劉強東在中國電商行業久了，慢慢地品味出中國的電子商務市場逐漸成熟，B2C企業在未來的電商市場僅僅靠價格戰是贏不了殘酷而激烈的競爭的。他迅速調整角度，把目光聚焦在物流倉儲配送和服務水平上，並在此基礎上擴大京東的規模。於是拼搶產品線不可避免地成為京東發展的另一個不可忽視的目標！
眼光獨到的劉強東曾說過：「規模越大越安全。」他從來都沒有滿足只做3C產品銷售，他更宏偉的目標是打造亞馬遜那樣的電商企業，世界級的網上大商場。京東開始擴大商品種類，渴望擁有更多客戶群！
劉強東在擴張規模上膽大心細，目光遠大。一直以來，他的眼睛一直瞄著所有的商品，他的戰場就是全品類。他曾放言京東要有上千萬種商品，而現在只有200萬種。
2010年京東確定「全品類戰略」之後，開始不斷擴張。首先進入日用百貨，然後是圖書音像。劉強東說：「只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上。」京東擴張的速度也一直令人咂舌，僅僅10年時間，京東出售的產品除了實物產品外，還包括虛擬產品，比如旅遊產品、電子書刊、音像、遊戲等品類。
擴張的步驟劉強東早已規劃好了。在他的大棋局裡，上哪些品類，哪些品類先上，他在京東發展戰略中都詳細地描繪好了，基本上由京東信息管理系統決定。他信心十足地說：「什麼品類好賣，什麼品類不好賣，我們其實並不關心，我們要做的就是盡快把所有品類都上線。京東對每個品類都有分級，從A到F，銷售額前20%被列為A品類，第二個20%是B品類，以此類推。」
劉強東的擴張策略充分顯示了一代電商之王的聰明智慧。
京東的管理也隨著規模的擴張越來越正規，分工也愈加明細，每一類產品都有專人來負責。比如：A品類都是由專人來負責，一個採購員大概只負責幾個供貨商，供貨商有任何需求都會有專人來提供服務；B品類每個人可能負責幾十個品牌；C品類每人大概要負責200多個供貨商；E品類和F品類可能一個人就要負責幾千個供貨商。當一個產品日訂單量穩定在500個以上，京東會繞過經銷商與廠商接觸，以取得直接進貨權限，為京東贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。讓系統選優，在最優品類上投入更多精力，品類拓展使京東成為中國電商的高鐵。
在當今中國互聯網領域，沒有哪家公司比京東膨脹得更快。2010年，京東交易額超過100億元；2011年，京東交易額超過300億元；2012年，京東的交易額是600億元；而2013年，京東的交易額就達到了1100億元！
與銷售額同步增長的是員工規模。京東提供的資料顯示，2010年初，創業6年的京東員工為2100人；2011年初，達到7000人，6月達一萬人，年底超2萬人；2012年初，劉強東微博再放火箭：2012年將新增員工2萬人；2013年員工將達到4萬人。這樣的規模使京東成為中國人數最多的互聯網「軍團」。劉強東說：「將來，京東的員工人數將達到15萬多。」
除了擴張產品規模，劉強東還從2010年開始，在全國圈地，自建物流。按照劉強東的規劃，京東將要在五年時間內投資百億資金來建設自有倉儲物流體系。
京東已有華北、華南、中南、西南四大物流中心，在天津、瀋陽、蘇州、杭州、南京、深圳、武漢、廈門等40餘座重點城市建立了配送站。劉強東的圈地速度沒有停止。京東還建了「亞洲一號」這個現代化倉庫，這個倉庫「有鳥巢的8倍那麼大。」
2011年京東將辦公室搬到了位於鳥巢北邊的北辰中心，劉強東在辦公室掛了一張巨幅的中國地圖。他常坐在他那張紅色大辦公桌後面，逡巡那張地圖：在這裡，京東是不是要建設一個配送中心，或是物流中心？也許，下一秒鐘，劉強東會抓起電話，向相關負責人下令：紅旗要插到這裡。
劉強東在規模擴張的同時，也在不斷修正京東的商業模式，目的是規模擴展的同時降低燒錢速度，早日實現商業本質——盈利。
