瞭解董明珠的人都知道，她是一個不按常理出牌的女人。直到今天，空調行業許多舊慣例的打破、新格局的建立，都直接或間接地與董明珠有關，董明珠不能不讓人刮目相看。其實，無論是打破舊慣例，還是建立新格局，都是一件很不容易的事。與接受和適應新格局相比，人們往往更容易適應舊慣例。當董明珠進入了空調行業，無論是她所在的格力電器，還是她所涉足的整個空調行業，都在某些地方發生了翻天覆地的變化。
一直以來，格力營銷模式的變革無時不在深刻地影響著空調行業老生常談的話，而這一變革的創造者，就是格力空調的營銷女皇董明珠。除此之外，董明珠還以她超乎尋常的職業能力和個人魅力，使格力電器在經營管理等各個方面，都發生了不可思議的深刻變化。
董明珠認為，品牌培育是一個漫長的過程，不但需要企業內部方方面面的共同努力，還要積極爭取外部力量的支持。在無序競爭快速發展的中國市場上，一個品牌如果以常規的方式去參與不常規的競爭，就很容易被競爭對手打敗。為此，董明珠為了做大做強格力品牌，不得不採取一系列不按常規出牌的辦法，在產品生產和產品營銷競爭激烈的戰場上，打了一場又一場漂亮的戰役，進而贏得了「營銷女皇」「營銷傳奇能手」「商界奇才」等稱號。對於這些稱號，董明珠當之無愧。
於是，空調行業的專業人士就開始研究「董明珠現象」，並提出了一系列研究問題：這位現實中的營銷高手，真的有什麼絕招嗎？她的營銷術是與生俱來的還是高人點撥的？為什麼有很多人已經讀了很多書，學習了很多營銷策略，卻沒能成為像她一樣成功的銷售員呢？
在中國的社會背景下，人們最講究的就是先搞關係而後做事情。而在格力，卻完全不需要這樣做。格力電器的員工雖然多達8萬之眾，但企業內的人際關係一點都不複雜，可以說是如水般清淨，這不能不說是一個奇跡。在中國的大多數企業裡，無論是國有的還是民營的，要想處理好複雜的人際關係，其難度遠遠比開拓市場大得多。格力電器所形成的人際關係局面，真是來之不易，更何況董明珠在相當長的時間內，是以企業的中層及副總身份出現的，而絕非是以一把手的職位來施加影響。
董明珠擔任經營部部長伊始，就規定經營部員工在上班的時間裡不許吃東西，一旦發現違規現象，第一次罰款50元，第二次罰款100元，第三次開除走人。開始，大家都以為董明珠只是說說而已。可有一天，當董明珠走進辦公室時，發現有8名員工正在吃東西。這個時候，距離下班時間僅剩10分鐘。董明珠毫不客氣，堅決對8名員工全部處以了50元罰款，大家一下子傻眼了。董明珠對那8個人說：「定下的規矩必須嚴格執行，只要違反紀律，再小的事都是大事，一旦違反了紀律，不管是誰，都必須嚴肅處理。」
緊接著，董明珠又處理了一個妨礙營銷工作而此前經營部員工都不敢得罪的大經銷商，並一次性地把他清出了格力的經銷商隊伍。而這個經銷商，每年對格力電器所貢獻的銷售額達上億元。董明珠的這一舉動，不免讓經營部的員工倒吸了一口涼氣。
當時，董明珠面對的是一個很複雜的人事關係。經營部裡，有很多人是通過公司老總的關係進來的，即使是分管的領導，也沒人敢去碰這些人。可董明珠就是不信這個邪，她下決心要好好地整頓整頓這些人，打造一個風清氣正的經營部。與此同時，她也做好了碰硬釘子的準備。
經營部有個關係員工負責做計劃、開票，相對來說，他的權力比較大，而且日常表現不太守規矩，在經營部影響很不好，董明珠一直盯著他。沒多久，董明珠就發現這名員工有幾百萬的貨發出去而賬目卻對不上。於是，董明珠利用鐵的證據，嚴厲地處罰了他，不僅在全公司通報批評，而且降了他的工資。
董明珠的想法的是，如果把這個人處理了，會讓經營部所有的人都產生危機感，大家會感到連這個人都可以處理，就沒人不可以處理了，這樣就可以約束大家按照規章制度辦事。
可沒想到，在董明珠宣佈處理結果的第二天，就有電話找到她。電話是公司的一位副總打來的，把她叫到樓上的辦公室，質問她有多大的權力對員工又是罰款又是扣工資。董明珠據理力爭，跟這位副總說：「請問他把我們企業的500萬元搞走了，我扣他100塊錢的工資還算多嗎？如果我的權力大了，我就乾脆把他開除了。」董明珠知道，這個員工是找到這位副總的家屬來施加的壓力。結果是「太太的枕邊風一吹」，這位副總就來了勁兒。
