如果說在阿里巴巴，彭蕾屬於元老，陸兆禧屬於中生代，那麼，曾鳴則屬於新人。但是，在阿里巴巴公司內部誰都知道，無論是對於馬雲還是對於阿里巴巴公司而言，曾鳴的重要性不言而喻。原因很簡單，他和彭蕾、陸兆禧不同，他是一個純學者型的企業高管，負責阿里巴巴公司發展的戰略性規劃。他的腦海裡會構思一個藍圖，而這藍圖就是阿里巴巴公司的藍圖。
他1991年獲得上海復旦大學經濟學學士學位，1998年在美國獲得伊利諾斯大學國際商務及戰略學博士學位。就經濟學學術而言，曾鳴無疑有很高深的理論研究。
後來，他任教於歐洲工商管理學院，這是全世界最具影響力的工商管理學院之一。2000年至2002年，曾鳴兼職中歐、北大光華教授。歸國後，與他人共同創辦長江商學院，並在長江商學院任戰略學教授兼EMBA和高層管理培訓中心學術主任。可以說，曾鳴對長江商學院的建立與發展均作出了巨大貢獻。
曾鳴還是管理學會會員以及國際商務與管理學會的會員。
2003年，經馬雲邀請，曾鳴任阿里巴巴公司的戰略顧問，2006年正式加盟阿里巴巴。
曾鳴教授留學海外，治學著書，在企業開發，戰略研究方面很有造詣。他經常在美國、歐洲、亞洲的許多商學院，為企業的高管、經理開辦短期培訓班；為許多知名企業提供顧問和培訓服務，比如中國著名企業「海爾」、「聯想」等；在許多高級管理會議上，被邀請發表重要演講；其關於戰略創新、戰略轉型、戰略聯盟與併購、電子商務以及國際化戰略等方面研究的文章發表在許多國際知名雜誌上；被《華爾街日報》《經濟學人》等國際媒體所報道，其聲望享譽海內外。
他有許多重要的作品和文章，其中關於海爾收購的戰略案例，在歐洲管理發展基金會主辦的案例評比中，曾於2000年獲得聲譽卓著的Pedro Nueno獎，並被廣泛運用於商學院的教學中；在2003年於《哈佛商業評論》發表的關於中國企業國際競爭力的文章，在全球產生了巨大的影響，是近年來哈佛商業評論被引用最多的文章之一。
2004年，他出版《略勝一籌》，多次被評為最有影響力的原創管理學著作。
曾鳴教授還經常在國內重要財經媒體，如《中國企業家》發表專欄文章，探討中國企業未來發展面臨的戰略選擇。
國內的一些著名企業家給了曾鳴先生很高的評價。其中聯想集團董事局主席柳傳志說：「曾鳴先生能夠將國外先進的管理理論與中國企業的具體實踐有機地結合起來。」
萬科集團董事長王石說：「曾鳴先生通過大量的理論分析和實證研究，幫助中國企業尋找持續發展的最佳路徑。」
用友股份董事長王文京說：「歷史給了中國企業成為世界級公司的機會，對於如何把握這一機會，曾鳴教授以實證的方式，給了有志成就這一目標的企業家戰略思考的指引。」
馬雲就是有志打造世界級公司的人，他需要曾鳴教授的指引。於是，馬雲在在聘請曾鳴先生為顧問的三年之後，正式邀請他加盟阿里巴巴，並且將他任命為阿里巴巴總參謀部資深副總裁。很快，曾鳴又在接任雅虎中國總裁之後，擔任參謀部執行官，成為阿里巴巴公司的總參謀長，參與制訂有關阿里巴巴發展的大戰略。
而曾鳴自己說：「我就是公司的『拼圖師』。」一方面，他要理解和分解馬雲的異常靈動的想法，另一方面，他要讓各子公司總裁在實際運作中的感受與馬雲的想法實現無縫對接，最終將這兩張圖拼到一起。
