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鍛造企業核心,從高層管理入手

京東的團隊以其強大的凝聚力、穩固性和認同感,奠定了京東快速發展的基礎,盡心盡力地為實現中國電子商務領域的夢想而奮鬥。

他們是一支特別能戰鬥的隊伍。

這支特別能戰鬥的團隊,是劉強東精心打造的。

劉強東是一個追求卓越、勇於創新的人,電子商務企業在中國大地如雨後春筍一般蓬勃興起,注定要誕生英雄人物。誰能在愈演愈烈的B2C企業競爭中脫穎而出,誰就可能成為中國的喬布斯;誰能夠把電子商務企業從不盈利的情況下做強做大,誰就有可能成為中國的亞馬遜。電商領域紛繁複雜,大小公司此消彼長,新的商業模式對電商企業家發出了呼喚,從實踐中開拓進取,構建新商業模式理念,劉強東孜孜以求。他捕捉到了「以人為本」的思想火花,用以點燃人的主觀能動性。

劉強東說:「企業的成功與失敗大都是因為人,我想不到第二個因素。培訓團隊不是一朝一夕的事情,團隊存在一天,你就要培訓一天。我們就是非常簡單平實的,能吃苦耐勞,願意貢獻自己的汗水和智慧的一個團隊,僅此而已。」

多麼樸實的語言。近十年來,京東把員工和企業的共同發展當做頭等大事來抓,核心理念就是「先人後企」。

毛澤東曾說過:正確的政策和路線確定之後,幹部就是決定的因素。

一個企業,領導核心的作用尤為重要。比爾·蓋茨就說過,如果把微軟最重要的20人拿走,微軟將變得無關緊要。因此,打造一個堅強的領導核心,就顯得十分必要了。早在中關村創業時,劉強東就注意培養公司高級管理人員,加強和他們的溝通,並為此制定了每天早會制度。

每天早八點,公司所有的管理人員要到會議室參加早會,研究公司一天的事務。30分鐘的早會看來不算什麼,但在會上解決的問題卻非常重要。劉強東一般不和高管個別溝通,有事都拿到早會上解決。從公司創立至今,天天堅持早會是需要點精神和毅力的。劉強東不管前一個晚上忙到多晚,哪怕忙到第二天的凌晨2、3點鐘,第二天早上8點,他一定坐到會議室裡面去參加早會。除非外出參加活動。

劉強東把早會看成是與高管溝通和培養高級管理人才的重要場所。京東第四屆管理培訓生參加了半年早會,再換另一屆培訓生參加早會,這些年輕人受益匪淺。

在2008年下半年,京東受世界金融危機的影響,沒有擴張人員卻訂單大增,全京東上下忙得不可開交,劉強東和高管們每天即便是在後半夜睡一會兒的情況下,第二天早晨也要正常開會,會議的效率特別高。

這麼多年來,劉強東堅持這一制度,是因為他嘗到了早會的甜頭,並把它作為京東的文化和提高辦事效率的方法,就這麼延續了下來。在集體溝通的情況下,問題透明,又能集思廣益,溝通充分,特別有利於各部門管理層互相理解,有的放矢地制定相互配合的策略。

京東的經營分析會每月一次,最大的特點就是透明。別小看這樣一次例會,這決定著京東發展擴張的大事。劉強東本著一切為了公司前景這一方向,把公司的核心財務數據通報給公司的高管。高管們得知通報的公司財務情況,知道了公司賺了多少錢,虧了多少錢,公司的資金都花在什麼地方,更加明確了自己的職能分工和公司的現狀、困難以及自己的責任。本來,這些數據是不該統統通報給高管們的,這麼機密的商業數據,有可能會洩密。劉強東是個知人善用的人,他懂得疑人不用、用人不疑的道理,他的心中可以跑馬,也可以開進一列火車。事實證明,京東每月一次的例會通報,雖然透明,卻沒有發生過洩密的事情,相反,高管們每個月得知了這些財務數據以及對公司一個月來的經營情況的回顧、對比、分析後,都積極尋找問題,集思廣益,獻計獻策,為京東更好地發展貢獻者自己的聰明才智。