有人要問，京東這麼多年來，靠價格戰獲得用戶，是一招絕好的棋路，那麼，京東賺錢嗎？京東燒錢要燒到何時？
直到京東成立的第10個年頭，京東依然沒有證明自己盈利的能力。
那麼，京東能支持多久？談起這個問題，很多人都很揪心。
別人在揪心，劉強東卻說：「關於利潤和上市我發現有一個奇怪現象，就是我們的媒體朋友對這些問題的關注比我們自己要多得多。我們內部高管從來沒有討論過怎麼盈利、怎麼賺錢、怎麼上市，但幾乎每個媒體朋友和業內的每個人見到我，都會問這兩個問題。關於盈利，等京東整個物流系統和信息系統全部搭建完畢，在處理海量訂單的同時依然能夠保證每個訂單的用戶體驗，那我們自然就會盈利了。」
原來，一切都在他的掌控之下。說完這句話，他不再理睬別人說什麼，而是專心做著自己的事情，他在京東進行IM內測。這款即時通訊工具有Web版和客戶端兩種，功能類似淘寶旺旺，主要用於客服和第三方商家溝通使用。就像旺旺之於淘寶一樣，此類IM客戶溝通更適用於入駐開放平台的中小商戶，而不是已經形成規模的B2C網站。
得知這一消息，人們恍然大悟：劉強東在打造「京東版天貓」，悄悄進行戰略轉型。
這是極有頭腦的舉措！
2011年年終，在京東召開的戰略會議上，氣氛緊張而有序，人們的情緒似乎很高漲。只見劉強東清了下嗓子，侃侃而談。他強調了兩個戰略重點，大百貨和POP(開放平台)。其中POP開放平台已經成為京東的重中之重。劉強東要求，POP開放平台2012年要實現銷售200億的目標。他在講話中談到了京東非3C交易額，佔到了整體的20%，顯然，這就是指POP平台收入。他自信地說：「我相信在3年之內京東的3C和非3C將各佔50%。」
劉強東的聰明就在於頭腦活絡，發現有利於京東的機會就絕不放過。而及時修正模式使京東增加了另一種盈利來源。他在電商生涯中，發現天貓商城按品類不同，收取第三方銷售商3%至5%的佣金，真是是一種「輕資產、深互聯網」的好模式。以天貓交易額1000億計，佣金比例取中間值4%計，天貓2011年通過這種模式實現營收40億元。劉強東在京東燒錢的境況下不得不考慮如何賺錢的問題。他算了一筆賬，2012年如果POP平台交易額200億元，則將實現收入8億元。
京東要做大規模，規模大了，才能獲得京東集客、集貨的能力，獲得產業鏈的控制力，或者說獲得重新定義產業的話語權。在擴大規模的同時，做POP開放平台，京東就會在品類拓展之外，有另一條拓展之路，這條路，將是藍天白雲，無限晴好。
在進入電商領域之初，京東的主打商品是IT產品。隨著京東自身的良好口碑和風投資金的注入，京東逐步擴大規模。從2007年起，開始了IT以外的3C數碼和家電類產品的銷售。2008年6月，京東將家電類產品擴展到電視、空調、冰箱和洗衣機。不久，大家電便成為佔有這類市場份額最大的產品，贏得了「網上國美」的稱號。到了10月，京東有步驟地將商品擴充到日用百貨類，上線品種近5000種，年底，完成了500多萬元的銷售。
數風流人物，還看今朝。劉強東胸有成竹地在他的大棋局裡挪動著每一個棋子。京東從小到大，商品類逐漸增多，客戶也越來越多。他像一位鐵血英雄，播揚著烈烈揚揚的生命意志，在電商這種新的商業模式下，張揚著他才華橫溢的風采。他的人格魅力，成就了他的霸業；他的堅韌性格，讓他在成就霸業的路途中彰顯著流水一樣的浩蕩英姿。
劉強東說：「網上零售有三句核心的話：第一種類要多，用戶在一個地方可以買到很多東西，尤其在互聯網上，因為電子商務的核心是在互聯網上獲取用戶，每一次流量進來最好是最大限度地利用，產品種類多的話，可以讓一個用戶這次買牙刷，下次買剃鬚刀；第二，價格便宜，效率高，京東可以比線下便宜15%；第三，用戶體驗非常方便，48小時到，一旦超過48小時，退換貨率是非常高的。」
京東只用一年多的時間，就從銷售IT產品擴充到3C數碼和家電類產品的銷售，緊接著，昂首闊步挺進日用百貨領域。規模大了，客戶多了，京東才能實現存在的意義。