在這張圖上，淘寶是非常重要的一塊，他正試圖將其定義為一種新的商業模式。淘寶脫胎於eBay、亞馬遜早期的電子商務理念，又受中國市場的獨特性所催化，進而長成了別無分店的「新物種」。淘寶的交易額正以年均100%的增幅快速膨脹著，速度之快以至於這家公司的最高運營者們必須每隔3~6個月進行一次集體的自我診斷，防止迷失，並確認出現的贏利點。
淘寶的生長、診斷、調整，輔以這家公司一貫以來的傳播技巧，演化成令外人眼花繚亂的「新聞更新」。此時，借助曾總參謀長的拼圖技巧，外界可以更好地理解淘寶的進化及其背後迸發的行業趨勢變動，進而把握在此種進化之中決策者與組織之間的互動關係。
「大淘寶戰略」正是阿里巴巴公司所推行的戰略，而這個定義每3~6個月就會有變化。因為定義是寫在紙上的，但每個人做的時候都會有自己的理解，這就是為什麼「大淘寶戰略」一直在變化。儘管他們第一天就很明確，要把淘寶做成一個開放的平台，但什麼叫開放、什麼叫協同、什麼叫平台，現在大概是每半年弄明白一點，一點點往前移。
對於曾鳴而言，這也是一種考驗。他原來是偏向於想明白再做，可現在必須習慣邊做邊想的方式，而且，對於不確定性也要忍受。
阿里巴巴十週年總結，曾鳴有一個感悟：阿里的戰略是總結比較好的東西，然後提煉出來作為戰略，而後再通過戰略的確定來放大、固化。
這是一個很大的改變，有了這樣的認識，戰略就不會太糾結。曾鳴說：「大家對大淘寶的理解不一樣，沒關係，先做，等到理解統一後，就該是成為哈佛商業案例的時候了。」
曾鳴對馬雲這樣評價：「他特別難得的能力就是突發奇想，跳躍思考，不是總能靠譜，所以我們的合作是比較難得的。我有結構性思考能力，所以我們經常是從一個不太靠譜的想法起步，最後落地成比較靠譜的發展。」
在接受《21世紀》的採訪時，曾鳴談到了很多公司的發展戰略問題。
首先是關於大淘寶委員會的，他說：「就是把決策更聚焦，這也是拼圖方法之一。大淘寶委員會成立的最重要原因，是(阿里巴巴)B2B的業務和淘寶的業務之間的差別越來越大，很多大淘寶的事情放在集團的層面討論，效率越來越低了。大淘寶委員會做的是在大淘寶的層面上能有更加聚焦的討論，這是我們業務複雜化的表現。」
在談到另一子公司阿里媽媽時，曾鳴說：「2008年的戰略會最重要的一個決定就是把阿里媽媽併入淘寶。此前，在一個相對比較成熟的企業裡，創新是很難的，所以，阿里媽媽用獨立創業的方式來做是很對的，但蠻大的偏差是，當時阿里媽媽畫的圖太大，我們發現它撐不住這張大圖，所以最後併入淘寶。」
他還談到了未來的無線戰略：「阿里巴巴召開了集團戰略會，把TOPIO跟無線相關的管理人員召集在一起定了大方向，做了一些重要決定。一是各子公司無線業務的負責人直接向總裁匯報，這是組織保障。二是我們的投資部門負責把市場上的新東西掃一遍，比如當時我們投資了UCweb等公司。」
但是，今年無線互聯網的發展非常迅猛，淘寶發現去年的佈局還不夠，跨子公司的協同也有些困難，而且無線業務也需要一些新的思考，所以就整合了無線部門，成立了大淘寶無線事業部。
談到平台，他說：「換個角度來看平台，其實就是基礎設施，大家都需要有相對一致的標準，有比較大的規模效應。」
所謂電子商務無非是把線下交易與交易相關的各個流程搬到網上的過程，這是一個新的生態系統。
談到盈利模式，他說：「我們兩次承諾不收費，當時是為了培育市場。到今天我們才看明白，互聯網最根本的收費模式，就是基礎服務的免費加增值服務的收費。所以，淘寶的基礎平台和基礎服務會繼續免費下去，因為互聯網的基礎服務就應該是免費的。但因為它增值服務的空間足夠大，這部分的利潤足夠覆蓋基礎服務的成本。」