劉強東的膽略和魄力可見一斑。

劉強東在會上公佈所有的財務數據,包括盈利狀況、虧損情況、公司的現狀和面臨的困難。他的目的是要告訴員工公司的目標措施,給員工們以動力,激發大家的責任感和使命感。

這種目標清晰、責任明確的早會和經營分析會,起到了動員和培訓的作用。企業的高管層看到了自己的責任,有了責任感才能更好地發揮權力的作用。

從京東的早會和經營分析會出發,劉強東不是發號施令,而是踏踏實實地帶領京東的團隊一起奮鬥,責任也化作團隊的行動。

由此可見,早會和經營分析會的堅持體現了劉強東發揮團隊集體力量的價值觀,營造積極企業文化氛圍,便如日月經天,前行不輟,以「三軍可奪帥也,匹夫不可奪志」的堅韌,獨守心中的理想和責任。

劉強東曾就京東高級管理人才的管理說過這樣一段話:「我覺得最好的方式是言傳身教,通過自己的長期堅持,一點點傳達給他們,並不是說把他們召集來,我要給他們講課。看他們的職業生涯可以發現,很多人從事的經歷,過去管理團隊,可能比我還要大、還要強。所以,在這方面我並不認為我能夠給他們帶來什麼。我們可能需要管理理論的支撐,尋求外界知識體系的支撐。內部主要通過我們共同的價值觀和共同的文化,所以,我們維繫了一個紐帶、一個基礎。」

劉強東為了給自己充電,更加適應大企業的宏觀管理,在繁忙的工作之餘,就讀了中歐商學院EMBA班。他如饑似渴地學習大型企業的宏觀管理知識,感覺提高很大。

2010年,京東的規模快速擴張,京東管理層卻存在著一些問題,主要是,他們基本上來自於基層,對企業的流程和細節的掌控很拿手,但對京東這麼大規模的管理和更宏觀的高層次的管理就有些勉為其難了。雖然京東的高層管理者們一直在努力探索,卻仍然跟不上京東飛速發展的腳步。

面對這樣嚴峻的形勢,劉強東果斷決定,送高管們去中歐商學院EMBA班學習。

從2010年開始,京東計劃每年送三位高管去中歐商學院學習,預計用五年的時間,把京東所有的副總裁以上級別的員工培訓完。

劉強東說:「很多人都在感慨中國電商人才匱乏!一些傳統行業同仁見面更是向我抱怨,找不到電商人才。我真不明白什麼叫電商人才。今天早會看了一下我們公司高管入職前的經歷,92%沒做過電商,84%沒有互聯網從業經驗!只要懂商業、懂用戶就足夠了。所謂電商人才只是一個傳說而已!」

劉強東相信實踐出人才,他要在實踐中發現人才,培養人才,他的前瞻性是可以肯定的、令人欽佩的。

京東的高管們要去中歐商學院深造了!劉強東不惜重金培養人才,這一決定,對於京東的未來大有好處。

他的目光真的很遠大。

送高管們去中歐商學院去學習,說起來輕鬆,實際做起來卻不是件容易的事。

首先,每個高管的學費就高達近50萬元。

其次,就是高管們學成後是否還會回來?

劉強東是個大氣豪放的人,不管怎麼樣,要實現京東的核心理念——「先人後企」,不但要下血本,還要不怕走人。

為了培養後備力量,劉強東又做出了一個超前的決定,就是開辦「京東管理培訓生班」的「鷹計劃」。該計劃旨在每年為京東培養後備人才若干名。到2011年底,已經有五屆培訓生畢業奔赴各個崗位。

京東的「鷹計劃」倍受各界人士關注,有人稱其為「京東此舉是要打造中國B2C企業的黃埔軍校!」

劉強東作為私企老闆,能有這樣的遠見卓識,真是令人欽佩。他既有創業之勇,又有保業之策,以強大的凝聚力,培育京東的後來人,實現自己的理想,他是雄踞在中國電商領域的王者。

何為「鷹計劃」呢?

京東方面對此做出的解釋是:「京東管理培訓生」是指企業集中資源對具備高層管理潛能的年輕人進行一段較為系統、全面的訓練,為其管理生涯打下良好基礎的一種制度安排。管理培訓生制度是企業鍛造自己的中層以上管理人員的有效途徑,成為管理培訓生的應屆畢業生們,在經過兩年到三年的業務鍛煉後,成長為職業經理人。發展計劃涵蓋了公司各部門的輪職、精心制定的培訓計劃、團隊活動以及發展機會,並由公司優秀經理人擔任輔導導師。加入京東公司,將有機會充分發揮個人的潛能,打造快速的個人職業成長通道。