劉強東說：「3C數碼和家電類產品用戶的重複購買率相對較低，吸引回頭客、維護客戶忠誠度的成本相對較高。京東要培養忠誠客戶，最便捷的方法就是在現有種類之上，增加重複購買率高的產品，這樣，才有助於提升規模。而百貨就具備這樣的屬性。」
問渠哪得清如許，為有源頭活水來。原來，這位電商之王手中的棋子早有位子，先走哪一步棋，也是深思熟慮的。
其實，京東在擴張百貨產品的時候，並不是一帆風順的，京東管理層就有意見分歧。京東的擴張，有資本當然給力，但是，更重要的是決策人對市場的把握是否準確！京東擴張百貨，董事會的徐新就不是很同意，她說：「3C這塊市場足夠大，我比較傾向專業化。」
平心而論，對於是否擴張百貨上線，劉強東也曾猶豫過，是用戶以每年上萬條的留言要求，讓他動了心。前文說過，他不是墨守成規小富即安的人，他的超拔精神就在於他的開拓、奮進和天天向上積極進取，他就像頭狩獵的豹子，不會放過唾手可得的獵物。他分析了眼下的B2C市場用戶狀況，得出這樣的結論：數碼產品單價高，需要有專業的鑒別能力，京東屬於垂直3C網購，用戶為19歲至30歲的男性人群，很難得到其他群體用戶。京東的品牌和現有的用戶構成，很難在其他B2C市場快速獲得較高的份額。擴張百貨，從垂直向綜合類轉向，勢在必行！
放眼中國電子商務市場，不難看到，當當網等網站都已經從垂直轉向綜合，傳統的家電賣場如蘇寧，其B2C蘇寧易購也開始銷售部分化妝品和家紡等百貨商品了。再看亞馬遜也正在加大3C家電領域的投資。
為了適應市場需求，劉強東下定決心，將京東從專業的3C網上購物轉型為綜合商店，他迴避快速消費品與食品，保證上線百貨類商品倉儲、配送方式與3C是一致的，並將產品推薦保留在二級層面。早在2009年，劉東強就為百貨擴張轉型做了準備工作。他是一個細膩而努力的人，踏踏實實地做好每一個細節，付出著持之以恆的努力。經過一段時間工作，京東培養了40人的日用百貨團隊。時鐘走到2010年時，京東成功併購了千尋網，推動京東從3C類向百貨類順利轉型。
劉強東在電商領域奮鬥著、拚搏著，持之以恆地努力著，苦苦地追求著電商的最高境界。他知道，京東還要在未來日子裡經受市場的嚴峻考驗。他說：「我們做百貨最主要是想增加網上流量，因為很多用戶會希望在一個網上商城就能買齊所需商品，而不用四處去找。」
京東擴張百貨日用品，就是為了讓客戶有更多的選擇。
劉強東在沒有人走過的路上，披荊斬棘，逆向前行。他的電商生涯風生水起，有聲有色。
2010年，京東贊助中超聯賽，成為該項賽事的主贊助商。
消息一傳出，又是一片嘩然。人們不明白，向來不做廣告的京東怎麼了？就是要做廣告也不能選擇中超聯賽呀！誰都知道，中國的足球市場並不景氣，贊助中超聯賽，這麼冒風險的事情京東也做？不血本無歸才怪呢。這個老劉做事情總是怪怪的。一時間，質疑聲，嘲笑聲，聲聲刺耳。
此時的劉強東坐在他的辦公室裡，望著那幅「靜思勤忍」陷入了沉思。從他的面部表情上看，忽而鐵腕遒勁，忽而搖頭晃腦，忽而意態悠閒，忽而如指揮千軍萬馬。此刻的他，正在揮舞心中靈動的筆，勾畫著京東的夢想藍圖。鐵鉤銀劃見其風骨，滿紙淋漓是其心血。他真的是無規無矩之聖、特立獨行之俠了。
原來，劉強東一切為了擴展品牌效應，該出手時就出手了。
京東是做3C起家的，靠著「正品、低價、服務」的戰略，靠口碑效應贏得了眾多客戶。然而，他的成功卻僅限於3C垂直領域。競爭越來越激烈，京東幾次擴張規模，這種打法顯然不適應形勢發展，京東也需拳腳相加了。京東從不做廣告，從有的放矢地在一些目標集中的論壇上做一點廣告，再到自身品牌的營銷，京東一步步走來，目的就是要覆蓋更廣泛的消費者，只有這樣，京東的發展才不是夢。
於是，京東進入了品牌營銷的重要階段。而贊助中超聯賽，應該是劉強東重拳出擊的目標，他做這個決定只用了8天，但這是深思熟慮的結果。
別人都不看好京東贊助中超聯賽，而常常逆向思維的劉強東卻堅定地認為，這是一場物超所值的買賣！
