中國的快遞業務，目前主要由三個組織承擔，分別是「國家隊」——中國郵政的EMS，國際快遞四巨頭——UPS、FedEx、DHL、TNT，以及逐漸壯大的民營快遞業，三方鼎力，相互角逐。在國際快遞市場上，四大巨頭佔據了80%的市場份額，但民營快遞企業不甘示弱，也取得了中國內地快遞市場的七成份額，是時，民營快遞業正與日俱增地壯大，並被廣為接受。
中國的民營快遞業可分為三大類，首先是王衛在廣東創立的順豐。順豐公司所有網點實行直營，其產品定位決定了相對較高的運價，由於設備先進、後台技術強，以及運輸設備快捷等特點優勢，便保證了貨件運輸的時速性，且王衛對員工的慷慨也系眾所周知。故此，「高薪養廉」在順豐是可行的。
第二類，要數日本留學歸來的陳平在北京創辦的宅急送。宅急送跟順豐一樣，採用直營模式，其運作規範，價格較順豐低。
第三類以浙江系為主，隊伍龐大，「四通一達」位列其中。這類民營快遞公司主張低成本造就低價格的方針策略，時速和準確率不敢恭維，員工薪酬低，各公司之間存在激烈的市場競爭。
有過網購經歷的人大抵清楚，快遞行業較為混亂。2013年「3·15」期間，央視曝光一批快遞公司暴力分揀、私自拆件的事件。曝光的視頻鎖定在快遞員身上，他們隨意地坐在快件上，在運輸過程中，不計後果地將普通件、易損件通通一併丟在運輸車上。用他們自己安慰自己的話說就是——快遞保丟不保損，這就增加了不良快遞員的惡劣行徑。相關專家分析，正是由於快遞公司管理不善，制度不強，對快遞運輸各個環節沒有嚴格把控，對自身責任認識不清，才導致快遞行業的亂象叢生。
在魚龍混雜的快遞行業，僅專注於眼前短淺利益實在是鼠目寸光的作為。然而王衛很清醒地認識到，作為服務行業，想要在亂象中突出重圍，良好的服務至關重要。
順豐憑借自己高端、快捷、為客戶提供滿意的服務的獨特營銷模式，造就了順豐品牌，也成就了順豐產業。
王衛知道，快遞行業永遠是一個供不應求的產業，故而贏得客戶勢在必行。對於擁有眾多網點的順豐快遞，如何擴大市場已經不再重要，重要的是如何完善固有市場，提升自身服務質量。
在快遞行業裡，順豐當屬「異類」。
曾有快遞員如此形象地比喻：「快遞市場的競爭，就好比一個人在自己碗裡的肉都吃不完的時候，是不會算計著搶別人碗裡的菜的。」在這樣的競爭局面下，順豐品牌應運而生。
有人說快遞業是沒有技術含量的行業，這話不假，但與之對應的，則是讓人跌破眼鏡的對服務質量要求苛刻的現實，誰贏得了服務戰，誰就贏得了最後的勝利。順豐便是如此，在「中國隊」和「國際巨頭」的眼皮底下，把服務搞到了一流。
首先，順豐著眼於快遞的「快」上。
九成網民承認，順豐是所有快遞中最快的一家，這當然要感謝王衛，是他鐵了心買下飛機，讓順豐成為國內第一家使用全貨運專機運輸快件的公司。飛機的速度提高了順豐的時效性，也保證了順豐全年365天無假日的運輸派送。自2003年起，順豐年快件量增長速度達50%，業務量的增加提高了利潤，因而在買飛機上投入的銀子，相信王衛早就賺回來了，順帶著還賺回了一流的服務效率。
其次，王衛認為，好的服務是很難用詞彙來界定的。
服務是一種無形的產品，看不見，甚至不能分割，且存在很大的變數，因此，確保做到更多人滿意的好服務的方法，是加強服務者本人的自身素質。這個難度很大。
不同的人在不同的時間內，處理問題的方式和所得到的結果都不盡相同。作為快遞員，由於長時間在場外工作的性質，決定了其執行服務的過程中不受任何人為因素的直接影響。也就是說，總公司要求的高質量服務，如果快遞員本身由於缺乏現場管理和臨時性情況處理能力，在服務客戶過程中可能出現不理想的結果。這樣的不確定因素，王衛心知肚明，他是人，不是神，想要確保一線快遞員所提供的服務都一樣優質，也是不可能的。
思前想後，王衛覺得規避這種「不可能」的辦法不是沒有——提供高額工資、嚴格管理機制及員工激勵制度。用心經營的王衛，讓每一個順豐人都得到了切身利益的保障，也等於為順豐貼上了一道護身符。
順豐不缺錢，這是業內都知曉的，這從順豐從來沒主動融過資，即便PE和VC苦口婆心主動放貸，順豐也未曾有過些許青睞便可見一斑。故此，「不差錢」的順豐，也不會將自己擺在價格戰的擂台上。
高價收件也是順豐的一個標誌，1公斤的物件起步價20元，而其他快遞公司同樣的重量可以做到10—15元。在同行業競相亮出低價王牌的時候，順豐穩若泰山，更不給客戶討價還價的機會，堅持其高端定位，及品牌的至尊榮耀。
也許，會有人疑惑，價格高就一定最好嗎？順豐貴，就有貴的理由。
在更高的利潤率驅使之下，任何企業都希望盤踞在高端的市場上，但當行業內細分市場的策略不能明朗體現出來時，消費群體很可能從高處流向低處。因此，順豐在高端市場的定位與運營過程中，也存在極大的考驗和威脅，基於此項考慮，順豐選擇了「撇脂定價」。
撇脂定價又名高價法，旨在將產品以高價格定價，在相對豐滿的產品壽命初期階段，競爭者還沒有推出同樣產品或類似模式之前，以最快的速度獲得更高利潤。即便在隨後的競爭過程中，不得不降價之際，也可將新產品「引薦」到更大彈性的服務市場上。
順豐的撇脂定價策略，其實實施起來不那麼容易，王衛想要在最短時間內贏得預期利潤，只能在產業處於市場導入期，產品、服務存在差異化這兩個競爭環境中實現。最終的結果已經表明，順豐做得很成功。
論及原因，在於順豐所提供的服務與其他公司存在差異化。王衛在確保大方向不變的前提下，細分了順豐產品價格體系，目標消費群為終端客戶；不拘泥於複雜的產品設計，以簡單、實用、方便記憶為前提；注重時效性，全國聯網，支持上門送貨。在提高服務的同時，順豐的收費標準也在提高，但取送件時間的縮短還是贏得了客戶的滿意。
如此看來，順豐贏在了服務上，也就等於贏了那些叢林中的「亂象」。