2012年京東、蘇寧聲勢浩大的激烈競爭成為電商戰爭的導火索；「雙十一」大戰，淘寶191億元的銷售奇跡把「電商戰」推出了水面，讓一切透明化。
2013電商競爭的風暴更強勁。電商們面臨更加嚴峻的挑戰，京東在劉強東的帶領下，在暴風雨的洗禮中，歷經殘酷競爭，實現年交易額1100億，成為新一代的電商霸主。
2012年，京東年銷售額突破600億元，有人說：「劉強東應該踩剎車了。」甚至質疑「京東已經失控！」誰能想到，劉強東卻踩下了油門，再次提速，又提出2013年目標：實現全年銷售額1000億元。難怪蘇寧要衝刺300億。有人又說了：「蘇寧有50億利潤作支撐，京東全年虧損超20億，還能燒錢到何時？」
京東發展到今天，最強勁的對手是電商之王——馬雲。
新老電商之王最根本的衝突是京東與天貓要爭做B2C行業的老大，馬雲與劉強東要爭做電商行業的老大，不論是京東棄用支付寶，還是屏蔽一淘網搜索，都表明了劉強東不願京東成為對手的賺錢工具。
除了春節期間的一場價格惡戰，3月30日，京東正式將「360buy.com」的域名切換至「jd.com」。此外，「京東商城」這一官方名稱將被縮減為「京東」，原先以藍色為主調的「360buy」被更新成了一隻名為「Joy」的金屬狗，成為京東官方新的logo和吉祥物。
京東這次的舉措，是在淘寶商城改名為「天貓」並以貓作為官方吉祥物的一年多後，是為了用戶方便記憶和直接登錄，作為「京東」兩字的拼音首字母拼寫，「jd.com」更易於和京東品牌產生聯想，有利於京東品牌形象的傳播和提升。京東官方對金屬狗吉祥物的詮釋是：對主人忠誠而著稱，擁有正直的品行和快捷的奔跑速度。當時，「天貓」這個起初在業界引起不小議論的名字和官方形象已經獲得了用戶的普遍認知。當然，京東的吉祥物金屬狗也會獲得業界承認和認知。
在經歷兩三年的高速擴張後，京東開始對自身業務架構、生態系統甚至是企業形象識別上做全方位的梳理。
2013年10月初，京東就開始進行「雙十一」的強勢促銷宣傳，然後，出現了集體狂歡的網購節。天貓也不示弱，於是，互聯網上一場價格戰不可避免了。
這兩家比較大的電商都借助自身優勢造勢，明確定位，為此，他們使盡渾身解數，做好宣傳策略和媒介購買，並積極組織商家，爭取獲勝。
天貓作為電商界老大，憑多年盤踞電商領域的經驗，已經舉辦過多次「雙十一網購節」。龐大的商家組織對於天貓來說自然是很大的優勢，所以商家組織優勢非常明顯。然而，2013年，天貓遭遇了在開放平台模式上最強勁的對手——京東，商家組織加上京東的自采體系支撐，所以在商家的組織上京東的優勢比起天貓更明顯。
京東的自采體系能夠清楚掌控商品的庫存數量，控制商品的能力更強，在單品促銷上高於天貓。並且自采商家並不需要付出過多的精力和人力資源，只需要簡單地把貨送到京東指定的倉庫，能夠做到補貨及時即可。商家對於京東做促銷的支持程度，自然比天貓要高出許多。
京東的POP平台商家，經過近兩年的發展，優質商家不少，這些商家中的一部分還是和天貓重合的，但由於天貓沒有自建倉儲物流系統支撐，爆倉和商品不能及時送到的事情屢有發生，這使得天貓失去部分商家，京東在這次「雙十一」促銷的物流配送上全面開放，並且有極大的優惠力度。天貓在這一點上也難以滿足商家的需求。
天貓通過預售緩解了一部分商家「雙十一」訂單爆倉的問題。可天貓的預售制度只是預付款，許多商家仍然不可能把貨提前發出去。而京東則將「雙十一」促銷的時間整整拉長了近兩周，這樣一來，商家可以更良性地調配各地庫存，將訂單壓力釋放開來，保證了用戶在訂單完成之後的後端體驗。
很明顯，京東在商家組織上的優勢天貓無法複製！