劉強東「賭性」超強，卻從不打無準備之仗。在做這個決定之前，他派出京東精幹人員，仔細考察了中超聯賽所有的賽事。調查發現，中超16支球隊的所在地竟然都是京東重點擴展的城市，這種吻合簡直就是天作之合。京東已經覆蓋了這些城市，其電子商務的發展具有巨大的潛力。恰好，這時中超聯賽在這些城市舉行，這無疑給京東提供了性價比平台。這樣的天賜良機，劉強東怎麼會放過？
他的眼光和理性，讓他信心滿懷。贊助中超聯賽，是他生命的激盪和心靈的跳動。他的眼中，閃動著清雅脫俗的格調和詩韻。
明眼人這時也看清楚了劉強東在他的大棋局裡舉起的中超聯賽這顆棋子的位置。是的，對於他人，贊助並不景氣的足球市場可能會收不回來成本。京東卻不一樣。京東把贊助中超聯賽當做新穎別緻的品牌推廣的渠道和氣場，劉強東真是別具一格！他的這一奇招，出其不意，打破了領先者的壟斷，並一箭雙鵰，不僅宣傳了京東品牌，而且培育了新市場，更鮮為人知的目的就是京東開始進軍體育用品類的電子商務，昭示著劉強東的擴張規模再進一步延展，並毫不放棄長期、持續性地體育用品低價策略。電子商務圈的同行會驚異地看到，未來，京東出售的中超聯賽門票和體育用品，一定會比傳統渠道的中超聯賽相關的商品價格便宜。更讓人意外的是，隨著廣州恆大的強勢崛起，中國足球開始升溫，球場上座率不斷攀升，電視轉播越來越多，劉強東在中超的投資物超所值。
劉強東膽大心細，豪氣沖天。電子商務領域一片咂舌聲。
下弦月像個頑皮的孩子，從清幽而深邃的夜空探出半個臉來，把它柔柔的光芒撒在沉思的劉強東的劍眉朗目上。他充滿信心地站起身來，朝辦公桌走去，他要看看此刻京東的留言板上客戶都說了什麼。他要把京東的未來告訴所有支持京東的消費者。
京東贊助中超，無疑告訴圈內圈外的所有人，京東已經成長為大眾公司，已經讓客戶和自己員工以及供應商們更加有信心，那些不知道京東的人，也對京東有了認識。總之，作為B2C電子商務企業的京東，其品牌效應得到了提升。京東的規模戰略正在按照劉強東的規劃一步步地順利實現。此刻，他像個古代的鬥士，騎著那匹黑馬一刻不停地奔馳，跑馬圈地，搶佔市場，構建霸業，終於有了可能。
劉強東在大刀闊斧地構建霸業時，早已把他深邃的目光瞄準了潛力無限、財富巨大的產業——中國農業。長久以來，他發現，這是一個鮮有現代資本投資開發的領域，他看到了這一領域發展的美好前景。
劉強東是個性情中人，他心懷美好願望，一直在關注綠色農業。幾年前，他在自己的老家江蘇宿遷農村租賃了5000畝地，僱人種無農藥、無化肥、無污染的大米，取名為「強東牌」大米。
不難看出，劉強東在進軍農業的同時，也在創造自有商品。他的膽略和眼光非一般人所具有，他是難得的商業天才。他不僅在短期內把京東推向一個又一個高峰，而且，在戰略眼光上也極為超前，頗有建樹。
「強東牌」大米經過精心的培育，終於上網銷售了。劉強東樂得跟孩子似的，宣告：「我種的大米終於上櫃了。」
「強東牌」大米一上櫃，就受到熱烈歡迎，人們紛紛購買，嘗鮮。任何新事物出現後，總有人表示質疑：「強東牌」大米是不是「三無」產品？
面對質疑聲，劉強東不急不惱，坦然面對。他在京東網的首頁發表了聲明：消費者懷疑大米的質量要求退貨的，京東承擔一切賠償責任。
面對大米的銷售狀況，劉強東感慨萬分，說：「做放心食品比做互聯網難多了。」
難歸難，事情還得做下去。目光遠大的劉強東早已看到了中國的農業是唯一不會隨著經濟週期波動而出現生產過剩的行業，而且，消費者對綠色產品的渴求是非常強烈的，像「強東牌」大米這種綠色食品的市場需求正在加大，市場和需求這兩個互相補充的鏈條越來越緊密，進軍農業，前景可觀。
2012年7月15日，夜色朦朧，忙了一天的劉強東經過思索，打開電腦，上了微博。不一會兒，劉強東的微博上出現他自己在陽台上種的西紅柿照片。大而鮮的西紅柿紅紅的、圓圓的，晶瑩剔透，很是誘人。網友們還沒有反應過來，又一張西紅柿照片出現在微博上。兩張西紅柿照片僅隔11分鐘。後一張照片是京東小家電采銷總監莊佳曬到微博上的。網上一片嘩然。細心的人反覆查看兩張西紅柿照片，怎麼看怎麼像一個西紅柿。於是，劉強東的愛情故事在網上迅速傳播。劉強東委屈地連發微博稱：「躺著也能中彈。」
