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七、帶人的兩大技能:如何說,如何聽

記住下屬的名字

名字,看似只是一個代表某人的符號,但每個名字都有不同尋常的意義。每個人對自己的名字都有一種特殊的感覺,具有極強的認同感、認定性。有位科學家做過這樣的一個實驗,他找來十個聽力相近的人坐在一個語音室裡面,然後試著用盡可能低的聲音依次念他們的名字。結果就發現,在聲音適當的情況下,念誰的名字,只有誰能聽到,其他的九個人均沒有感覺到聲音。這一實驗表明,人們的耳朵對自己的名字特別敏銳。

那麼人們對自己的名字為什麼如此敏感呢?

原因很簡單:人人都希望受到尊重,這是自尊感的一種表現。美國成人教育家戴爾·卡耐基說:「記住別人的姓名並容易地呼出,你就對他有了巧妙而有效的恭維。」

每個人都有這樣的感覺,30年甚至40年不見的兒時的朋友或者同學見面時,如果仍然能叫出自己的名字,該是多麼高興。接觸很少或者僅僅在短短的時間內會過一面的人下次見面時,如果能叫出自己的姓名,定使人有一種一見如故之感,使人格外親切和高興。如果一個單位人數很多,某人很少與領導者打交道,估計領導者根本不認識他,但有一天,領導者走到他面前,緊握著他的手,像老朋友一樣呼叫他的名字,他將是怎樣高興啊。他準會說:「在這樣的人手下工作有意思。」

領導者能夠記得住下屬的名字,並且能夠在適當的時候叫出下屬的名字,常常會給自己的管理帶來意想不到的效果。

某煤礦發生一起井下塌方的嚴重自然災害,人員傷亡和經濟損失都非常慘重。災後,救災和恢復生產的任務極為繁重。當時,員工思想混亂,各方面的困難都很大,搞得不好,整個企業有倒閉的危險。為此,上級派了一個深受員工喜愛的王科長前去協助工作。這個王科長曾以工作組副組長的身份在這裡工作過一年多,全礦五百多個工人,絕大部分人他能叫出名字來。他一到礦上,就和工人們一起動手幹。直接指揮救災的礦長,由於很少下礦井,對井下的情況和井下工人都很不熟悉,指揮很不得力。在這種情況下,王科長就在現場直接呼叫著每個工人的名字,組成一個個搶救班子和突擊隊,然後自己和大家一起幹。大家都樂意聽他的調遣,使救災工作順利進行,很快恢復了生產。後來工人們聯名上書,硬是請上級批准,留下他當了礦長。

這個例子生動地說明了這樣一個道理:領導者記住下屬的名字十分重要,對領導者來說,可以說是一項奇妙的領導藝術,用得好了,可以為管理帶來意想不到的效果。當然,人數較少的單位不存在這個問題,對人數多的單位來說,領導者如果掌握了這一藝術,就可以大大改善與下屬之間的關係,獲得下屬的信任與支持。

在一個大企業中,職員眾多,要想一時間記住上百或幾百個人的名字是困難的,但它的重要性並不亞於做成一筆大單子。試想,如果一個老闆連周圍職員的名字都不想記住,別人也不會以公司的主人公自居,以企業為家。相反,如果你對平時接觸很少的下屬也能叫出他的名字,試想一下,那會起到什麼樣的效果,說「某某老闆居然還記著我的名字呢」。這種效果在美國總統羅斯福那裡有過深刻的體現,他能準確地叫出他在白宮時花匠和清潔工的名字,卸任多年後他回到白宮去,仍能大聲呼其名,和他們打招呼,讓他們感動得熱淚盈眶。

當然,記住下屬的姓名,並不是一件輕而易舉的事,需要下一點功夫,還要掌握正確的方法。一般來講,我們可以通過下述幾種方法記住別人的名字:

1.認真記下別人的名字。

當對方介紹姓名時,我們要聚精會神,並記在心裡。

有的人雖主動問對方「尊姓大名」,但對方介紹時又心不在焉,對方還未走,他就已經忘記了對方是誰,哪裡還談得上下次見面!

有的人記憶力強,有的人記憶力差一點,這是事實。如果記憶力差,可以運用詢問的方法,可以說:「對不起,我沒有聽清楚。」讓他再說一遍,加深記憶。還可以在逐字聽的時候,用每個字造成一個詞,來加深記憶。比如,你的下屬叫馬勝長,你就說:「馬到成功的『馬』,勝利在望的『勝』,長命百歲的『長』是嗎?」這就使你印象深刻多了。

2.把名字和個人特徵聯繫起來。

人有多方面的特徵,有外形的特徵,如眼睛特別大,鬍子特別多,前額很突出,等等;有職業上的特徵,如他最擅長某一技術,在某一技術、學識上有受人稱道的雅號,等等;名字上的特徵,有的名字故意用些生僻的字,或者很少用來做名字的字,有的名字與某幾個人的名字完全相同,這本來是沒有特徵的,但可把「同名共姓」作為一個特徵,再把他們區別開來就容易了。把名字與這些特徵聯繫起來,就容易記憶了。