從上述介紹中,我們可以看到,京東在下大力氣培養一大批對企業文化高度認同、精通各崗位專業知識和技能、具備系統管理技能和實踐的中高層職業經理人。如今,京東已經把管理培訓生作為制度去執行了,這不能不讓人眼前一亮。

京東「鷹計劃」分為五個階段:

第1階段為雛鷹階段,時間為3個月,目的是通過軍訓、拓展訓練、公司及企業文化的講解、總裁見面會、社團等活動使員工瞭解認識公司並融入公司。培訓的形式為講授、見習、活動。

第2個階段為展翅階段,時間為3個月,目的是深入所選擇的部門,學習相關業務知識及流程,做一位合格的「京東人」。培訓的形式是講授、見習、活動。

第3階段為搏擊階段,時間為6個月,目的是針對之前所學內容進行思考和優化,並能夠為公司的高效運轉提供相應的解決辦法。培訓的形式是講授、見習、活動。

第4階段為翱翔階段,時間為12個月,目的是根據相應的職級納入公司的管理培訓項目體系之中,並且通過測評工具對員工的性格、管理風格進行評估,根據結果提供相關的培訓服務。培訓的形式是講授、見習、咨詢、活動。

第5階段為傲翔階段,時間為12個月,目的是通過管理類培訓,管理培訓生已成為公司的核心骨幹員工,人力資源部將根據其個人職業發展需求提供相應的培訓支持。培訓的形式是講授、見習、活動。

劉強東為了京東大業而培養新人可謂煞費苦心,他把培養京東新人作為實現夢想的重大舉措來抓。在選擇「雛鷹」的標準上,劉強東給公司管理培訓招聘委員會的五位副總裁確定了原則:價值觀和能力。按照這個原則去尋找「雛鷹」,選優拔萃,從涉世未深的「雛鷹」開始打造,精心培養。

京東每年都要在剛剛邁出校門的大學生裡選拔幾十個管理培訓生,先是送到部隊去軍訓,培養新人堅強的意志;18天後,由公司高層帶領著參加公司實踐,前半年,不擔任任何工作,並不斷輪崗,在京東每個部門、每個崗位都要干一段,並給他們授課,從企業文化到專業知識,從理論到實踐,循環漸進,慢慢滲透。在培訓中,公司高管授課,外聘教師授課,劉強東本人也親自授課,他在授課中不僅講專業知識、企業文化,甚至連一個人最基本的如何吃飯、走路、敬酒等常識性的東西都會講到。更重要的,劉強東會把京東公司的「誠信、客戶為先、激情超越、學習、團隊精神、杜絕浪費」等價值觀灌輸給培訓生們。在能力培訓方面,培訓生要通過各種測試文件、現場提問等,判斷其反應的靈敏度,並經過三次筆試、面試和複試。經過選拔,脫穎而出的都是各個高校的高材生。

2001年,京東公司招聘了100個管培生,進行了第五屆鷹培訓。

對京東培訓成功的每一隻傲翔的雄鷹,劉強東都會倍加愛護,不僅年薪10萬,而且,工作第一年就給股份,這些條件比許多跨國公司都優越。他說:「要讓員工真正把企業當成家,拋棄一切私心雜念,兢兢業業地工作、學習,就必須解決他的基本生存問題,如果還要為租房子和吃飯的問題發愁,甚至四處借錢,是很難全身心投入工作的。」

京東的「鷹計劃」培訓及其給培訓生的待遇,使進入京東工作的人才可以毫無後顧之憂地去實現自我價值。

劉強東要為京東培養的是理想堅定、忠於使命的人,對工作盡職盡責,還有高尚的國家情懷和積極的職業擔當。

劉強東在培養京東新人的過程中,除了實施「鷹計劃」的培訓外,還言傳身教。在京東,你可以看到這樣的景致:只要劉強東在北京,每天中午吃飯,他身邊都會有不同的管培生陪著,晚上出去散步、游泳,也會有管培生陪著。他不是在耍大牌,而是利用一切時間,和管培生一對一交流,這些管培生都是聰明人,通過跟他一起生活,學到了他的思維方式,這正是劉強東所希望的。他一向認為,一個人的思維方式很重要,是學習的重點,而不是具體的做事方法。

京東「鷹計劃」培訓管培生不僅僅是讓這些年輕的大學生學到專業知識,更重要的是通過培訓,提升他們的品德,放飛理想。培訓也真的達到了這一目的。第四屆管培生宋志瑞在培訓後寫到:一年前,作為一個初入職場的新人,懷揣著滿兜的理想,踏入了京東,為成為一個合格的京東人努力著;一年後我迅速成長著,付出著,我更加躊躇滿志,信心百倍。我要大聲說:在這裡大膽地放飛自己的夢想,釋放自己,專注、激情,不斷地超越,你可以做到的!