董明珠的幾句話把這位副總問得無可奈何，只好以商量的口氣讓董明珠處罰警告一下就行了。沒想到董明珠軟硬不吃，反而更加直率地告訴這位副總，說：「就是因為這個人跟你有關係，我才處理他。要是從我個人的角度考慮，大家是同事，我完全可以視而不見，做一個好人。但是，從企業的角度考慮，我必須處理他。因為這不光關係到他個人的問題，還牽扯到你的形象。」
這位副總聽了董明珠的話，一下子無話可說，只好不了了之。董明珠以為這件事也就過去了，可沒想到管人事的副總又把董明珠叫了過去，告訴她以後在工作上要注意一點，人事關係的工作不能急，要慢慢來。
董明珠耿直的性格又顯露出來，她直接反問管人事的副總：「如果我為了搞好關係，從而導致企業不能良好地發展，以至於讓企業損失了幾百萬，你認為我是搞好關係好呢，還是堅持原則好呢？」
管人事的副總看董明珠如此倔強，只好暗示她，如此下去會對她的職位有影響。這話顯然對董明珠沒有威懾力。董明珠覺得，她做這個經營部的部長不是衝著錢來的，而是衝著做一番事業來的。如果做不成事業，那她還不如當銷售員賺錢多呢！為了做一番事業，她告誡自己必須義無反顧地朝前走。
這件事對董明珠的影響還是挺大的。她事後懂得了前任部長為什麼當不好部長的原因。那位前任老是眼觀六路、耳聽八方，平時不是想著如何來嚴肅紀律，而是想著如何不得罪人，如何讓領導說自己的好話。這件事最終還是讓董明珠大漲了士氣，收到了「殺雞給猴看」的效果。一時間，所有的員工都知道了董明珠的厲害，經營部的工作作風很快就煥然一新。
當年，董明珠堅持採用先付款後發貨的銷售策略，也是董明珠不得已而為之。這種新的付款方式讓格力電器在後來的發展過程中避免了很多麻煩，也獲得了充足的現金流量。董明珠當時只是覺得這是一種先小人後君子的策略而已。她既不想欺騙別人，也不想被別人欺騙，自己採取的策略，就是為了防止騙局的發生。
董明珠認為，作為一名營銷人員，自身的精力應當放在銷售上，而不是用來追債和打官司。這種追債和打官司營銷模式，既耗費精力和財力，又浪費時間，沒有絲毫的效益可言。
不付款不發貨，是董明珠獨創的一種遊戲規則。而在此之前，商場上都是先發貨後付款。很多人認為，格力品牌的成功首先來自於這種先付款後發貨的營銷模式。可董明珠卻認為這種看法有些偏頗。她直言不諱地說：「雖然大家都在效仿格力，但卻不會趕上和超越格力。格力的成功，不在於所謂的格力營銷模式，而在於我們的創新思想。格力的營銷模式以前適用，以後卻不見得適用。大家可以嘗試和借鑒所謂的格力營銷模式，但卻無法學到我的思想。」
多年來，格力電器的一個很大的特點就是不打價格戰。董明珠做業務員時就一直不主張打價格戰，後來成為經營部部長直至董事長、總裁，就更有權力來定奪格力堅決不打價格戰。
不打價格戰，反映出來的是董明珠做事的思維。降低銷售價格，對經營部來說只有好處沒有壞處。如果為了一己之利，董明珠完全可以鼓動公司參加價格戰，以此來實現銷售額激增。但董明珠不這樣想，她首先想到的是企業的利益。從長遠看，價格戰對企業來說只有壞處沒有好處。要知道在激烈的市場競爭中，價格問題往往是焦點。特別是近些年來，許多空調廠家都在價格上做文章，或降價銷售，或低價甩賣，最後完全步入了一個惡性循環的陷阱。
董明珠是從銷售第一線被提拔上來的，多年的營銷經驗告訴她，對消費者來說，並不是空調越便宜就越有人來買，每個價位都有每個價位的需求人群。要是輕易降價，會讓消費者起疑心，擔心產品質量是不是有問題。一旦有了這樣疑慮，產品反而不容易銷售了。
同時，如果空調的價格太低，專賣店就會為安裝費的支出而斤斤計較，進而在安裝服務上偷工減料、大打折扣。為此，在難以保證售後服務的地方，格力寧願讓出市場給其他的品牌。這也是格力做企業的一個操守，也是格力的一個姿態。
對於「銷售淡季」之說，董明珠始終認為：「沒有淡季的市場，只有淡季的思想。」很多廠家都在自己劃定的所謂銷售淡季盡量減少人員外出，以節省開資。但董明珠卻總是逆向思維，不按常理出牌，積極主動出擊，在所謂的銷售淡季大力開展營銷活動。她曾在隆冬季節，一次性就在南京市場簽下了200萬元的空調銷售大單。
對董明珠瞭解得越多，就越有一種感覺：她無論是做業務員，還是做經營部長、董事長甚是總裁，其思維永遠是超越於職位所需的。換句話說，雖然她人在商海，但她的思維卻不屬於商人的思維，或者說，不屬於商人的慣性思維。
董明珠的行為讓人堅信，她是一個超越行業規則的行業中人，她像一個為了實踐自己理念的思想家，不斷用自己的方式來驗證自己理念的正確性。這也許是她獲得成功的根本原因所在。