「在未來的互聯網時代，一些帶有公共基礎設施性質的平台如何規範、如何管理，我們也不知道。我們目前沒有任何既定的想法，什麼樣的方法都願意嘗試。無論將來是由非營利機構管理，還是政府直接管，甚至是我們一度狂想過的成立一半賣家一半買家組成的淘寶人民代表大會，我們都想過。」
可以看到，作為集團公司的參謀長，曾鳴先生對於阿里巴巴未來的規劃是在探索中前進。的確，沒有任何先知先覺，可曾鳴先生的理論修養，足以使阿里巴巴這個電子商務大公司在前進的過程中少走彎路。
他在雅虎總裁的位置上曾經有過一篇精彩的演講，現在摘錄如下：
「經過兩百多年的技術發展，實際上全球的經濟完成了工業化時代的大突破。第二次工業革命之後，形成工業化的商業模式，那個特點就是先生產，後銷售。憑借『標準化』、『流水線』、『大規模』三個核心詞以及由此帶來的低成本，中國製造把這樣的大規模生產推向了新的高潮。但是經過兩百多年的發展，特別是第三次工業革命以及信息化革命的持續推進，我們認為世界經濟正在轉向後工業化時代，而後工業化時代最大的特點是按需生產。未來不僅僅是營銷，既然叫電子商務，就應該覆蓋的不僅僅是營銷，也包括生產、設計、物流、銷售、服務，它的核心是大規模定制，按需要生產。
「互聯網的革命最終想突破的就是後工業化時代最大的瓶頸——個性化營銷。任何大的技術革命要真正發揮影響，一般需要二三十年的時間，才能讓技術革命真正變成大家生活的一部分，變成整個社會經濟的基礎，變成商業模式的大變革。從大的宏觀角度來看，互聯網剛剛完成了第一個階段，走過了自己十幾年的經歷。
「互聯網革命將進入第二個更加精彩、讓人興奮的階段。過去十幾年，從雅虎到Google他們都是在做媒體、做廣告，但未來互聯網一定會變成電子商務。這樣的商業變革要求互聯網突破媒體這樣的狹窄領域，走向社會生活和經濟，這是未來十年互聯網最精彩的發展。互聯網將全面從媒體轉向工具。」
「要完成個性化營銷，要想實現這樣大的平台轉變，就要求互聯網的技術、性價比必須有一個質的飛躍，進一步大規模地降低互聯網使用成本。雖然經過十幾年發展，互聯網在中國有了1.6億網民，但實際上互聯網使用起來，對於絕大部分人來說還是有相當大的壁壘。最簡單的例子，講到互聯網總要有一個網站，但建一個站對大部分人來說還是高不可攀的，是非常複雜的技術冒險。怎樣從根本上突破互聯網大眾使用的壁壘，這就是阿里巴巴集團特別是中國雅虎承擔的大突破。」
「雅虎2007年年底逐步推廣了一個新的互聯網應用平台NCP，中國雅虎想做的就是提供後工業化時代互聯網工具平台的集成。這個平台在技術上必須是一個整合了搜索以及各種社區化工具的大的應用平台，我們希望通過集成的、極為簡單方便的互聯網應用平台的推廣，讓絕大部分中國人可以不用費腦子、不用IT技術的積累，就能夠利用互聯網創造新的價值。大家可以隨心所欲地建立站點，再也不用擔心帶寬，擔心招聘人員。只有通過這樣大的技術平台的突破，才能讓更多的中國人把互聯網作為生產力的工具好好利用起來，進一步釋放互聯網技術革命原本承擔的大歷史使命，突破未來互聯網生產力發展的瓶頸，幫助整個社會經濟從現在的工業化時代的大規模生產、大規模零售，走向未來的個性化生產、個性化營銷。」