京東給了他們放飛夢想的土壤和家園。

京東「鷹計劃」的培訓,點燃了管培生們激情的火焰。他們很慶幸來到京東,他們更慶幸能在劉強東的直接教育指導下走進職場,讓青春之花迸發馥郁的清香。第五屆管培生陳智說:「每一個天之驕子入職場以後,都是在同樣的起跑線上,一切清零,不再有誰比誰優越,即便這種心態並不能一開始就消失,但是抱著一顆平常心卻是成長必備的條件,這裡,牽涉了每個人的自我定位問題。記得在軍訓介紹的筆試考核中,我對自己未來規劃有幾個需要強調的方面:杜絕眼高手低、關注細節、踏實、虛心、好問、自我激勵。因為,在一切都是未知數的未來,只有讓自己做到了這幾個方面,我才能夠看到自己的成長,看到自己的轉變。我對自己的定位是,用3—5年的時間,成為一個瞭解電子商務的各個環節,並對其中某一個環節有深入研究的京東人。」

有個叫司思的管培生,參加了第五屆管培生的培訓後,認識有了一個飛躍,他描述了培訓的收穫,讓我們看到京東的「鷹計劃」對培養人才是多麼的必要!「鷹計劃」樹立了京東的新人「博學之,審問之,慎思之,明辨之,篤行之」的習慣,把他們從「兩耳不聞窗外事」的書生,變為「發憤忘食,樂以忘憂」的有志之士。他們是走出管培課堂、直衝藍天搏擊風雨的時代驕子。司思說:「培訓是從每次入學都要經歷的軍訓開始,通過期間的課程安排讓我們對公司的整體架構及其企業文化等有個熟悉的過程,然後,逐一展開重點部門輪崗,這四個多月的培訓流程走下來,不僅能使我們有一個身份轉變的過渡期,而且,對之後的定崗工作也會更加慎重準確地選擇。一開始,大家都不太理解為何入職上班了還要像學生時代一樣軍訓。我想現在軍訓結束之後,應該明白了吧。軍訓,我們學到的不僅僅是軍姿、齊步走、正步走、跑步走、稍息立正等,我們更多的是學到團隊意識與合作精神,以及最珍貴的友誼。軍訓的這段時間,我們從陌生走向了熟悉,由個體變成了一個團隊。我們一起吃住,一起訓練,集思廣益排練節目,一起去壩上草原拓展訓練,其中不乏辛苦,也不少快樂,共同堅持、共同努力、共同奮鬥,這不正是我們在職場人生搏擊中所需要的嗎?」

京東的「鷹計劃」培養出了一大批羽翼豐滿、意志堅定的新人,這是一項多麼偉大的工程。劉強東除了管理22人外,還要帶領100多位管理培訓生,算起來,他花在管培生上的時間遠遠超過幾個副總裁。他的人格魅力讓他德馨飄遠,正如司馬遷頓筆發出「高山仰止」的千古一歎。

京東管培生制度實施以來,為公司培養了大量人才,他們在不同的崗位上做出巨大貢獻。

為了京東人迅速成長,在管培生的培訓過程中,劉強東和京東都投入了大量的時間、精力和物力。令人欣喜的是,這些管培生不負眾望,沒有辜負劉強東的希望。截止目前,京東的管培生無一人離開京東,他們中工作滿三年的,即使在其他公司高出兩三倍的薪水的誘惑下,仍然選擇京東。他們把在京東學到的管理知識、專業知識,都毫無保留地奉獻給京東大業。

2010年,京東第五屆管培生學習畢業,劉強東欣喜地說:「這些學生,從過去培養五年的經驗來看,他們的成長速度的確都很快,剛剛來可能真的是一無是處,但是所有在京東能工作滿三年的管培生,他們現在給公司帶來的價值,真的是無可估量。管理培訓生,目標就是把他培養成管理人員,絕對不只是一個優秀員工。」

這些熱血青年熱愛京東,真正把京東當成了實現抱負和理想的家園,勤耕細作,不斷成長。「鷹計劃」的管理培訓,調動著管培生的信心和勇氣,讓他們堅守夢想的綠洲並努力擴而展之,讓他們忘記塵世喧囂,忘記歲月的無情,只留有年輕的純淨和夢想。大家一起:「會挽雕弓如滿月,西北望,射天狼。」在管培的搖籃裡淬火、放大、整合,汲取企業管理知識、苦修與沉澱!

