2004年1月1日的北京，天氣寒冷，大街上人們行跡匆匆，京東公司卻熱鬧非凡、氣氛高漲。劉強東帶領他的員工馬不停蹄地工作著。大家心裡有團火在燃燒，這個非凡的日子究竟又有怎麼樣的故事發生呢？
這一天，京東正式上線了！對於劉強東來說，這是他正式進入電子商務領域的里程碑！
為了聚集人氣，吸引網民來京東的網站註冊，同年7月，京東在全國電子商務領域首創的即時拍賣系統——京東拍賣場上線。
這次上線的產品有98種，都是京東最有競爭力的產品。公司上下都非常熟悉，包括說明書、產品渠道、產品供貨方、產品採購、配送倉儲以及對產品的理解等。為了打消網購者的顧慮，劉強東親自導演了一段視頻廣告放在網站首頁。京東承諾：如果在京東購買的筆記本電腦在運輸過程中出現損害，京東全額賠償。由此，京東的筆記本電腦銷量迅速取得突破。
京東拍賣場設計理念相當精巧，創意非凡。劉強東也著實下了一番功夫。
他不是僅僅把商品的照片上傳到網頁上，而是將線下拍賣搬到網絡上，其規則完全不同於eBay易趣和淘寶網，而是規定限時1至2個小時之內，京東拍賣場在首頁顯著位置上掛出拍賣特價商品的信息，顧客可以參與舉牌拍賣，京東會把拍賣價格隨機一點點往下降，最後，在限時結束時舉牌者獲得這個商品。這一活動，吸引了很多逛京東網站的客戶，刺激了那些沒有拍到寶貝的顧客，他們會定期來京東尋寶。這一舉措，無疑擴大了網上客戶隊伍。
人們不禁要問，劉強東這麼做，不是賠本的買賣嗎？
其實不然。京東拍賣的東西首先數量有限，而且價格也不是特別貴，有些可能是不流行的庫存貨。不過，有時為了吸引更多顧客，他們也拿新產品吊顧客的胃口。總的算來，拍賣虧些錢，但吸引了來參與拍賣場的顧客購買其他商品，實際上，京東還是賺了。
由此可見，聰明的劉強東每走一步，都是精心設計的。
劉強東讓技術人員定期統計獨立IP信息，結果發現，參加拍賣的IP中，竟然有67%還留在京東，並經常來訪，購買貨物。他的銷售戰略成功了！
這種銷售模式，精明的劉強東使用了半年，京東火了！
經過一段時間的努力，京東的客戶隊伍穩步擴張。京東為了抓住客戶，在此後的日子做出規定：每年的6月18日，京東都會搞拍賣活動。統計數據顯示，82%的老客戶都會在這一天逛京東網上商城。拍賣已經成為京東的特色模式。
為了聚集更多客戶，京東做了許多工作。
京東剛上線時，產品頁面上只有很簡單的圖片、文字、報價等最基本的信息。劉強東發現網上很多客戶投訴京東商品價格過高，說其他地方的價格低。他沒有生氣，根據客戶意見，開闢了電子商務平台中第一家「我要舉報」欄目。通過這個欄目，京東節省搜尋價格信息的時間，增強了價格競爭力，而客戶則得到了更多實惠。
劉強東還建立了自己的攝影棚，聘請專業全職攝影師，精心製作網上商品圖片，並推出了「網上曬單」的互動功能，和客戶分享。許多客戶非常喜歡，雖然照片並不專業，但是，非常真實，客戶認可。從此，與實物不符的投訴減少80%左右。
劉強東還別出心裁地建立了網上「產品評價區」和「官方留言區」，安排了30多個員工專門負責回復客戶的咨詢信息，客戶還可以跟帖，表達自己的意見或者建議。
對於客戶的留言，不管內容如何，一律不刪除。特別是對罵京東的留言，劉強東不但不刪除，還認真地回復。他認為，京東作為商家，連客戶的不滿意見都要刪除，那未免太小氣了。客戶不滿，跑到京東的網站發表帖子，無非是要京東更好，客戶不來留言反而可怕，那說明，京東失去了一個客戶。