3.注意隨時記錄。

如果是尊貴的客人,切不可當面拿出小本來,只能背後再記。但對下屬,你可以說:「我記憶力差,請讓我記下來。」下屬不但不會討厭,還會產生一種自重感,因為你真心實意想記住他的名字。為了防止以後翻到名字也回憶不起來,除了記下名字以外,還要把基本情況如單位、性別、年齡等記下來。這個小本要經常翻一翻,一邊翻一邊回憶上一次會見此人時的情景,這樣,三年五載以後再碰到此人,你也可以呼叫出他的名字來。

4.多與下屬交流。

百聞不如一見。有不少的領導者,一有時間就深入基層,同他的下屬或一起幹活,或一起玩樂,或促膝談心,或共商良策。這樣的領導者,不但能叫出下屬的名字,連下屬在想些什麼都能說得出來。

注重與下屬的雙向交流

為了和下屬建立起良好的人際關係,領導者必須認真地和下屬做好雙向溝通。所謂雙向溝通,就是領導者不是單方面地給下級下命令,而是允許並鼓勵下級提問題、提建議。如果下屬對領導的指令理解不清楚,他可以提問,甚至可以讓領導者重說一遍或者做出進一步的解釋。

在溝通中,領導者應創造一種環境,讓人無拘無束地提問題、提要求。許多領導者習慣於發命令,但不習慣於讓人家提問題、提要求,這種人被稱為「單向」的溝通者。他們只發令給別人,卻聽不到別人的反應。這樣的領導者永遠無法瞭解下屬的工作和心理狀況,同樣也無法與下屬締結相互領會、志趣相投的關係。

松下幸之助就是一個注重與下屬雙向溝通的領導者。松下幸之助是一個自主的、坦誠的、直率的人,他也希望自己的下屬同樣有自主性,同樣坦誠、直率,從而在公司形成一種自由豁達的風氣。在松下的倡導下,松下公司形成了自主自由的傳統。

松下公司的傳統是包括多方面的,首先是不唯命是從。當然,這是相對的,因為松下公司對自己下屬必須遵守公司經營理念的要求,近乎苛刻。在這一點上,松下選擇絲毫也不讓步。但在此基礎上,每一個下屬都可以自由發揮自己的判斷力,做出相應的反應,而不是採取消極的、但求無過的態度。松下說:「員工不應該因為上級命令了,或希望大家如何做,就盲目附和,唯命是從。」松下認為,下屬如果是這樣做了,就會使公司的經營失去彈性。

松下允許員工當面發表不同意見與不滿。第二次世界大戰前期,有一位候補員工向松下再次發表不滿。那時的松下電器員工分一、二、三等和候補四級。這位候補員工遲遲未獲陞遷,就直截了當地對松下說:「我已經在公司服務了很久,自認為對公司有了足夠的貢獻,早已具備了做三等員工的資格。可直到現在,我也沒有接到升級令。是不是我的努力還不夠?如果真是如此,我倒願意多接受一些指導。恐怕是公司忘記我的升級了吧?」松下聽後對此很重視,責成人事部門調查,原來還真是忘記辦升級手續了。接著,除了立即發佈升級令外,松下明確表示,非常讚賞這種坦白的請求。松下鼓勵大家把不滿表達出來,不要悶在心裡,如此就不會增加自己的內心痛苦,對公司也是有很多好處的。

儘管松下要求下屬如實坦白地報告外界對公司的不滿,儘管這些事情聽起來是讓經營者傷心的,但松下還是如此要求。據說,有一個員工被經銷商狠狠罵了一頓,說松下的電器質量不過關:「不如去開烤白薯店,別再製造電器了。」員工如實地向松下報告了。隨後,松下就親自拜訪了這位經銷商,表示歉意。經銷商因為一時的怒氣而發了一通牢騷,不想引得社長親自拜訪,非常不好意思。自此以後,松下公司與這家經銷商的關係密切多了。

松下不限制員工越級提意見或建議。他認為那種逐級申訴的陳規是不必遵從的,即使普通員工,也可以向高高在上的社長反映問題,表明主張。由此,他提醒那些居於領導地位的幹部,要有這種心理準備,應有歡迎的姿態和支持的行動。無論何種自由舉措,全都是為了公司的發展,說到底也是為了員工的幸福。松下認為,公司既然是大家的經營體,就應該由大家來維護,只有毫不保留地建議,才能獲得人和。來自不同方面的提案,正是事業成功的途徑。

因此,領導者為了與下屬牢牢建立起良好的人際關係,一定要注意架起自己與下屬「雙向溝通」的橋樑。領導者做好與下屬之間的雙向溝通可以從以下幾方面入手:

(1)領導者要聽取下屬的講話。當下屬和自己講話時,應表現出很感興趣地在聽。不僅是表現出興趣,而且實際也該很感興趣。應該做到讓下級講話時毫無拘束和顧慮。

(2)領導者在聽取下屬講話時,要多做換位思考,要設身處地地站在下屬這方,要同情下級。

(3)領導者無論如何不要對下屬發火。因為一發火,以後他就不會再向你陳述意見和提供反饋了。

(4)領導者在聽取下屬講話時,也可以向下屬提問題,鼓勵他們回答問題,以進一步取得反饋。這樣也向下屬表示了你在很好地聽取他們的意見。

(5)領導者應實行開門政策,即鼓勵下屬,不論何時有問題,都可以隨時來找自己陳述。

做一個好的傾聽者

領導者都有這樣的感受:當自己說話時,看到下屬「嗯!嗯」頻頻點頭地傾聽著,心裡會覺得很高興,有一種被瞭解的滿足感。我們常說「善於聽別人說話的人能言善道」。領導者要做好與下屬的溝通和交流,首先要做的就是當一個好的傾聽者,這樣,一來可以給下屬留下深藏不露、穩重含蓄的權威印象;二來可以充分瞭解下情,掌握大量事實材料,有利於制定領導決策。除此之外,還有助於贏得下屬的擁戴,幫助領導者建立好人緣。