有人問劉強東,你培訓了這麼多人才,不怕被人挖走嗎?京東有什麼魔力留住這些熱血青年?

劉強東自信地微笑,他說:「我們給的現金工資可能比別人少,但是這些人會得到期權,綜合數不低。另外,最重要的,這些新畢業的大學生,前五年八年,對他來說,薪水絕對不是最主要的,他覺得在京東每年的成長速度遠遠超過他的同學,超過他的同齡人,他看到了自己的成長。無數管培生對我說,劉總,你就是不給我錢,我也願意跟你干五年,家裡可以養活我,在北京待五年沒有問題。」

京東的「鷹計劃」管理培訓別具一格,像一條深邃的河流汩汩地流淌,泛起足以照亮京東前景的波光,又像一場適時春雨,潤物無聲,絕對是中國電商首創!

通過這件事,我們可以看到劉強東的王者風範!他不拘一格選拔人才,便如日月經天,前行不輟。

中國B2C電子商務的「黃浦軍校」名符其實!

有了人才的支撐,京東就像一座人文精神的高山,屹立在中國B2C電商歷史如鐵的長風中。

近幾年,京東不斷有高管人員加盟。2011年8月,百度原高級副總裁沈皓瑜加盟京東擔任COO,他擅長上市公司營銷系統管理及信用支付管理;年底,凡客誠品原副總裁吳聲加盟京東,負責營銷、公關和政府關係;而後,陸續有高級管理人才進入京東總部擔任高管:宏碁中國大客戶部原負責人藍燁加盟京東任CMO,負責採購工作;甲骨文公司原全球副總裁王亞卿出任首任CTO,負責京東信息系統建設;京東原常務副總裁陳生強出任集團首任CFO。

劉強東在喜迎不同背景的高管人員加盟京東的同時,也深深地憂慮過:如何使他們盡快地融入京東?其實,劉強東早有準備。他引進的高管人才,都是在價值觀和生活態度、事業態度上相近的人,誇誇其談,說謊的人,他是不喜歡的。尤為讓他看重的是那些從基層做起來的高管,如果能吃苦耐勞,他就會更加喜歡和認可。他在這些人進京東前都要認真地加以考核,他和助理、京東的人力資源部副總裁關有民與加盟的高管進行坦誠溝通,將京東面臨的困難、存在的問題、壓力統統說清楚,選擇接受者加盟京東,並將京東的文化、理念、價值觀灌輸給他們。然後,京東人力資源部的培訓更加系統化地將京東的文化、理念、價值觀灌輸給他們,並通過磨合,把他們打造成符合京東原則的「京東人」。

管理專家旦恩·皮阿特說:「能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。」

劉強東就是這樣高明而偉大的管理者。隨著京東規模越來越大,公司事務也就越來越多,如果全靠劉強東事無鉅細地操心,恐怕即便累死也不一定完成。劉強東不斷加強公司高管的管理,按照通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的說法:「管理就是把複雜的問題簡單化,混亂的事情規劃化。」

劉強東懂得,一個合格的企業領導人不是在發號施令,而是在帶領整個團隊一起奮鬥,領導人手中的權力必須受責任感的約束。當然,責任感不是停留在口頭上,而是化作集體的行動。他把言傳身教作為德行與智慧去實施。

前面說過,京東有早會的傳統;而公司許多新加盟的高管卻沒有這樣的習慣,一開始經常有人遲到。劉強東從不批評他們,每天早8點準時坐在會議室裡,等大家來開早會,一個月後,所有的高管都和劉強東一樣準時參加早會。他用實際行動告訴大家應該做什麼,這比他提出任何要求都管用。他對高管們說:「你們要是實在前一天工作太晚的話,第二天晚來點沒關係。」實際上呢,高管們不論頭一天工作多晚,第二天早會都不會遲到,更不會不來。

比如,從快遞業過來的張立民有自己的經驗方法和管理體系,他過去關注運營的質量和時限,認為服務水平就體現在能不能按時保質地送到。但京東更強調「客戶體驗」,這種體驗不僅是物流,更是營銷。張立民認識到應該弱化從公司立場出發的「送貨」概念,強化從客戶角度出發的「簽收」概念:「不是我們送好就行,主要是讓用戶收好。」