夜深了，北京城從喧囂中靜了下來，人們都睡熟了，連高聳的建築物都睡成了輪廓。劉強東還在網上回復客戶的帖子，電腦屏幕的光芒照在他不知疲倦的臉上，顯得他那樣的精神和灑脫。敬業的他，每睡兩個小時就會醒來，他用十分鐘的時間回復客戶的帖子，然後，繼續睡覺。有時，都凌晨4點了，網民們還能看見劉強東在回復帖子。有的網民早上起來，上京東網一看，劉強東還在發帖子。他們哪裡知道，劉強東是在邊睡覺邊發帖子呢？
2004年，劉強東大部分時間都泡在網上和客戶互動，他和2700多名註冊客戶都很熟。他願意京東很平民地拉近和客戶的距離。
劉強東說過一句耐人尋味的話：「一切都是一種偶然。要是當時我們逼著員工去開店，也不會想著要做電子商務。」
從這段話裡，不難看出，劉強東在剛進入電子商務時，是不自覺的，只是將網上業務作為公司的部分業務，而不是作為公司的全部業務，更沒有把電子商務作為京東的一種戰略去考慮。他只是想通過網絡宣傳來促進店面的銷售。那個時候的他，對於電子商務還是「三心二意」的。然而，這種「三心二意」的初衷卻因被電子商務的大潮所裹挾而改變，成就了電商之王的夢想。
京東網站上線後，一直是線上線下業務並行發展。
劉強東不放棄線下實體店，一直在研究兩種零售商業模式到底哪個更好，更適合京東。他發現了一個秘密，就是100多年來，全世界的商業零售史，不論是集貿市場，還是進化到大賣場、連鎖店，每一種商業模式創新，都圍繞著兩條主線：提升效率，壓低成本。他開始在提高效率和降低成本方面下力氣。
這一年，他帶領50名員工完成了3000萬元的銷售額，電子商務的銷售額只佔實體店的三分之一。線下實體店的光磁產品利潤率極高，佔了總銷售額的大部分。劉強東採取的是薄利多銷的策略。他說：「一張光盤，普通店面賣3元，拿了40%～50%毛利，我們賣2元也能夠掙幾個點的利潤。」
這個時候，劉強東還是被互聯網的神奇效應吸引住了。他感到了電子商務發展的迅速，他的京東要線上線下一起做。他必須盡快熟悉電子商務。從此，他大部分時間都泡在網上，和京東最初的註冊用戶互動。他曾說：「一個連自己的用戶都不能擁有的電子商務公司是很悲哀的。」據說，這句話當時很是刺激淘寶店主。
劉強東和客戶在網上溝通的同時，他還仔細研究了京東電子商務銷售額的月度環比增長線，他的敏銳神經被促動了。一年後，他發現了一個不爭的事實：2004年的12個月裡，京東的實體店貢獻了大部分銷售額，網上業務幾乎不賺錢，但線下業務只增長了不到15%，而網絡業務的月增長率卻達到了26%。這可是個驚人的速度。劉強東又一次被促動了。
2004年底，在這寒冷的冬季，劉強東在他那張寬大的辦公桌前，開始思考一個嚴肅的問題：京東是繼續原有的戰略做線下連鎖店，還是放棄線下連鎖店，專心做網絡銷售？
這個時候，中國電子商務市場發展的基礎條件已經完備：第三方物流發展迅速，郵政、快遞公司在全國範圍內建立了比較廣泛的物流網絡；網上支付和個人信用基礎數據庫聯網運行，商業銀行創新和第三方網上支付工具獲得發展。這些在中國網絡購物的發展過程中起到了實質性的支撐作用。
這一切劉強東都看在眼裡，他的心，躍躍欲試。他思考的時候，還是喜歡在辦公室裡徘徊。他該何去何從？如何選擇？他想知道，如果關閉線下實體店，網上銷售能做得順風順水嗎？如果不盡人意，或者失敗了，又該怎麼辦？他能夠顛覆傳統的商業模式與格局嗎？
劉強東在京東發展的十字路口徘徊。他是個理性的人，什麼事情不想好了，他不會做。
他不時地舉起手中的棋子，望著京東發展的大棋局，猶疑不定，他思考著：放棄線下實體店，這個棋子該放下嗎？