卡耐基認為,要想促進溝通雙方的交流,首先必須要做的就是完全掌握對方真正的心意,仔細聆聽對方所說的話。能夠做到這點,對方就會敞開心扉,撤除心裡的防衛。在交流中,領導者常常會聽到下屬類似牢騷、抱怨、批評的話。的確,這一類的話誰都不想聽。然而領導者在這種時候,往往能間接聽到下屬真正的心意。沒有任何事比得上傾聽別人發牢騷,更能使兩個人親近。因為對方願意告訴你他心中的不平、抱怨,也正是表示他信任你。不要忘了,在你聆聽部下說話的同時,對方也感到親切,對你的陌生感、不信任感也會逐漸消失。所以,領導者在與下屬交流的時候要注意做一名有效的傾聽者,這是拉近自己與下屬之間的距離、增進雙方交流的一個重要途徑。

那麼,領導者要怎樣做一名合格的傾聽者呢?

1.表情豐富地傾聽。

領導者對下屬的談話內容,表現出感興趣的態度,他也會信任你,使雙方之間的隔閡消失,相處融洽。正因為如此,領導者在聽下屬說話時應該專心注視對方,隨聲附和,臉上保持著笑容等豐富表情。不過,太過於誇張的表情、反應,反而給人很虛假的印象,怎樣保持適度是很值得注意的。

2.表現出很有興趣地聽下去。

「啊,原來如此!這麼說的話,究竟是什麼呢」「那真的很有趣」,就像這樣,聽對方說,也提出自己的疑問。但是,覺得有錯誤的地方,也要提出像「那個,應該不對吧」的疑問。

這樣一來,「善於傾聽的人」,在無形中也漸漸影響著對方,至少,降低了下屬對你的排斥感。當你再向下屬傳達一些意見的時候就會遇到較少的阻礙。

但如果只是「哦!哦」地聽著,並沒有付諸行動,會使講話者失望。這種情形只要持續幾次,相信下屬就會放棄進言的機會。因此,領導者在傾聽時必須要做的就是及時給講話者以積極的回應。下面列出幾種傾聽時的反應方法:

(1)對下屬所提的問題,能當場回答的即刻回答,否則定個期限,且在期限之內回答。若無法施行,必須說明理由,讓對方瞭解。

(2)領導者除了聆聽下屬的意見之外,必須加入自己的意見。如果一點意見都沒有,會減低他的興致。如能提出讓人料想不到的意見最好,可刺激對方提出更好的意見。

(3)下屬所提的意見之中,若有提到和自己有關的問題,則應加以採納吸收,一方面他會認為你瞭解他的意思而感到滿足,另一方面也解決了自己的問題,一舉兩得。如果沒能發現問題,這是自己能力不足的緣故。而即使發現仍視若無睹,就會讓對方產生壞印象而怏怏離去。

3.注重自己傾聽時的態度。

說話者的說話會受到聽者態度的影響。如果感到「和他好難說話」「很難向他表達」時,那表示聽者的態度有問題。

下面是幾種不好的聽話態度:(1)閉目養神;(2)無動於衷;(3)咧嘴傻笑;(4)不管講得好壞,都非常滿意;(5)認為聽講是施給說者的恩惠;(6)急躁不安兩眼直瞪著說話者;(7)心不在焉;(8)一副不以為然的表情。這些聽講的態度,會惹惱說話者,最後喪失自信再也不敢說話了。

4.不要讓個人好惡支配你。

有時你可能不喜歡某人接受你的那種方式,或是不喜歡某人的說話聲音。這些偏見可能使你不去聽正確的意見。作為領導者,你需要正確地理解意見交流中的真正內容,不應該讓個人好惡妨礙你注意別人在說什麼。

5.努力理解對方言辭及其含意。

僅僅懂得事實還不夠。既要用耳朵去聽,還要用心去聽,這樣才能明白別人真正的含義。

例如,一名下屬可能對你說他想辭掉或調動一下工作,原因是他不想幹現在的工作。當你分析他想調往的部門和所要干的工作時,你會發現那個工作與他現在幹的是一樣的。因此,他講話的真正意思可能是他與同事們合不來,或是他認為你分配工作時不公平。要努力去理解講話的整個內容——字面的意思和潛在的意思。

6.努力理解難懂的想法或材料,不要迴避難以領會的東西。

7.提問題不要猶豫。

要確保自己理解他人正在說的話。不要因外部干擾(如機器噪聲,電話鈴聲,或別人向你打招呼)而漏過了什麼意思。當這種分心的事情確實打擾了你的時候,不要怕問問題。下屬往往覺得與你談話非常重要,因此,他們歡迎你表示興趣和關心。