張立民認為自己思想範式的轉變是在劉強東的指點下完成的。京東規定配送員按照訂單數量提成。有一次,公司發生了「三同訂單」事件,即,配送員為了多拿提成,就讓客戶把多個物品的訂單拆成幾個訂單,也就出現了同一地區的同一客戶下的同一批次的「三同訂單」。當時,張立民並不認為這是很大的問題,因為比例並不大,也有一些是客戶自己的選擇。但劉強東非常生氣,認為這是不為客戶考慮,對京東形象有很大損害。劉強東為此事把張立民批評得很是下不來台。

劉強東堅持要求下屬做到的,自己首先要做到。隨著京東做大,劉強東將一個十幾人的團隊發展成幾萬人的大公司,追求的就是這種潤物細無聲的改變。他說:「就像京東的首頁每個月都有改變,但一般看不出來,一年後再來對比才能感覺到完全不一樣。這也是我對自己的要求,不能讓所有人突然覺得老劉變成了另一個劉總。」像孫加明這樣跟隨10年的舊部能清楚感到劉強東的變化,比如年輕時的急性子稍有緩和,也沒有以前那麼嚴肅了,甚至開始強調早會自己每天要露8顆牙,用微笑給大家一個好的氣氛。

京東發展的每一個關鍵時期,都會有新戰略規劃,劉強東在構思和實施這些新的戰略規劃時,就會遇到許多問題,公司內部及行業的爭論,激烈而持久。比如,2005年關閉實體店,2008年上線百貨,還有2009年自建物流體系等,他的戰略思想超前、大膽,公司內部和投資人都不理解。這個時候,作為企業最高管理者,他會力排眾議,堅持自己的想法,而不是取悅哪個人,即使是多數人反對,他也要堅持。在得到董事會通過後,他會積極地去實施。京東發展至今,證明了他的每一次戰略決策都是正確的、具有前瞻性的。

2009年開始,C輪投資人進入京東董事會,劉強東和京東團隊在戰略上下功夫、花力氣,他把原來一年開一次的「閉門戰略會議」改為一年幾次。有時,會期還會長達兩三天。

為了適應京東飛速發展的形勢,京東在2010年開始招聘專門的戰略規劃人才,做出了厚達900多頁的京東《風起2015年》規劃書。規劃書提出,京東要在第二個五年計劃裡,成為國內體驗最好的電子商務公司;在第三個五年計劃期內,京東將打造一條強大的供應鏈,形成健康的購物生態鏈,並實現京東交易額超過千億元。

所有這些做法,讓京東的高級管理者們看到了京東的希望和前景,凝聚了強大的力量。

劉強東作為優秀的領導者,在戰略方面專制,在執行方面卻民主、放權。

授權的成功與否,從大的方面來講,決定著企業的興衰成敗;從小的方面來講,影響工作的開展。因此,授權必不可少,授權勢在必行。知名國際戰略管理顧問林正大說:「通俗地說,授權就像放風箏,部屬能力弱線就要收一收,部屬能力強線就要放一放。」

一個成功領導人是否懂得授權,是衡量其素質和能力以及胸懷等綜合形象的標準。劉強東在經營京東的實踐中,感受到授權並信任才是有效的授權之道。成功的企業領導不僅是授權的高手,更是控權的高手。

2012年的時候,京東有員工兩萬多人,劉強東直接管理的只有二十幾個人,即,十幾個副總,六大區經理、助理和監察。除了每天的早會,他很少和高管們交流。他只是理順方向,其他的充分授權。他認為,就其專業而言,高管們的業務能力都比自己強。劉強東去美國一周,只接了來自公司的五個電話。他相信,公司每一個部門的管理者,都會把本部門打理得非常好。還有一個例子,可以說明劉強東的授權是多麼徹底。2011年,公司採購支出200多億元,所有發票都由負責採購的副總裁簽字,並不需要向劉強東匯報,財務也不需要劉強東批准再給採購撥經費。

劉強東對於放權管理有自己獨特的做法,放權不等於放任,不跟高管們個別溝通不等於不溝通。相對於一對一的溝通而言,他更願意集體溝通,大家敞開心扉談公司現狀。每當這個時候,劉強東忽閃著那雙充滿了智慧的大眼睛,望著每個人,認真聽著大家的議論。當他聽到誰有好的建議,眼睛裡就跳躍著一小團金紅色的火焰。

