劉強東在京東剛剛從「非典」劫難中恢復過來、形勢一片大好的情況下，卻做出了關閉實體店、專做網店的決定！
一石激起千層浪。這一大膽的決定，如同炸雷在京東內部炸響，引起內部的巨大爭議。
高管們都認為，線下實體店比線上掙錢，關掉太可惜了！高管們幾乎沒有人認為線上和線下有什麼衝突，線下實體店規模大，線上網店速度快，完全可以並駕齊驅，同時運作，沒有必要放棄線下實體店。
劉強東卻認為：「一個人不可能同時做好兩件事。一個公司的核心能力也只有一點。」他清醒地認識到，京東還是小公司，一定要把所有的精力集中到一點，才能獲得競爭力，分散用力只能找死，只做一件事，才有可能得到發展。
在機遇和危機面前，他必須做出選擇。他開始勸說他的高管們：「雖然百貨商場的毛利高達50%，而沃爾瑪只有15%。但沃爾瑪的價值卻比百貨商場高許多，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，他不需要50%的毛利，只要15%就能賺錢。」他的分析告訴大家，高毛利對零售來說是沒有意義的，做零售比拚的是運營效率和成本。如果每個商家都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。
電子商務比連鎖店模式成本更低，效率更高。所以，他下定決心，關掉連鎖店，專門做電子商務。
這個時候國內電子商務發展迅猛。京東上線僅僅八個月，美國B2C大鱷亞馬遜就殺進中國，以超過7000萬美元的價格收購了雷軍創辦的卓越網。而卓越在北京、上海和廣州有三個訂單處理中心，還有一個由30家配送中心組成的配送網絡；當當網在全國38個城市開通了「送貨上門，貨到付款」的服務。而這個時候的京東卻還在通過郵局快遞包裹，客戶要半個月左右才能收到貨物。其落後的配送方式，制約著京東的發展。
落後就得思變。墨守成規，只能找死。現實告訴劉強東，不論是外界環境，還是電子商務本身，都具備了非常好的競爭環境，電子商務已經十分繁榮，大有「商葩翼翼，四方之極」之勢。
當時，連鎖模式在中國仍處於高速發展階段，黃光裕因為國美上市成了中國首富。但是，此時的劉強東認識到了差距，他認為，電子商務這一新興的商業模式，有著「低成本、高效率」的特點，這一點優於傳統商業模式。最終，他說服了公司高管，決定再「賭」一把，放棄連鎖店，專營網上店。他要集中精力大打殲滅戰。他知道只有把資源集中在一點上，才能在殘酷激烈的競爭中站穩腳跟。2004年底，劉強東做出了決定，關閉他嘔心瀝血建立的12家連鎖店，集中所有力量和資源，專做電子商務！
劉強東憑著六年打拼積攢的2000萬元，「豪賭」一樣地把他手中的那顆棋子重重地放了下去，他的商業大格局重新設計結構。緊接著，他利用半年的時間關閉了為京東提供95%利潤的12家線下連鎖店，專營只佔5%利潤的網上商城，和他持有不同意見的員工們都為他捏了一把汗，以為他真的瘋了。
那個時候，劉強東感覺壓力特別大，以至於夜不能寐。為了釋放壓力，他一個人開著越野車，到沙漠上去奔馳。他說：「穿越沙漠，你也許會見到最壯麗的朝陽。」
今天，他當年大膽的決定，已經得到驗證，沒有他當年的「豪賭」，就沒有今天中國電子商務領域第一個實現千億元級規模的京東！
當年的京東規模還很小，他若不集中精力專攻電子商務，是不可能有今天的電子商務規模的。
劉強東說：「那時候，我是敢賭，因為我能夠把企業看得更長遠。」不難看出，他「賭」的是智慧，是才華，是高瞻遠矚的戰略眼光。
劉強東冒著巨大的風險，挑戰傳統商業模式，走向了電商之路。當他望著京東的財務數據，他繃緊的神經稍微放鬆了。事實證明，他的決定是正確的。2005年底，京東的線上收入比2004年增長200%，這種增長速度，預示著京東會在未來看到那輪最壯麗的朝陽。
2005年，中國電子商務市場發展的基礎條件進一步完善，劉強東抓住機會，以「正品、低價」為旗幟，京東的規模獲得了爆炸式的增長。京東前程似錦。它像一匹黑馬，衝出對手的重重圍剿和自身發展的窒礙，在炙手可熱的的電商領域，如魚得水，昂首嘶鳴著奔向前方。
「他日若遂凌雲志，敢笑黃巢不丈夫。」這就是一代電商之王的膽略和氣魄。