫉妒得要死,恐怕秦始皇起用韓非,恨不能找個坑把韓非活埋了,於是群起攻擊韓非,結果秦始皇的計劃沒有實現。

控制好下屬的嫉妒心理並不是說完全杜絕嫉妒心理的產生,其實,當眾稱讚一位下屬讓其他人產生一點嫉妒和羨慕是正常的,關鍵在於領導能切實把握好、引導好,把這種嫉妒和羨慕心理朝著有利於工作和團結的方向引導。秦始皇沒有能力也沒有決心把大臣們的嫉妒心理控制住,結果反而導致了韓非之死,教訓沉痛。

第二,領導者稱讚下屬應當有理有據。

當眾稱讚一位下屬必須要說服大家,使其他人心服口服,這就要求領導的話有理有據。「有據」就是要有事實根據,鐵證如山,誰也說不出個「不」字來。「有理」就是要求領導的話有道理,值得推敲。「有據」和「有理」必須結合起來才能起到教育和激勵的作用。

在一個單位的會議上,處長老李在總結工作過程中提到發表文章比較多的小林時表揚道:「小林同志肯動腦子,好鑽研,近來成果很多,發表了八篇文章,其他年輕同志要向人家學習,搞些成果出來。」話音未落,就有一位年輕的部下插話說:「水平不能以文章來定,文章的好差不能以發表的多少來定。發表文章多並不一定說明水平高,那有可能是文字垃圾多。有的人一輩子就發表一篇或幾篇文章,影響卻大,難道說水平低嗎?」處長被問了個啞口無言,不得不解釋一番。結果弄得誰都不高興。

老李的尷尬不在於他沒有根據,而是有據卻無理,他的表揚也確實站不住腳,經不起推敲,所以其他人心裡不痛快,把他的稱讚給堵了回去。

曾國藩很善於當眾稱讚某一位下屬以激勵其他將土。有一次,曾國藩召集諸將議論軍務,他先發言道:「諸位都知道,洪秀全是從長江上游東下而佔據江寧的,故江寧上游乃洪逆氣運之所在,現湖北、江西均為我收復,江寧之上,僅存皖省,若皖省克復,江寧則早晚必成孤城。」此時,一貫沉默寡言的李續賓從曾國藩的話中意識到了下一步的用兵重點,就試探著插話問道:「大帥的意思,是要進兵安徽?」「對!」曾國藩見李續賓猜出了自己的意圖,以賞識的目光看了李續賓一眼接著說,「迪庵說得好,看來你平日對此已有思考。為將者,踏營攻寨算路程等尚在其次,重要的是胸有全局,規劃宏遠,這才是大將之才。迪庵在這點上,比諸位要略勝一籌。」其他將領也點頭稱是。

上面兩個例子同樣是當眾讚揚下屬,一個很不成功,一個則很成功,主要原因有二:一是當眾讚揚某個下屬不僅要有事實根據,更要有服人的道理。曾國藩抓住了李續賓的一句話就引申出大將之才的許多道理,事實清楚,道理深刻,誰能不服;二是要善於把握時機,賞不逾時。一旦發現下屬值得表揚的地方,馬上要發掘出表揚的道理當眾表揚,不要拖拖拉拉,也不必攢到一塊表揚。因為「夜長夢多」,當其他人看到某人的成績或優點時,嫉妒心可能萌發,為尋求心理平衡可能會攻擊或者達到攻擊別人的目的,所以如果讚揚「滯後」,難度可能更大。曾國藩聽完李續賓的發問後,立即予以大力讚揚,其他人是沒有充分的心理準備的,也只能接受教誨。

第三,領導者當眾表揚下屬應當注重誠意。

有的領導在表揚下屬時,只想著樹自己個人的威信,收買人心,實際上並沒有表現出欣賞的誠意,無論是被表揚者,還是其他人都像被耍一般,這樣的做法根本不可能使領導如願。領導表揚下屬,首先必須自己表示欣賞、表示出誠意。