劉強東的授權基於他和他的高管們有著共同的價值觀。高管們來自不同企業,有著不同的經歷,但不論是以前做傳統零售業,還是互聯網電子商務的,或者來自機械部門、IT部門的、京東自己的管培生,通過和劉強東一起打拼,都在京東這塊火熱的「土地」上找到了共同的價值觀。

京東公司的大門朝著有共同生活理念的人開放。劉強東在和新來的高管談話時,就把公司現狀、困難和壓力明明白白地告訴他們,讓他們有充分的思想準備。劉強東在他們來公司時作充分溝通,使新員工的期望和現實很好地銜接,便於融洽關係。劉強東說:「來之前我會告訴他,你來京東公司可能會面臨什麼困難,而且工作壓力會比較大,過去,你可能在惠普、在IBM這些相對來講比較成熟的公司,你上面有明確的體系,會告訴你該做什麼,你每天做了之後就OK了。來了京東之後,沒有人告訴你做什麼,我就給你個授權,告訴你每一筆支出你能簽多少錢,你的人事權是多大,財務權是多大,之後,給你的部門提一個目標,你達成目標一切OK。你達成目標的過程中,沒有人告訴你該怎麼做才能達到這個目標。所以,你自己要做戰略,自己來定策略,自己去帶團隊,自己去往前衝,去衝鋒陷陣,直到達到這個目標為止。」

劉強東在選公司高管時,先看對方的能力是不是與公司所需職位相匹配,而且,他不喜歡說得多做得少、誇誇其談的人。他希望他的高層管理者具備實戰能力,沒有從業經驗,哪怕是博士生,京東也不會考慮。京東的高管一定要有在中國企業工作的經驗,劉強東基本不考慮在國外工作的人。當然,最重要的是人品和德行。

如今,京東高管都保持24小時開機的習慣,這是因為以前劉強東經常半夜想起某件事,會隨時打電話問安排了沒有。

劉強東給了高管們相應的權力後,就放心地讓他們發揮自己的聰明才智,在自己的一畝三分地耕耘。劉強東給他們足夠的發揮空間,絕不指手畫腳,影響高管們的工作,這讓對方感受到了信任,幾乎不會發生上下級之間的矛盾。

列寧曾說過:「信任固然好,監控更重要。」劉強東在管理高管們的問題上極其清醒,他懂得成功的企業領導不僅是授權高手,更是控權的高手。充分授權,能夠推動團隊的積極性和創造性。

說起來容易,做起來難。權力如何放,放多少?這裡也有個度的問題。既不能放權過度,導致權利下滑,領導者被架空,又不能過於集權。試想,領導者事事親力親為,自己陷入繁雜事務不說,也不利於調動高管們的積極性。劉強東是如何處理授權風險的呢?

首先,充分信任被授權者。用人不疑,疑人不用;授權的同時,明確授權人的權利、責任和義務。要給被授權人制定清晰的奮鬥目標,被授權人必須向授權人提交施政計劃和方案;授權不等於不控權。授權後,必須有相應的監督制度,進行有效地監督,避免權利濫用。

因此,京東制定了一系列賞罰分明的制度,其中,就有對高管們的賞罰制度。這些制度對事不對人,預防和教化為主,處罰為輔。

能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。幾年來,京東的用人管理模式所帶來的積極意義是有目共睹的。京東人已經接受了這種授權文化。要讓這一文化盡善盡美,還需要京東人不斷努力。

時光荏苒,轉眼到了2011年。這一年,京東的總部已經發展為14個部門、6個大區、一個監察審計部門,總共有22名高管(含1名助理),由劉強東直接負責。新形勢下,劉強東對京東的管理進行了深入細緻地研究,形成了一套獨具特色的管理方法,這套管理方法,是他胸襟開闊、俊朗豁達的人格定位——給高管們充分授權。

劉強東是一個知人善用的人,他充分相信高管們的專業管理能力,無需他去操心具體事務。比如,京東一年有數百億的採購額度,這是關係到公司生存發展的大事,應該說,是京東的命脈。劉強東對公司所有的採購合同和金額,全部放權給負責採購的京東副總裁,他們完全可以自行決定,劉強東無需過問。有人說,劉強東膽子太大了,這麼重要的事情都交給主管去辦,辦好當然好,一旦出現問題,京東怎麼辦?劉強東聽了,一笑了之。在他如海寬闊、如山挺拔的心裡,裝著京東所有大事的決策,用人不疑,疑人不用,海納百川,才能有所作為。他的信任,讓高管們感到非常溫暖,並倍受感染。士為知己者用,他們以京東為家,在各個崗位上恪守職責,盡其所能,努力工作,把京東的生意做得風生水起。哪怕劉強東出差在外,他們也會盡職,外出的劉強東不會被高管頻繁的電話所騷擾。

