業內都知道，格力已經形成了獨特的營銷模式，也稱「格力模式」。這種模式不是向別人學來的，而是營銷中所面臨的實際困難倒逼出來的獨門絕招。空調界最為出名的、最讓人觸目驚心的，就是價格大戰。空調製造企業之間，一旦形成激烈的競爭局面，往往就會掀起一輪激烈而殘酷的價格大戰，從而採取直接下調價格或者贈送禮品的方式，來搶佔市場份額。慘烈的價格大戰，常常把空調市場打得天昏地暗，讓空調製造企業心驚肉跳。
而董明珠從來都不理會空調營銷的價格大戰。不管業內的戰事如何，格力空調就是不降價，格力不降價的主要決策者就是董明珠。董明珠歷來反對降價傾銷，歷來都旗幟鮮明地反對價格大戰。她說：「空調的價格大戰不是一個好的營銷策略，價格大戰對所有的廠商都沒有好處，用心做好產品，提高產品的品質，才是最佳的營銷方式。」
在家電行業開始進入微利時代的今天，空調營銷的價格大戰更加成為企業的一塊心病，時而就會讓企業主們隱隱作痛。對此，董明珠卻顯得很是淡定。她說：「微利是社會發展的必然趨勢，壟斷時代和信息閉塞時代才會出現暴利，而在競爭時代和信息時代，不可能再出現暴利，微利是競爭的必然。但是，產品的微利並不代表企業的微利，企業要做出規模來，才能集小微而成大利。」
董明珠曾直言：「外界給我定位為營銷女皇或者營銷專家，這些對我來說，都毫無意義。我不會因為有這些光環的緣故去改變自己。其實，在營銷方面，我自身最大的個性就是保持一個誠信共贏的心態，而不是刻意地使用什麼技巧和手段。我感覺，只要格力一直秉承誠信共贏的理念，就會贏得市場、贏得消費者。至於別人怎麼評價我、怎麼評價格力，那是別人的事。」
董明珠回憶說：「格力當年跟國美博弈的時候，有人認為我們跟國美較量是因為格力自身有實力，同行中的很多企業都認為格力給他們出了一口憋悶已久的惡氣，說他們不敢跟國美較量，不敢得罪國美。有人乾脆跟我說我們之間的較量是國美的錯，可我卻不這樣認為。國美要求必須服從他們的條件才可以進入，而我感覺我們完全有能力可以拒絕國美，可以不進國美。我知道我們的實力。格力電器一直是消費者非常認可的品牌，有這個保證，就足夠了。」
董明珠指出：「一個企業，要真正能做長久，就必須對消費者負責，就要生產出好的產品。只要我的產品好，消費者的口碑就好，消費者就對我們有信心，我們也就有了可靠的市場。消費者想購買我們的產品，就會主動到賣格力空調的地方去買，他們不會因為商家是誰而放棄購買格力空調的想法。我們的市場是因為消費者的存在而牢固，不是因為你是什麼大賣場的存在而存在。我們不滿足你大賣場的條件，你可以不批准我們加入你的大賣場，但是，我們的條件也一樣苛刻，你不滿足我們的要求，我們就可以終止與你的合作。我們也真誠希望將來能跟國美等大渠道商達成合作共識。我們並不是非要自建銷售渠道，也不是非要自建渠道來抗衡大賣場。我們一直在尋找志同道合的合作夥伴，把格力的事業持之以恆地做下去。」
其實，早在格力與國美較量之初，格力銷售的自建渠道就已存在。格力自建銷售渠道，是因為空調產品銷售的特殊性。空調購買後，需要安裝和跟蹤服務，格力承諾提供六年的包修服務，而且要直接跟蹤到消費者。格力所探索的專賣店營銷模式，就是為了更好地實現專業製造、專業銷售與專業服務的一體化。這樣的一體化，是對消費者極其有利的。因此，格力的專賣店越開越多、越開越好。專賣店多了，格力就擁有了佔領市場的資本。因此，格力完全能夠以自己的條件來拒絕和抗衡國美。
董明珠早就意識到，空調市場的大部分降價都屬於惡性價格戰的結果。空調行業殘酷的價格大戰，對於空調行業本身來說沒有一點好處。一方面，價格大戰使企業的利潤明顯減少，企業遭受損失。企業遭受損失，就無法再追加投資，企業的發展就面臨挑戰，國家的稅收就必然面臨損失。另一方面，由於價格的降低，企業就必然在生產成本和服務成本上大做文章，最終損害了消費者的利益，從而埋下了喪失市場的隱患。
但是，格力空調也並非是一味的不降價。董明珠說：「格力主動降低價格，與打價格戰完全是兩碼事。有人說格力的毛利率在30%以上，這是不確切的。在微利經營時代，能有這麼高的利潤率，是不可能的。原因很簡單，原材料成本高，售後服務成本高，利潤率不可能有那麼高。說句實話，格力的利潤率，充其量只有5%。格力賺錢，完全是依靠企業的規模。」
董明珠指出，空調行業成為微利行業，是時代發展的必然結果。格力空調雖然是品牌產品，即使是微利營銷，也堅持不漲價。格力有充足的理由和條件能很好地生存下去，更好地為消費者服務。一是格力的產品不斷更新換代，用產品的高效能給消費者帶來更多的實惠；二是格力堅持規模化生產，將原材料上漲成本消化在規模化生產之中。