北魏時太武帝拓跋燾很賞識崔浩,重用他,並鼓勵他集思廣益、敢於進諫。太武帝還命令歌舞樂工作歌舞歌頌有功之臣,說:「智如崔浩,廉如道生。」在一次數百人參加的酒宴上,太武帝指著旁邊的崔浩,發自內心地讚揚道:「你們看這個人纖瘦懦弱,手不能彎弓持矛,但他胸中所懷的卻遠遠超過甲兵之能。朕開始時雖有征討之意,但思慮猶豫不能決斷,前後克敵獲捷,都是此人引導我至於今天這一步。」話中不無誠意。

一位哲人說過:「誠實是最好的政策。」聰明的領導在當面表揚下屬時,最好的方法就是要真誠。只有這樣才能取得良好的激勵效果,讚美一個,帶動一片。

用好「人性激勵」

金錢等物質上的滿足可以讓下屬發揮他們的潛能,但金錢激勵法並非是唯一能完全引發員工的幹勁和雄心壯志的靈丹妙藥。

越來越多的激勵專家認為「單靠金錢一項,並不足以引發下屬的工作動機」,他們一致認為金錢和引發「人性」的因素一起使用,才能達到良好的激勵效果。

對於員工來說,單靠物質刺激可以發揮出自己的潛能,但這不是絕對與持久的,更有激勵作用的是精神上的滿足。

著名的效率專家史蒂芬·柯維主張領導者不要用強迫的手段或金錢來領導下屬。他說:「每個人都想要優厚的薪俸、年終紅利、股票分紅……真正的激勵絕非只靠金錢這種東西。而讓他覺得有目標,他所從事的是一項有價值、對雙方都同樣重要的工作,這才是真正能產生激勵作用、激發他們無限潛能的原點。」

的確如此!人們除了要獲得金錢之外,他們真正要得到的是覺得自己很重要的感覺。因此,誰能夠滿足人們內心深處這股最渴望的需求,誰就是這個時代裡最好的激勵者。

因此,我們可以這麼說,誰掌握了人性,誰就注定是一個成功的領導者。「人性激勵法」的關鍵在於,它們能夠使下屬覺得上司信任他們,尊重他們,關懷他們,讚賞他們。

善為上者,不忘其下。作為領導者,要時刻讓同事、下屬瞭解你對他們多麼信任、尊重與關懷,並且具體表現出來,如果能確實做到這點,你將擁有一個世界上最精良、最勇猛的無敵團隊。保證你進足以勝敵,退足以堅守,屢建奇功,成為大家佩服的領導人才。

設法滿足下屬們人性深處那些最渴望的需求,並為他們提供一個重視人性,又兼顧效率的適當環境,然後對此信條奉行不渝,那麼,我們的組織裡就有一群願為你和共同目標合作及努力的好夥伴了。

沒有任何美好的事物,會比一群人組織而成的,既兼顧個人目標與組織目標,又有優良績效表現的團隊,更具有挑戰性了。如果你支持、認同這個說法,你一定也是一個受下屬愛戴不已的領導者。

這裡需要牢記的是,鼓勵下屬發揮潛能,不是靠口號,也不能靠標語,我們除了要接受一些新的激勵觀念外,還要不斷地去學習瞭解人性,更需要的是身體力行,畢竟只有親身實踐,才是成功之道。

告訴下屬「你的工作很重要」

一個優秀的領導者要想使自己的下屬都努力工作,發揮出他們自身的潛力,就要讓下屬在這個群體中找到歸宿感、成就感,使他們感到自己非常重要,這才是最成功的激勵之道。

「你為什麼留在微軟?」

許多人都曾經這樣問正在微軟工作的員工,這些員工也曾這樣自己問過自己。

回答這個問題並不困難,因為微軟有很多機會讓它的員工在日常工作中找到成就感。

雖然有人曾經這樣開玩笑說:「只有成就感是你的,成功是你老闆的,而錢卻都是比爾·蓋茨的。」

但這些員工依然為能有這樣的工作而感到自豪和滿足。

微軟公司的高層領導者會通過各種手段,使員工感到微軟是一個能充分發揮自身聰明才智的地方。

他們會看到,作為個人,自己的聰明才智是如何融入產品並被全世界的人使用的,從而產生一種成就感。

事實上,公司內部的工作,除非經營者無能,對於不必要的工作都是可以一一刪除的。但不論是哪一種工作,就實現公司目標來看,每件事都有其重要性,公司領導者若無法掌握,該公司遲早會有破產的可能。

