劉強東曾說：「很多人看電商行業都是仰視，看到的都是幾個比較光鮮的，其實，往下看看：屍骨一片！」
管理京東這樣的大型電子商務企業不是件容易的事，劉強東是怎麼做到把京東管得越來越好的呢？
自電子商務在中國誕生後，大大小小的電子商務B2C網站如雨後春筍般出現在人們的視野裡，經過十幾年競爭的風風雨雨，京東成為行業老大，到了2010年，銷售額超過百億。
劉強東的法寶就是加大管理力度，不放過任何一個細節，穩紮穩打。對此他坦率地說：「我們的工作就是做三件事：完善信息系統、打造強化團隊和優化供應鏈。這條工作主線10年內也不會有變化。京東的本質就是零售商，成敗的關鍵是我們是否能把產品、價格與服務這三個環節做好。我認為B2C電子商務的關鍵不在於商業模式，而在於細節的執行。」他的話一語道破了他的管理秘訣。
多年來，劉強東帶領他的團隊抓住管理中的每個環節、每個細節，從大到小，加大管理力度，方是方，圓是圓，一支筆、一個茶杯的去向都明瞭可查。
劉強東在京東的管理中，依靠信息系統，抓住電商領域的每一個流程和環節，解決問題，堵塞漏洞，去贏得最大的利益。
千里之堤毀於蟻穴，劉強東在實施低價策略時，十分注重細節的比拚。
2008年春節後，京東的銷售額以200%的速度增長，但是，利潤和流動資金卻出現了問題。劉強東為練好內功，迎接更大的挑戰而深入思考京東的事務。他從基礎做起，先是搭建了考核系統，將毛利潤和流動資金作為考核指標，旨在縮短存貨時間，並提高應付賬款。
有段時間，京東的存貨長達18天，這意味著資金周轉緩慢，這是關係到公司能否高效運轉的大問題。劉強東火速組織了有60人的信息團隊，優化了後台的信息系統，用數據來考核京東的成本和效率。規定了技術和采銷人員要不斷地調整存貨規模，以保證在倉儲成本和滿足訂單之間的平衡。京東的存貨由18天縮短為7天。
劉強東心細如絲，他知道，做零售必須在每個細節摸索出自己獨特的解決問題的辦法。他發現，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，最終又要放在一起，如果打印機出現問題，兩者就很難匹配在一起，人工辨認成本也高。他採取了分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣，辨認就很容易了。
2009年10月20日，劉強東在老家江蘇宿遷建立了京東的全國客服中心，劉強東趕回去參加客服中心的落成儀式。望著披紅掛綵的三層辦公樓，劉強東心裡很惆悵，他在思考京東客服存在的問題。在此之前，京東已在京、滬、廣三地都建立了客服中心，隨著京東訂單數量的增多，分散的客服中心已經難以滿足服務的需求，京東需要提供統一標準的客戶服務，建立新的客服中心勢在必行。他曾算了一筆賬，集中客服可以節省30%～40%的人力成本。一直以來，京東沒有開發淘寶旺旺、騰訊QQ這樣的通訊工具，客戶有了問題只能打電話找客服，繁忙時，電話占線，客戶打不通，難免有這樣那樣的怨言。劉強東對技術人員提出要求，開發客服即時服務功能，為客戶提供實時追蹤商品的發貨、快遞過程，即使這樣，也只能解決部分問題，客戶不得不通過電話咨詢來解決遇到的問題。他覺得，解決客戶咨詢已經是擺在眼前的大問題了。他立即召開了公司高層會議，研究如何為客戶提供咨詢服務、及時搜集客戶需求。很快，京東的信息系統對這一問題的解決就有了眉目，到了2012年1月，京東在線客服開始試運行。
京東的信息系統不同於大多數電商平台，它像一把利劍，垂直切入領域，積累人脈，積累客戶，然後，在積累客戶規模和充足的後台供應鏈資源之上，進行橫向擴展，朝著建立行業廣度方向邁進，把自己打造成行業龍頭。
京東的發展靠什麼？無疑，靠精細管理。幾年來，劉強東對京東的每個員工要求極其嚴格。他認為，雖然京東是新商業模式，但京東的本質就是零售商，要真正管理好京東，就要把管理做到極致。京東的員工在他的調教下，管理很細密、很精緻。大家自覺地做到每個細節都盡善盡美。
有這樣一個例子，感人至深。京東的員工在配貨裝箱時，小商品絕不用大紙箱，這既節約了紙箱，又節約了泡沫和膠帶。為了更規範員工的操作，堵塞漏洞，他們的信息系統發揮了作用，能夠定期分析每個打包員使用紙箱和膠帶的數據，通過分析發現打包員操作的情況，如有偏離，及時提示。
正是京東注重每個細節的管理和控制，使京東的成本壓縮到最低，僅2010年就節省膠帶費用百萬元。這驚人的成績告訴大家，細節是多麼重要，京東的做法是多麼高明。如果京東大手大腳，不注重節約成本，就會徒增許多費用，成本增加。
京東的這種成本控制體現在所有的環節上。在配送方式上，京東根據自身發展尋求更好的物流渠道，不斷改進配送方式，這不僅提高了配送速度，還降低了成本。在京東上線之初，經過郵局寄送貨物，客戶要一周或者十天左右才能收到，速度慢不說，客戶意見很大。後來，劉強東發現了航空快遞這種便捷的物流方式，開始與圓通等快遞公司合作，提高了配送的速度，不僅客戶滿意，成本也減少了。到2007年，京東快速發展，訂單每天超過3000個，月銷售額達到了3000萬元。這時，原有的配送方式又出現了問題，京東再次遇到配送的時效性和服務品質的瓶頸，遭到客戶屢屢投訴。劉強東大傷腦筋，下定決心，解決及時配送的問題。很快，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍和基地，其餘地方繼續由第三方快遞。到了2009年，京東的快遞再次升級，京東投入大量資金，在全國20多個城市建立物流配送中心，並成立了全資快遞子公司，全面保障京東訂單的配送。京東還抓住配送細節問題，提高配送的服務質量，實現移動POS機刷卡付費。消費者的購物體驗改善了，與京東的關係更加緊密了，京東成功地贏得了大批客戶的認可。
眾所周知，企業營銷是需要宣傳的，而廣告往往是宣傳的首選。京東的營銷宣傳手法卻與眾不同，在發展的早期，他們沒有像許多B2C企業那樣，網絡廣告鋪天蓋地，而是採用口碑的方式推介產品。事實證明，京東的口碑廣告法是成功的，它不僅為公司成功獲取更多客戶，還節省了大量資金。他把這一做法也列為細節的一部分，抓實抓牢。
作為電子商務公司，京東不做品牌而做平台，他們賣的東西都是廠家的，不需要京東做大量的廣告宣傳，不像凡客等網站都有自己的品牌，離不開廣告宣傳。就在眾多的網站增大對網絡廣告、搜索引擎投入的時候，京東卻反其道而行之，減少這些投入，提高對網絡聯盟的投入。到2011年，京東已經吸引了幾十家網站成為自己的銷售聯盟。
劉強東帶領他的團隊就是這樣不放過一個個小小的細節，在電商之路上大步前行，在當代譜寫京東與眾不同的故事。