更難能可貴的是，即使格力在維持微利經營，也仍不打算進行多元化擴張。董明珠一直在秉承著一個信念，就是格力如果連空調都做不好，做其他產品還能好到哪兒去？早在1997年，格力就曾經遇到過擴張的誘惑，有的非空調生產企業甚至將自身的資產白白送出，讓格力兼併。但是，格力權衡利弊，最終加以拒絕，仍然堅持走自己的專業化道路。
董明珠在營銷中考慮最多的就是消費者最需要什麼。她說，如果企業把這一點緊緊抓住，企業的發展就握有主動權。格力的產品都是智能化的產品，也正是消費者所需要的好產品。走專業化的道路，就是扎扎實實地做好空調，讓空調產品更加趨於完美，對消費者更為有利。格力一直不被變幻的外部環境所干擾，靜下心來做產品，無論是家用空調，還是商用空調，都做得精益求精。
董明珠強調，在產品的製造上，我們國家有我們國家的標準，國際有國際的標準，但最高的標準就是讓消費者滿意。讓消費者滿意，才是產品製造至高無上的標準，格力一直圍繞這麼一個標準去做。董明珠認為，做企業一定要有寬闊的心胸，要有國家意識，要把企業利益與國家利益緊密聯繫起來。政府工作的宗旨就是為老百姓服務，企業的利益跟國家的利益結合起來，就會做出更多有利於百姓、有利於社會的事。這也是我們做企業應該堅持的方向。現在，格力的產品已經走向了世界，我們不能把眼界僅僅盯在一個小圈子內，我們所肩負的，是更好地代表國家形象的責任。
一家企業在發展的過程中會受到各種預料不到的不利因素的影響。不利因素的出現，會讓企業的發展面臨困境，會給企業帶來毀滅性的打擊。有的企業本來做得很優秀，甚至想做百年老店，可是，他們往往會在困境出現時，不知所措地栽了跟頭。對此，董明珠充滿信心地說：「格力電器不會面臨這樣的困境。我們每時每刻都有嚴格的要求，並嚴格地規範我們每一個人的行為。有了這些嚴格的要求和規範的行為，儘管會發生一些預料不到的突發事件，企業依然不會受到太大的影響。有人曾別有用心地給我們做了很多負面報道，可對格力來說，沒有受到任何的損害和威脅，反而促進了格力電器銷售額的增長。」
格力電器只有一句「好空調，格力造」的廣告語，廣告語雖然只有區區六個字，卻足以讓格力電器深入人心。董明珠從來不在研究廣告語上耗費心思，也不在品牌營銷上花更多的心思。就是「好空調，格力造」這一句，當初也不是廣告語，而是格力對每一名員工提出的激勵口號。「好空調，格力造」喊了十幾年後，格力才提出了新的口號——「精品空調，格力製造」。
一直以來，格力電器所取得的營銷成果不是來自於廣告推銷，而是來自於口碑的宣傳。格力的消費者購買格力空調，並不是受廣告的引導，而是從內心認為格力空調的品質好，或者是看到親戚朋友們購買了，也跟著購買。這是典型的依靠口碑搞營銷的策略。
「精品空調，格力製造」提出後，格力電器將更多的精力和注意力放在了高端產品的研發上。用心做好產品就是最佳的營銷手段，是董明珠永遠不變的追求。目前，格力在全球已經開設了10000多家格力專賣店，創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰。董明珠說：「我希望全世界的每一個角落和每一個房間安裝的都是格力空調，通過格力的產品，讓全世界感受到中國的形象，感受到中國人的嚴謹和精到，讓『精品空調，格力製造』深入全球消費者的心裡。」
繼2013年格力電器營業總收入實現1206億元後，董明珠再次提出：2014年，格力電器營業收入力爭達到1400億元。董明珠認為，首先，市場的大小並不是由對一個產品的需求量決定的，而是由企業產品的品質和服務來決定的，由此格力產品必將被更多的消費者所選擇，格力核心產品仍是格力今後重要的增長點；其次，我國空調市場經過近20年的發展，已經開啟了以舊換新的時代，所以更新換代也是格力保持增長的動力之一；再次，生活電器也是格力的另一個利潤增長點。有了這些增長點，格力才擁有著巨大的發展空間。
董明珠表示：2014年，格力不僅在營業額上有200億的目標，在渠道建設方面也有新舉措。董明珠表示，格力對自身的渠道戰略進行了兩點重要調整：一是加強自有渠道模式，打造新型的旗艦店樣板，賦予其更多的功能和主題；二是主動服務、智慧營銷，為客戶提供系統化的解決方案。在大數據、互聯網時代，格力除了要打造更多的「旗艦店」和規模的的專賣店外，還要讓經銷商進駐居民社區，把經銷商帶到消費者身邊去。
產品的品質依舊是格力永恆的追求。在技術上，格力在2014年有一個磁懸浮直流變頻離心機新品發佈，這個產品可實現無油運轉，是格力直流變頻離心機小冷量系列的補充，格力希望用高效節能的技術為節能環保事業做出更大貢獻。