這就是名噪一時的「西紅柿門」。
劉強東和員工莊佳為什麼發一張自種西紅柿照片到網上？這一八卦似的事件，是捕風捉影，還是確有其事？
兩天後，京東開始上線「生鮮」頻道，而這個「西紅柿」則被放到首頁上，鮮翠欲滴。
人們明白了，劉強東在為其新頻道上線炒作！在微博上發西紅柿，不過是他的營銷手段而已。
那麼，再深入探究，不難發現，京東在商品種類上的擴充已是不爭的事實。劉強東帶領京東進軍農業的步伐加快了。
電商領域又是一片嘩然！
劉強東這個奇人做事情總是出人意料，具有讓人佩服的前瞻性。他的敢於創新、敢於挑戰、一往無前的精神令人咂舌。
縱觀電商界大佬們，近年來，觸角伸向農業的大有人在，比如聯想、網易，都在靜悄悄地進軍農業，聯想曾投資12個億興建「聯想農產品供應鏈」，同時，進軍水產品。網易也投資3個億，建立了生豬養殖場。
不論是「強東大米」，還是「西紅柿門」，京東上線生鮮農副產品，都是適應了時代發展的趨勢。劉強東說：「賣大米只是副業。」但他和IT巨頭們一起進入農業領域卻是新舉動，他們帶給農業的新氣像是可喜的，一定會推動農業生產向規模化、標準化、綠色化邁進。
2012年2月10日，又一條爆炸性的消息傳開了：京東開始賣車了！也有人說風涼話，老劉真是瞎折騰，無限制擴張會導致資金流量不足，早晚被困死。
京東把商品種類擴張到汽車，究竟是否可行？
大家在拭目以待。
消息一傳出，萬人矚目。17200用戶點擊收藏頁面，短短的10天內，活動頁面網絡點擊量已超過227萬。
情人節那天，奔馳公司宣佈：奔馳Smart流光灰2012特別版已經與京東聯手！這一天，京東的點擊率絕對高。奔馳Smart流光灰2012特別版正式在京東在線發售。以前，人們買車都得去4S店，這次，京東重新定義了人們買車的概念。
電商們紛紛議論，劉強東又在擴張地盤了，都進軍到汽車行業了。說完，搖搖頭，是無奈，還是欽佩？抑或是羨慕嫉妒恨？
京東首次網上賣車，奔馳Smart流光灰2012特別版的市場價格才16萬元。這是京東首次網上銷售汽車品類，也是國內汽車行業首次通過網絡渠道進行新車發售。京東在這次活動中規定，限量銷售300輛奔馳Smart流光灰2012特別版，先到先得。下單成功的消費者，必須在京東支付1000元的預付款，並約定時間去4S店看車，付款購車。購車的消費者可獲得京東支付的1000元代金券，線下購買Smart時可享受的優惠政策對本次活動同樣適用。京東只是一個訂車平台，購車還是要去4S店，售後與線下購買相同。
知道消息的消費者心動了，心動不如行動。大家紛紛網上下單，搶購奔馳Smart，令人沒有想到的是，300輛車僅僅用了89分鐘就被搶購一空，平均每18秒鐘賣出一輛！
有人稱：這太瘋狂了！89分鐘賣了300輛奔馳！
其實，這不是瘋狂，是奇跡！是劉強東挺進電商領域創造的又一個奇跡！
京東首次賣車就創造了一個前所未有的奇跡，人們感歎的同時，讚歎著劉強東的精明和出人意料的創意，他真的是電商領域的精英和奇人！他帥呆了、酷斃了！
京東這次銷售奔馳Smart流光灰2012特別版活動，是其涉足汽車領域的第一次嘗試。此舉大受歡迎，為消費者提供了完美的購物體驗。京東下一步打算與梅賽德斯—奔馳公司進行深入持久地合作，把京東打造成為「中國互聯網優質生活入口」。
京東首次賣車，就打了一個漂亮仗，這不僅增強了京東的信心、擴大了商品種類，也為進入高端消費市場、提高品牌知名度、擴大京東的影響力，提供了極大的幫助。這也使得網絡銷售渠道魅力無限，人們開始矚目京東的高流量平台以及優質的品牌服務，眾多汽車廠商看到了網絡銷售節約成本、消費者眾多等優勢，渴望通過網絡平台實現品牌和網絡群體的多渠道互動。
劉強東為眾多廠商打造的這塊大蛋糕，正散發著迷人的清香。