8.不要輕易下結論。

聽取並接受別人所講的話,要用心去聽別人的言語和想法,不要輕易下結論或者準備反駁。

正確處理下屬的抱怨

作為一名領導者,被下屬抱怨是一件很正常的事,因為一個領導者往往要領導很多下屬,不可能面面俱到,一時疏忽,就難免會招致來自下屬的抱怨。

聽取每一個下屬的抱怨和訴苦是居於領導位置的每位管理者義不容辭的責任,同時也是他們獲得下屬理解和支持的一個好方法。

工作中,下屬最普遍的抱怨形式就是嘮嘮叨叨把自己的一肚子不滿傾倒出來,對此,作為領導者絕不能裝作聽不見。相反,你一定要做下屬的聽眾。

獲得卓越駕馭能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理,豎起耳朵傾聽他們的煩惱和抱怨。要正確處理好下屬的抱怨,你必須做到以下幾點:

1.不要忽視。

不要認為如果你對出現的困境不加理睬,它就會自行消失。不要認為如果你對下屬奉承幾句,他就會忘掉不滿,會過得快快樂樂。事情並非如此。

沒有得到解決的不滿將在下屬心中不斷發熱,直至沸點。他會向他的朋友和同事發牢騷,他們可能會贊同他。這就是你遇到麻煩的時候——你忽視小問題,結果讓它惡化成大問題。

2.多多留心。

不要對提建議(可能是好意的)的下屬不加理睬,這樣他或她可能就沒有理由抱怨了。

3.承認錯誤。

消除產生抱怨的條件,承認自己的錯誤,並做出道歉。

4.不要譏笑。

不要對抱怨置之一笑,這樣下屬可能會從抱怨轉變為憤恨不平。這會嚴重影響到他們工作時的心情。

5.嚴肅對待。

絕不能以「那有什麼呢」的態度加以漠視。即使你認為沒有理由抱怨,但下屬也可以認為有。如果下屬認為它是那樣重要,應該引起你的注意,那麼你就應該把它作為重要的問題去處理。

6.認真傾聽。

認真地傾聽下屬的抱怨,不僅表明你尊重下屬,而且還能使你有可能發現究竟是什麼激怒了他。例如,一位打字員可能抱怨他的打字機不好,而他真正的抱怨是檔案員打擾了他,使他經常出錯。因此,要認真地聽人家說些什麼,要聽弦外之音。

7.不要發火。

當你心緒煩亂時,你會失去控制,你無法清醒地思考,你可能會輕率地做出反應。因此,要保持鎮靜。如果你覺得自己要發火了,就把談話推遲一會兒。

8.掌握事實。

即使你可能感覺到要你迅速做出決定的壓力,你也要在對事實進行了充分調查之後再對抱怨做出答覆。要掌握事實—全部事實。要把事實瞭解透了,再做出決定。只有這樣你才能做出完善的決定。「急著決定,事後後悔」。記住,小小的抱怨加上你的匆忙決定可能變成大的衝突。

9.別兜圈子。

在你答覆一項抱怨時,要觸及問題的核心,要正面回答抱怨。不要為了避免不愉快而繞過問題,不把問題明說出來。你的答覆要具體而明確。這樣做,你的真意才不會被人誤解。

10.解釋原因。

無論你贊同僱員與否,都要解釋你為什麼會採取這樣的立場。如果你不能解釋,在你下達決定之前最好再考慮考慮。

11.表示信任。

並非所有抱怨都是對下屬有利的。回答「是」時,你不會遇到麻煩,回答「否」時,你就需要利用你的所有管理技能,使僱員能理解並且心情愉快地接受你的決定。

在你向他們解釋過你的決定之後,你應該表示相信他們將會接受。求助於他們的推理能力,求助於他們對公平處事的認識和同等對待的信任,努力使他們搞清你所做那個決定的理由,使他們同意試一試。

12.不偏不倚。

掌握事實,掂量事實,然後做出不偏不倚的公正的決定。做出決定前要弄清楚下屬的觀點。如果你對抱怨有了真正的瞭解,或許你就能夠做出支持僱員的決定。在有事實依據、需要改變自己的看法時,不要猶豫,不要討價還價,要爽快。

13.敞開大門。

不要怕聽抱怨。「小洞不補,大洞吃苦」,這句話用於說明在萌芽階段就阻止抱怨是再恰當不過了。要永遠敞開大門,要讓下屬總能找得到你。

批評下屬要學會「看人下菜碟」

批評與其他領導方法一樣,也是領導開展工作的手段之一。其目的就是為了限制、制止或糾正下屬的一些不正確的行為。「真誠的讚美使人愉悅,真誠的批評則能夠催人奮進」。領導者要管理好自己的下屬,就要掌握正確的批評藝術。其中需要掌握的一個重要原則就是批評人要懂得因人而異,針對不同的下屬,採取適宜的方法,這樣既可以達到批評的效果,又不至於傷了領導者和下屬之間的和氣。

具體而言,領導者在批評下屬時,應當分清不同類型的下屬,因人而異,才能取得滿意的效果。

1.職業情況。

不同行業有不同行業的批評要求;同一行業,不同工種、不同職務級別有不同的批評藝術。對工作成熟和初學者,對擔任領導工作的下屬和一般工作人員的批評也是不一樣的。一般說來,隨著下屬工作熟練程度和行政級別的提高,要求應該越來越嚴格,雖然方式各有不同。