但公司內部若為了劃分工作,把一個工作分給若幹部門去做,相對地,個人所負擔的重要性就減少了,領導者要做的就是盡可能地讓員工認識到個人工作的重要性,並不能因為強調整體的作用而忽視了個人的意義。領導者要經常地、不失時機地對下屬說:「你的工作很重要。」

在某個會議上,一位部門經理說道:「現在的年輕人大多忽視了公司與社會的關係,若要他們瞭解工作的重要性,那簡直是對牛彈琴,不如加強他們的福利設施更有效果。」

這樣的認識其實是錯誤的。有些人說:「我從事一段時間後才瞭解到工作的重要性,也就越有決心將其做好。」這是下屬對工作的真切感受,領導者不可不明察。

因此,領導者在工作中應當設法讓自己的下屬瞭解其工作的重要性,上司本人也要體會到下屬工作的重要性,進一步傾聽他們的意見,經常與他們切磋琢磨,彼此交換意見,這些都非常重要。領導者若採用了這個步驟,無論多簡單的工作也會使員工認識到工作的重要性,並且衷心致力於工作。

除此之外,對於下屬,領導者所要做的就是要調動他們的積極性,並使他們確信這樣的目標更適合於他。如想讓下屬和同事在一項新的計劃中投入巨大熱情,為說服他們,可以試問:「當為了生活而勞作時,每個人都認可的是什麼?」大多數人都渴望一份愉快的、富有挑戰性的工作。於是領導可以通過思想工作來喚醒人們對有意思工作的普遍期待。

員工們會接受這樣的勸告:「這個新的計劃代表著我所渴望的那種工作,是那種能讓我星期一早晨起來時面帶微笑、渴望上班的工作。」這是最保險的勸說,因為下屬也渴望相同的東西,他們可能在想,致力於這種事業的前景極好。

如果某位領導管理著一批行政管理人員,他們需要瞭解如何更自如地讚揚那些支持工作、賣力工作的員工,你想說服他們經常認可那些員工的出色工作,可以說:「我們每個人都時不時地在職責之外做了許多了不起的工作,但連句謝意的話都沒聽到。這種事我遇到過,我肯定你們也遇到過,這種情況傷人心。讓我們保證此事不要發生在你的下屬身上。」這樣說,效果一定會很好。

人文心理學者馬斯洛認為,人類最普遍的特性就是:期望自己被重視、被認可。想一想當你自己在團隊中不被重視或不被理睬時的感受吧。這種感受常常使你覺得自己看起來相當愚蠢或者低人一等。一般情況下,你越讓下屬感到自己被重視,下屬給予你的反饋就越強烈,以至於人們願意為他做任何事情,無論好事還是壞事,其結果(這不僅僅是指工作業績)也就越令領導者滿意。

要想別人怎樣對待你,你就應該怎樣對待別人——這是一條盡人皆知的為人處世的黃金法則。尊重是雙向性的。只有在領導者尊重下屬的前提下,你的下屬才能更好地尊重你,配合你的工作。每個公司最嚴重的問題都是人的問題,員工是公司最重要、最富有創造力的「資產」,他們的貢獻維繫著公司的成敗。每一名下屬都希望自己的意見、想法被領導者重視,都希望自己的能力得到領導者的認可。一旦他們感覺到自己是很重要的、被重視的、被尊重的,他們工作的熱情就會高漲,潛在的創造力就會發揮出來。

因此,領導者要做好對下屬的激勵,充分發揮出他們的潛能,就應當激發出下屬對自己工作的自豪感,不斷告訴他們,「你的工作很重要」。