但是，天貓除了B2C的資源外，還有阿里巴巴B2B的商家資源和淘寶大賣家的商家資源，所以天貓和京東勢均力敵。
在宣傳策略上，京東更勝一籌。除了在自媒體領域中利用漫畫廣告宣傳物流配送快以外，還通過視頻廣告和戶外、影院、電視媒體強化這個優勢，同時在媒介購買上採取「跟隨策略」，也就是天貓的廣告在哪，京東的廣告就在哪。
天貓意識到了京東的優勢宣傳，所以聰明地避其鋒芒，開始調整宣傳策略，在打折和送紅包上下起了功夫。然而，很多買家僅用送的紅包買最低單價的商品，大件商品卻在別處購買。
京東在「雙十一」促銷中，訪問量達到平日的2.5倍；京東的倉庫24小時運營，配送服務已經可以覆蓋全國接近1300個行政區縣，15000名配送員的配送服務覆蓋了90%的網購人群，在11月10日訂單量與平時相比翻番的情況下，京東的「211限時達」妥投率達到了96%。在「雙十一」開始後，0點至早8點，短短8個小時內，京東電腦數碼銷售商品數量突破25萬件，僅電腦就售出超過3萬台，平均每秒售出一台，手機售出超過7萬部，其中，iPhone、三星、華為等中高端產品實現了較平日3～7倍不等的大幅增長。這些數據反映了消費者在「雙十一」促銷中對商品、服務品質的需求日趨強勁。
京東在「雙十一」當天訂單量達到680萬單，是2012年「雙十一」訂單量的3倍多。京東的促銷時間是11月1日至12日，整個促銷期間，交易額突破100億元。
天貓有的，京東也有，天貓沒有的，京東還有！在電商鼎盛時期，這種霸氣也只是劉強東才有!
2013年，經歷了2012年電商行業的整合，追求利潤和搶佔行業前3名的競爭成為電商競爭主題。蘇寧的張近東在「趕」，京東的劉強東在「修」，兩者「水火不容」，必有一戰。
蘇寧易購與京東競爭將更加激烈。
在電商行業前3的爭奪比拚中，蘇寧易購處於尷尬的地位，是典型的追趕者角色。
京東就不一樣，在過去的幾年實現快速擴張，交易額從2010年的100億元到2012年的600億元。蛇年初始，京東又獲新一輪7億美元的融資。在劉強東的「修養生息」戰略指引下，進可衝刺IPO(首次公開募股)，退可為其「修養生息」儲備糧草。2013年交易額達1100億元，可以說，京東是游刃有餘。
2013年2月20日，「蘇寧電器」更名「蘇寧雲商」。這一天，蘇寧的股價一改前兩個交易日的頹勢，上漲了3.67%。蘇寧易購在結構調整後，與京東的模型很相似，為爭奪行業內排名，兩者之間的競爭更加激烈，特別是平台之爭將更加激烈。
按照蘇寧電器董事長張近東的設想，「店商+電商+零售服務商」的這一「雲商」模式，有別於阿里巴巴的網上交易平台，也不同於京東的電商模式。蘇寧將以「采銷一體、雙線融合」為指導思路，進一步將線上線下電器、非電器類產品、定制服務產品、自主產品、售後服務、商業廣場招商與運營等業務，納入商品經營類進行統一採購與經營服務，進一步推進面向集團的大採購平台和大商品經營平台的建設。換言之，蘇寧最後希望建立的還是平台。
京東也並非純電商模式。京東從2010年就開始籌備POP開放平台業務，劉強東也在2103年打造了一個電商平台，而且是與阿里巴巴完全不同的平台。他說：「未來的商業競爭必然是平台之戰。」京東的目標並不是在短期盈利，而是將web、物流、信息系統和金融平台業務都做成一個平台。
電商行業是資本密集行業，但資金是蘇寧電器的薄弱環節。而京東新一輪總額7億美元的融資已經到賬，這讓蘇寧易購備感壓力。在交易規模上，蘇寧易購與京東還有很大差距，數據顯示，京東居自營B2C市場份額第一，市場佔有率從2011年的36.4%提升至2012年的49%，而蘇寧易購市場佔有率為13.6%。