2.年齡情況。

對不同年齡的人的批評是有差別的。對年長的人,一般應用商討的語言;對同齡人,就可以自由一些,畢竟彼此共同的地方多一些;對年少的下屬,就應適當增加一些開導的語句,以使其印象深刻。並且,批評時的稱謂也是有差別的。對年長的人加上謙詞,如以「老」字做前綴(「老張同志」)、以職務為後綴(「李教授」「王主任」)等,就顯得鄭重、有禮;對同齡人的稱謂可以隨便些,一般可以直呼其名,或用常用的稱呼法,可以顯得隨和些;對年少的人的稱謂多以「小」字做前綴,如「小黃」「小林」,顯得親切、自然。假如彼此不太熟悉,可以適當換用鄭重一些的稱謂法。

3.知識、閱歷情況。

不同的下屬,知識、閱歷情況是不同的。因此,領導者在批評下屬時,必須根據其知識、閱歷的不同施以不同的語言藝術。有幾十年工齡的下屬,你一聲輕歎,就會勾起他對過去的回憶,從而激發心中的共鳴;受過高等教育的下屬,可能因你對某些艱深理論的諳熟而產生由衷的敬意;一句粗話出口,會使還不習慣集體勞作的社會青年感到「來者不善」……知識、閱歷深的人需要講清道理,必要時只需蜻蜓點水,他便心領神會,不要嘮嘮叨叨,說個沒完。相反,對知識、閱歷淺的人必須講清利害關係,他們看重的是結果如何,而不理會其中的奧秘究竟怎樣;之乎者也、文縐縐的詞句,只能使其如入雲霧,辨不出東西南北。

老同志不喜歡那些開放性的詞句,五光十色的世界令他們目不暇接,莫不如對往日的回憶或可增加其些許安慰。年輕人討厭那些陳腐的說教和詭秘的人際關係,他們需要理解,喜歡直來直去。可見,不同知識、不同閱歷的人,他們在接受批評時的心理是有很大差別的。領導者如何運用語言這門藝術,使下屬既接受了批評,又有正中下懷、如遇知己之感,是完善領導工作的重要課題。

4.心理情況。

心理,是一個外延很寬的概念。這裡主要指下屬的氣質、性格、對工作的興趣和自我更正能力。領導者批評下屬時必須首先在心理上佔上風,否則將是不成功的。

按照心理學的分類,人的氣質主要分為膽汁質、多血質、黏液質、抑鬱質四種類型。領導者應該根據各種類型特點來決定使用何種批評方式。

膽汁質的人情緒外露,一點即爆,所以領導者在批評這種類型的下屬時不宜使用帶有更多情感色彩的語言,但又不能因怕起「火」而不敢點,而是要擺出事實和道理,不給其以任何發作的借口。

多血質的下屬較隨和,但因其性情體驗不深而要特別在邏輯和道理上下功夫。黏液質的人雖然穩重但生氣不足,因此要適當給予情感刺激,激發其前進的活力。

至於抑鬱質的下屬,由於心細而內向,所以批評的語言以點到為妥,並盡量消除彼此之間的距離感,增加情感上的認同。誠然,現實生活中人的氣質類型並非如此分明,更多的是混合型。所以領導者在批評下屬時可以針對不同狀況,綜合使用各種語言藝術,以達到批評目的。

著名的心理學家榮格曾將人的性格分為外傾型和內傾型兩類。外傾型開朗、活潑、善於交際;內傾型孤僻、恬靜、處事謹慎。我們採用這種分類法,試圖指明領導者在批評下屬時要根據其性格的不同,採取不同的談話方式和語言。對於前者可以直率,對於後者需要委婉;對於前者談話要乾淨利落,對於後者措辭要注意斟酌。至於介乎二者之間的中間性格類型的人,可以隨機應變、因人而異。

一般說來,下屬對於改正錯誤、改進工作是有很濃厚興趣的。此時領導者的指導性批評無異於一支清醒劑,會使其加倍努力工作。相反,那種缺乏興趣的人,必須多費口舌調動或激發其改進工作的興趣。對於那些無視批評、屢教不改的人,在嚴厲批評的同時,也要採取一定的組織行政措施,以儆傚尤。

如果下屬有很強的自我更正能力,那麼領導者只需用中性、平靜的語言提醒他注意就可以了;假如下屬的自我更正能力差,領導者在批評時就不僅要使之知其然,而且更要使之知其所以然,甚至要身體力行為之做必要的示範。人的能力有高低之分,對於那些能力弱的人,自然要提供更多的幫助,必要時調換其工作。這或許是否定和批評下屬的一種特殊形式,自然已經超出語言的範疇。

求下屬幫忙,給他一種自重感

求下屬幫忙,無論這個下屬原來與你的關係如何,都能給他一種扎扎實實的自重感,而且無形中使他覺得他在整個單位有了位置,至少使他明顯地覺得他是單位一個重要的分子。如果領導請求他在某方面保密,或者提點參謀意見、出點主意,會使他感到這是對他的信任,對他的器重。如果領導請他幫忙的是知識和技術方面的問題,會使他感到這是對他知識、技術的讚美和肯定。所以,領導求下屬幫忙的問題,只要是下屬力所能及的,沒有不樂意幫忙的。在知識方面,領導如果能虛心向下屬求教,下屬沒有不樂意指教的。這樣做,不但可以增加領導者的知識,而且更重要的是可以增進領導與下屬之間的感情,激勵下屬的精神和意志。