劉強東一直堅持在京東內部充分放權,這已經成為京東的文化。新來京東的高管兩三個星期見不到他,心有不解,莫非自己的部門不受重視?而劉強東有自己的想法,面試的時候,京東已經把公司的第一、第二個五年戰略規劃詳細地講給高管們了,新加盟的高管應該做什麼,不需要再耳提面命了。時間久了,高管們終於明白了他的良苦用心,一頭扎進工作裡去了。

時光如梭,到了2013年,京東已經擁有3萬多名員工,實現年交易額1100億元。京東的經營理念也隨之改變,從早期的一味關注增長和市場份額,轉向穩健、高效、盈利等有助於長期健康的指標,控制風險成為首要任務。其他有助於京東完成這種轉型的力量還包括京東的市場份額已經足夠大,這足以讓它贏得資本和生態中其他各方的重視。就是說,隨著各方的參與,現在的京東想死都難。在過去兩年中,雖然人員進進出出,但京東總算初步建成了一個包括COO、CMO、CFO、CSO、CTO、CHO的高層分權結構。

劉強東這次放權更加徹底,他經常暫時性的「自我放逐」,放手讓他的高管們去管理,決不干預。他把自己的關注點集中在員工和客戶成長上——這兩者也正是馬雲建立自己精神領袖地位的核心支柱。

事實證明,劉強東的放權策略是高明的,他的種種構思體現了他的美好願望,同時鼓舞了士氣,凝聚了人心,為京東的發展奠定了堅實的基礎。在他和高管們的共同努力下,京東為中國的電商事業做出了巨大貢獻。

劉強東之所以敢於放權管理京東,還有個「殺手鑭」在支撐著他獨特的管理方式。

俗話說:「沒有規矩不成方圓。」劉強東充分放權的背後,還有360度的監督考核制度做後盾。京東各部門的管理層,每個季度都必須接受來自上級、平級和下級的360度監督考核。這些考核數據會記錄存檔,並與業績掛鉤,作為公司考評高管工作能力的基礎,最終決定高管們的晉陞和獎勵。劉強東個人也必須接受這種考評。

京東每個季度堅持360度考評,這就需要不同層次的員工每人寫十幾份甚至幾百份考評報告,有人提出,這麼費時費力,不值得。劉強東堅持自己的做法,他告訴大家,他不但要自評,還要聘請第三方人力資源公司,幫助改進公司的考評,以適應不同時期公司的考評。只有監督機制健全了,公司才能發展。

孟子曾說:「故天將降大任於斯人也,必先苦其志,勞其筋骨……」由此可見,兩千多年前,孟子就總結出了中國式的人才成長的真諦。這種考核制度給京東高管的壓力是非常大的,大家只有努力工作,才能和京東一起進步。劉強東和他的京東既制定了切實可行的制度,又有監督機制在制約制度的執行,這給京東帶來的是高速發展。京東的經驗值得所有的企業學習。

除了堅持360度考核,劉強東還嚴格要求高管們,在京東沒有人敢挑戰他的權威。在京東內部,一直流傳著這樣一個段子:某副總怕遲到被罰,讓他的秘書幫忙打卡,這件事被劉強東知道後,那位副總立即被開除了。京東的嚴格管理和劉強東的嚴格要求由此可見一斑。

在這種管理模式和機制下,劉強東本人也在接受制度的約束和監督。他通過監督機制,改變了自己原有的急脾氣,遇有不滿,不再當眾發脾氣了。不論多麼失落,他都保持著微笑,公司的氣氛也由此活躍、輕鬆。

劉強東在管理京東的實踐中,摸索出了一套適合公司發展的管理方式,這套管理方式反過來又促進了公司大踏步地前進。而他本人可以通過放權、集體溝通和嚴格的考評,從繁雜的事務中脫身出來,進行戰略思考。而這又是基於他的親臨一線的經驗,是他天天在網上看留言,體會客戶要求和市場信息得來的。

他戰略思考的棋局不會失誤,他會讓每個棋子都能成為電商殘酷競爭中取勝的馬前卒,並指導著京東躍馬揚鞭,一路飛奔。