「這是雅虎NCP被評為最具潛力的商業模式的原因，我們抓住了未來互聯網的大趨勢，那就是從媒體向工具平台的轉變，以及互聯網第二階段的技術革命必須完成的大規模降低使用門檻，承擔了這樣的一個重要使命。」
「我就是三個基本觀點：第一，互聯網的未來一定是電子商務，電子商務必將超越簡單的媒體和廣告，並全面覆蓋所有商務的各個環節；第二，電子商務的本質是幫助全球經濟完成從工業化時代的大規模標準化的流水線生產，到以個性化營銷為龍頭的後工業化時代的模式；第三是利用電子商務的平台，這是最讓人興奮的地方，阿里巴巴和中國雅虎希望利用自己的力量，為中國的互聯網、為電子商務搭建一個技術平台，作出自己的貢獻。」
在這篇講話摘錄中，我們可以體會到一個大戰略官對未來電子商務的設想。說得簡單一點，就是按需生產。這是後工業化時代的特徵，電子商務的模式將向C2B模式轉變。也許，曾鳴受命擔任阿里巴巴公司的總戰略官，他的理想和努力就在於此。
其實，在阿里巴巴的團隊中，尤其是管理團隊中，還有很多各具特點的人物。最值得一提的就是吳炯，他曾任阿里巴巴首席技術執行官。在美國的硅谷，他就已經大名鼎鼎，因雅虎全球搜索引擎而身價百倍。他受馬雲感召而加盟阿里巴巴，對於阿里巴巴各種產品的推出功不可沒。電子技術方面即使放眼全球，他也是一流。
但要是提「後馬雲時代」，那麼，陸兆禧、彭蕾、曾鳴則是阿里巴巴最重要的三個人。
如果說陸兆禧掌管的是現實的阿里巴巴，那麼，彭蕾掌管的是看得見的未來的阿里巴巴，而曾鳴則是暫時還看不見的未來的阿里巴巴。
如果說「佈局」，大概這就是馬雲的佈局。
彭蕾有女性的細膩，也有男性的剛強。更主要的她有一個事業者的忠誠，對阿里巴巴忠誠不貳，這是一個非常重要的品性。一個人僅有才能不夠，沒有品德，那就可能是大奸大惡之人。有才能而無品德，其結果可能比無才無德更具破壞性。作為一個人力資源官，實際工作應該和官場的組織部差不多。面對親情，她能守口如瓶，這是職業道德，也是一個人力資源官的品性。這品性難能可貴，而有了好的品性，又有好的才能，則更顯難能可貴。阿里小金融，是企業之命脈，一個企業沒有了錢還有什麼？彭蕾執掌阿里小金融總裁，是馬雲知人善任，也是彭蕾堪當大用。
陸兆禧平實而剛毅，理性而練達。在集團內部，他能綜合包容各方面的意見，又能很好地執行集團上層的意圖。有在各子公司任職的經歷，保證了他對於所有業務的熟悉和掌控。每每什麼地方出了問題，將他放到那裡，他都會堅守崗位並且保證手到病除。這說明他的應變能力超群，在他外表的波瀾不驚之下是骨子裡的堅毅與果斷。阿里巴巴公司多年來在馬雲的掌控下，如一部高速運轉的機器，突然交於他人，必須有一個緩慢的減速過程，這才能保證這部機器繼續保持平穩和高效。陸兆禧確實是個最適合的人選，最理想的阿里巴巴新任總裁。
曾鳴是個學者，而且是一個知名學者。他的經濟學理論、企業戰略素享盛名。我們必須承認高深的理論對於現實的指導意義，沒有理論的任何實踐是無法昇華的，也無法成為帶有指導性的典型。曾鳴進入阿里巴巴，主政雅虎，也是為了打造和改變雅虎，讓其為未來的阿里巴巴大戰略服務。他對於電子商務的設想，對於阿里巴巴未來大戰略的構想，都已經正在實施。不管是C2B也好，還是去中心化、建立生態系統、改革組織架構也好，都是曾鳴的戰略構想。有了馬雲的夢想和激情，再加上曾鳴先生的理論探討和現實研究，就保證了在「後馬雲時代」阿里巴巴駕馭時代潮流，走在電子商務領域的前列，創新、開拓、進取、發展，在國際化大公司的道路上繼續前進。