以幫忙引為驕傲,這在我們的生活中幾乎是隨時都可以碰到的事情。舉個小小的例子,就說問路,陌生人不識路,就要請人幫忙指路。只要問路的人禮貌,說聲「請問」,對方就會很高興地、很耐心地給你指路。如果問路的人的社會、經濟地位比自己高,「請問」的語氣又十分誠懇,還會感到這是一件樂事。如果被問的同時有好幾個人在,這些人準會都立即回答,其中必有一個用較高的聲音壓住別人的聲音,他要獨自一個人享受幫助地位比他們高的人的快樂。回到家裡,也許還要詳細地告訴家人,讓其他家庭成員也來分享他的快樂。這說明,幫助別人是一種快樂和驕傲,幫助地位比自己高的人,更是一種快樂和驕傲。下屬如果有幫助你的機會,當然會感到快樂和驕傲。

當然,領導者求下屬幫忙,必須要掌握真誠的原則,否則就失去了這樣做的意義和作用了。具體說來,領導者在求下屬幫助時應當注意以下幾點:

1.用人之長。

如果求下屬幫忙的正好是他沒有的,會使他感到難堪。因為有些事情,不解釋不好,解釋又解釋不清楚,這種時候很難堪。難堪的滋味是很不好受的,它能影響人的情緒和意志。所以,在求下屬幫忙時,事先要做點調查研究,不要造成尷尬的局面。

如果求下屬幫忙的事情不是他的所長而是他的所短,則更使人難堪,還有可能引起誤會——你在變法子揭他的短:你如確實需要人幫忙的話,為何偏偏找上我呢?一個人的「短」是不輕易袒露的,「護短」是人之常情。如果你偏要揭「短」,不管你有意也好,無意也好,都只能招來怨恨。相反,一個人的「長」一般都是隨時想顯露的,用人所長,這是最使人自豪、愜意的事情,何況是求人所長呢?

2.求人之好。

求下屬幫忙的事,一定要是他所愛好的。我們常說,不能「強人所難」。一個人不高興做的事情,是很難做好的。如果求下屬做的事是他不喜愛做的,你又以領導的身份出現,實際上就是「求」人所難。「求」人所難的事情,要麼是做不出來,就是做出來了,也是在不高興,甚至痛苦的心境下做出來的,這怎麼能增進感情,怎麼能激勵下屬的精神和意志呢?

3.求人以誠。

求下屬幫忙,一定要是真真實實的需要,不能實際不需要而用這樣的方法去試探、「考驗」你的下屬。否則,就只能使你的下屬看出你的虛偽,看出你的狡詐,甚至覺得你很卑鄙。

求下屬幫忙,只要不出於卑劣的目的,就應該不以為恥,坦誠相求。越是這樣,下屬就越覺得彼此的心貼近了,也就越樂意。否則,躲躲閃閃,下屬就會覺得你缺乏誠意,他也就不誠心了。

化解溝通中的人際障礙

美國著名未來學家納斯比特曾指出:「未來競爭是管理的競爭,競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及與外部組織的有效溝通上。」對於一名成功的領導者來說,及時化解溝通中的人際障礙,是提高組織溝通效率、贏得下屬信任的關鍵。

人與人之間的信息交流過程是一個人際溝通的過程。人際溝通可以發生在個人與個人之間,也可以發生在個人與群體或群體與群體之間,還可以發生在大眾傳播過程中。不管發生在什麼情況下,人際溝通總是溝通者為了達到某種目的、滿足某種需要而展開的。人們在溝通時,會根據雙方的特點選擇溝通的內容、通道以及策略,以達到影響對方的目的。

人際溝通可以使人們的觀念、情感和思想進行交換,有助於建立和維持人與人之間的相互聯繫,有助於認識自我、認識他人,有利於促進人們之間的相互瞭解,協調人們的社會生活,使人們的行為能夠更好地適應社會環境,從而使社會生活維持動態的平衡。雖然人際溝通對於我們的工作和生活具有重要作用,對於組織的正常運轉也具有不可忽視的影響,但在實際組織中的人際溝通並不盡如人意。從人際溝通的基本模式中可以認清產生問題的原因。

抽像地說,在人際溝通中,要把信息源有效地傳送到目標靶,中間需要經過一定的信息通道,在這個信息通道中,存在一定的溝通障礙,從而造成了溝通上的困難。要找出造成這種困難的所有原因幾乎是不可能的,而且不同的環境也有不同的原因,我們這裡主要介紹由於溝通技巧所造成的溝通困難。

一般來說,下列這些溝通中的表現會造成人際溝通中的困難。

1面無表情;2在溝通中表現出不耐煩;3盛氣凌人;4隨意打斷別人的話;5少講多問;6籠統反饋;7對人不對事;8指手畫腳;9「潑冷水」。

如果我們在溝通過程中注意避免這些問題,將有利於我們在溝通中取得理想的溝通效果。

作為一個領導者,在改善人際溝通時除了要避免以上的表現外,還要在管理中掌握以下人際溝通的原則和方法:

1.出於公心。

這是搞好人際溝通的思想基礎。要進行有效的人際溝通,領導者除了企業的共同的目標、利益以外,不帶任何個人的、局部的、小團體的私心雜念。這樣的人際溝通才能得到下屬的擁護,在根本目標上達成共識和一致。

2.平等待人。

平等待人是領導者搞好人際溝通的感情基礎。領導者的責任是使領導成員之間、上下級之間增進瞭解和理解,以誠相待,與人為善,形成民主、和諧的氛圍,保證有效的人際溝通,促成齊心協力地工作。

3.以理服人。

以理服人是人際溝通的理解基礎。領導者要擺事實、講道理;要善於勸說、解釋、疏導、曉之以理、動之以情;要平和、達觀。不能自以為是,固執己見,特別是在和下屬進行溝通時,不能居高臨下,應循循善誘,積極啟發。要講究溝通的藝術,遇到對方一時不能理解、不能接受的情況,可以換換角度,站在對方的立場上開導。對方態度不好時,要保持冷靜,求得理解。另外,溝通的時間應盡可能地充分,不要過於匆忙,以致無法完整地表達意思。

4.雙向溝通。

雙向溝通是人際溝通的融洽基礎。溝通是使雙方的理解、認識達成一致,不能光有「你說我聽」或「我說你聽」,而是你我都要有說有聽。

5.因地制宜。

因地制宜是人際溝通的形式基礎。溝通的最終目的在於實現組織的共同目標。圍繞這個目標,一切溝通形式都可以採取,而不必拘泥於某種固定模式。採用正式溝通還是非正式溝通,會上溝通還是會下溝通,集體溝通還是個別溝通,直接溝通還是間接溝通,要看對像、內容、地點、環境和時機而定。領導者既可以採用某一形式,也可以交叉採用多種形式,力求溝通的最高效益和最佳效果。

領導者要做好與下屬間的溝通,除了要掌握上述原則和方法之外,還要具備一定的素養。

(1)要有人格的魅力。

領導者良好的個人形象和過硬的作風示範,是搞好人際溝通的先決條件。

(2)要有淵博的知識。

好的領導者,應該有豐富的社會科學和自然科學知識,是政治、行政的通才。

(3)要有辯證的思維。

領導者在人際溝通時要公正、客觀、全面地看問題,不能以偏概全,固執己見;更不能抓住一點,不及其餘。要學會用科學的世界觀和方法論來觀察和解決問題,提高辯證思維能力,掌握思維規律和認識方法,尤其是分析、綜合、歸納、演繹的方法。

(4)要有良好的表達能力。

領導者要提高溝通的有效性,就要善於把企業的決策,通過下屬所能接受和理解的語言或文字表達出來。一般說來,良好的表達,應該是有的放矢、坦率中肯、循循善誘、形象生動、邏輯嚴密、真實可信的;應該是能提神、富啟迪、有激勵的。因此,領導者在溝通之前要做好充分的準備,對人對事要胸中有數,做到知情知面知理,根據不同的內容和不同的對象,選擇恰當的表達方式。

尊重下屬個人的興趣

正確對待下屬的個人興趣,是領導者與下屬溝通交流的一個重要方面。

在日常生活中,只要稍加留心,就會發現,每個下屬都有自己的個人興趣。領導者應當怎樣看待這個問題呢?首先,應當明白這是一種必然的、正常的現象。客觀事物的千差萬別,決定了人的興趣必然是千奇百怪的。每個人的生長環境、教育程度、心理素質各有不同,興趣也就迥然各異。其次,應當認識到,這些興趣的存在,是允許的、合理的。領導者不僅不應扼殺下屬的個性和愛好,而且還要鼓勵和幫助下屬,使他們一切有益的興趣都得到發展,這樣才能贏得下屬的尊重和支持。

當好領導者要用心觀察和發現下屬的興趣,並把它作為考查下屬、任用下屬的重要依據。那麼,在日常領導工作中,應當如何處理好這個問題,以便更好地調動下屬的積極性,推進事業的發展呢?

1.要用心發現下屬的興趣。

愛因斯坦說過:「我認為對一切來說,只有『熱愛』才是最好的教師。」郭沫若也說過:「愛好出勤奮,勤奮出天才。」一個人如果對某種事物有了感情和興趣,就會全神貫注、如癡如醉地沉湎於其中,不僅吃苦受累在所不惜,而且常常因此寢食俱廢,甚至獻出自己的青春和生命。許多令人矚目的成就和石破天驚的奇跡就是這樣被創造出來的。所以,從一個人的興趣,往往可以窺見一個人的思想、氣質和用心所在,可以發現一個人的潛力和才幹,這無疑為領導者知人善任提供了極好的信息。所以,每一個領導者都要與下屬融洽相處,細心觀察和發現下屬的興趣,以作為考查和發現人才、培養和使用人才的重要依據。

2.充分利用下屬的個人興趣。

一個人的興趣所在,往往就是他的長處和優勢。分配給他所感興趣的工作,積極性、主動性、創造性和責任感就油然而生,工作就會幹得很好。而做他不感興趣的工作,就會感到百無聊賴,索然無味,即使提供給他的條件再好,待遇再高,也難以做出成績來,因為他失去了自己的長處和優勢,是「捨長取短」。所以領導者在給下屬任職、定崗和安排任務時,應盡可能照顧到個人興趣,使工作與興趣、專長一致起來,為其提供一種適合其興趣的工作環境,使每個人幹的,也是他最感興趣的。例如,讓「求知型」興趣的人去鑽研科學,研究問題;讓「事業型」興趣的人去獨當一面,開創新領域;讓「藝術型」「運動型」「娛樂型」興趣的人去從事和組織文體事業;等等。

另外,一個人的興趣與年齡、職業和性格也大有關係。例如,老年人願做比較穩定的工作,年輕人則活潑好動;技術人員熱愛自己的專業;性格外向的人喜歡交際,願意從事社會活動,而性格內向的人則喜歡自己埋頭苦幹;等等。領導者要善於根據每個人的特點和興趣,揚長避短,量才授職,使每個人都最大限度地發揮自己的才能。

3.幫助下屬調整個人的興趣。

世上一切事物都處於發展變化之中,個人的興趣也不是一成不變的,總是隨著客觀需要和個人條件的變化而變化,這就是人們常說的「興趣轉移」。這種轉移並非都是壞事,有些順應歷史潮流和需要的「興趣轉移」應當給予肯定和鼓勵。如魯迅棄醫從文、孫中山棄醫從政等,使他們為國為民做出了更大的貢獻。近些年來對經濟、法律、管理感興趣的人越來越多,這是一個極大的好事,應當大力提倡。領導者就是要善於在客觀需要發生變化的情況下,根據下屬的各方面條件,滿腔熱情地幫助下屬把興趣調整到更合適、更需要、更能發揮能力的方面去,並為其新的興趣創造適宜的環境和有利的條件。

4.積極培養下屬的個人興趣。

領導者雖然有責任把每個人都安排在最適宜其施展才能的崗位上,但由於工作需要和客觀條件的限制,並不能使每個人的興趣都得到滿足,有時甚至完全相悖。在這種情況下,簡單生硬地強調「個人服從組織」,搞強迫命令,顯然是下策。上策是對下屬說明情況,曉之以理,使下屬心情舒暢,自覺以大局為重,服從事業發展的需要,還應當想些辦法,培養他對新崗位的感情,為使其勝任新的工作提供方便,創造條件。

事實證明,興趣也是可以培養的。人們學習某一學科,或者從事某一工作,開始並不一定都有興趣。但只要做好思想工作,使其堅持在這一行幹下去,天長日久,興趣自然就產生了,就會不知不覺地愛上這一行,並幹出成績來。在此,領導者需要注意的是:一是當發現下屬確實難以適應此項工作,或屬於埋沒人才時,應積極創造條件,改變這種現象,不能用「干一行愛一行」來壓下屬;二是當發現他在做好本職工作的同時,還有其他興趣愛好時,不要說下屬「不務正業」「身在曹營心在漢」。一個人可以有多種興趣愛好,只要無礙工作,都應當允許,有的還要給予支持,促進其全面發展,使其做出更大的貢獻。

不即不離,親疏有度

管理學中有這樣一則寓言,曾經有兩隻睏倦的刺蝟,由於寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺,它們離開了一段距離,但又冷得受不了,於是又湊到一起。幾經折騰,兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離,既能互相獲得對方的溫暖又不至於被扎。「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距離效應」。領導者要搞好工作,應該與下屬保持親密關係,這樣做可以獲得下屬的尊重。但也要與下屬保持心理距離,以避免下屬之間的嫉妒和緊張,可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為,防止在工作中喪失原則。

領導者與下屬保持一定的距離才能樹立威嚴。適度的距離對於領導者管理工作的開展是有好處的。即使你再「民主」,再「平易近人」,也需要有一定的威嚴。當眾與下屬稱兄道弟只能降低你的威信,使人覺得你與他的關係已不再是上下級的關係,而是哥們兒了。於是其他下屬也開始對你的命令不當一回事。

另外,隱私對於每一個人來說都是必要的和重要的。讓你的下屬過多地瞭解你的隱私對你來說只能是一種潛在的危險。你敢肯定他哪天不會把你的秘密公之於眾嗎?你能確定他不會利用你的弱點來打倒你嗎?你可以是下屬事業上的夥伴,工作上的朋友,但你千萬不要與他成為「哥們兒」。

在日常的管理中,你是否會聽到下屬這樣議論你:王頭這些天是怎麼了?前天還與我們有說有笑著吃晚飯,今天又把我叫到辦公室給訓了一頓,一會兒把我們當朋友,一會兒又要做我們的主管,真沒想到他在獲得提拔後會這樣對待我們,太令人失望了。

領導者與下屬等級還是有別的,扮演的角色更是截然不同。作為一名上級,最不討好的事情就是糾正下屬的行為,尤其是在工作進展不順利時。你一方面想當下屬的好朋友,另一方面又想當好管理者,同時想扮好這兩個角色只會讓你吃力不討好。你的下屬會對你的「兩面派」行為懷恨在心,而你的上司則會怪你辦事不力,你只好兩頭受氣。

總之,如果你是一名領導者,不論你是新上任的,還是早已幹了多年的,你都應該擺明自己與下屬的位置。與下屬保持適當的距離,不即不離,親疏有度。

有些領導者認為,越平易近人,越和下屬打成一片、稱兄道弟,溝通得就越好。其實,這種看法是錯誤的。如果你是個主管,請你回想一下,你是否經常與你的下屬共同出入各種社交場合?你是否對你的某一位知心的下屬無話不談?你的下屬是否當著其他人的面與你稱兄道弟?如果已經出現了上述幾種情況,那麼危險的信號燈已經亮了,你需要立即採取行動,與你的下屬保持一定的距離,不可太過於親密。