馬雲的事業就是阿里巴巴的事業，阿里巴巴的事業就是馬雲的事業。他對於阿里巴巴公司而言，屬於教父級的人物，他一手締造了阿里巴巴，一手發展了阿里巴巴。截至2011年，阿里巴巴的總收入已經達到28億美元。在這一財年裡，阿里的淨利潤同比增長7倍，利潤率超過40%，旗下兩大購物網站淘寶和天貓的平均利潤都超過了50%。進入2012年，集團預期收入將達到400億元人民幣，增長逾兩倍。如果能繼續保持這樣的高速增長，阿里巴巴有望在2014年成為中國收入最高的互聯網公司。
截至2012年11月30日，阿里巴巴旗下的淘寶和天貓當年的交易總額達到1萬億元，佔了全國社會消費品零售總額的5%，相當於eBay和亞馬遜當年交易額的總和，相當於2011年全國GDP的2%。
阿里巴巴成為繼「沃爾瑪」之後的第二大獨立零售體，在電子商務方面，天貓總裁張勇說：「沃爾瑪每天的訪問人數達到2800萬人，交易額為80億人民幣。我們的網站一天進入了2.13億的人流。」
馬雲的事業如日中天！
但是，馬雲畢竟是馬雲，他沒有躺在這個成績單上沾沾自喜，他有了新的思考。
他認為工業時代的特點是集中化、機械化、標準化、流水線、大規模，企業內部的管理方式、生產方式、上下游合作方式都是垂直線性的特點。以互聯網為代表的新經濟模式則反其道而行之，更強調網狀協同、生態化、個性化、彈性、去中心化。在過往的歷史中，新經濟已經改造了傳統工業經濟，但並沒有動搖舊經濟模式。
「淘寶」和「天貓」的一萬億則是一個標誌，說明新經濟已經大到足以驅動傳統企業進行技術和營銷改革的程度了。
阿里巴巴首席風險官邵曉峰說：「互聯網和電子商務經過十幾年的發展，今天終於從量變到質變，新的經濟模式即將來臨。」
馬雲認為，新時代的來臨，意味著工業時代企業組織架構和運營機制會成為企業前進的絆腳石，對於互聯網來說尤其如此。
阿里巴巴現有的組織架構仍然是金字塔式的公司科層制，目前分為淘寶、一淘、天貓、聚划算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里雲七大事業群，以及支付寶、阿里金融兩家獨立子公司。
這七大事業群在阿里巴巴集團內部被稱為「七劍」，其中淘寶為C2C網購平台、天貓為B2C平台、一淘為開放式搜索和消費者返利平台、聚划算面向團購領域、阿里國際業務負責中小企業的海外發展、阿里小企業業務負責國內中小企業的電子商務服務、阿里雲負責雲計算。
這一「人、財、物」向集團集中的組織架構，現在看來，顯然違背了新經濟時代的去中心化特點。
目前，騰訊已經領先於阿里對自己的組織架構進行了改革，其業務群和業務群之間已經找不到線性的關係，獨立形成新的生態系統。在這樣的去中心化的架構中，騰訊的微信脫穎而出。微信已經實現了從線下到線上的移動互聯網環境，最終微信將通過支付、電子商務、虛擬貨幣來獲取新的利潤增長。
馬雲看到，在移動領域，移動跟社交網站的結合，會孵化出一個足夠大的生態系統。而在阿里巴巴的組織架構中，還看不到移動業務。此外，阿里巴巴的業務分散在各個事業群內部，尚未形成合力。
很顯然，微信已經搶佔了移動平台的先機。2011年騰訊總收入為45.225億美元，阿里巴巴為28億美元。與騰訊相比，阿里巴巴還有很大的距離。
放眼電子商務，沃爾瑪一號店、利豐公司、商品宅配，等等，這些企業的運行模式已經完全匹配新經濟時代的特點，它們的發展都是不可限量的。
阿里巴巴首席戰略官、素有參謀長之稱的曾鳴說，未來對於阿里巴巴，最大的挑戰是C2B企業，有一種假設，作為一個超萬億元交易額的企業，阿里巴巴如果可以像過去囊括B2C、B2B、C2C那樣，將C2B也涵蓋在自己的生態系統中，似乎就可以解決所有的問題了，但阿里巴巴現有的生態系統，是否有這樣的衍生和包容能力？
邵曉峰也說，淘寶和天貓的交易總額雖然在快速增長，可是賣家數量卻到了一個緩慢增長的階段。
阿里巴巴研究中心陳亮分析道：淘寶生態呈現金字塔結構，最頂端是營業額在5000萬元到1億元的超大賣家，大量的小賣家聚焦在金字塔低端，這將導致大賣家的壟斷。
阿里巴巴首席市場官王帥感慨：阿里生態系統就像這個國家的縮影，國家面臨什麼問題，阿里就會面臨什麼問題，牽一髮而動全身。
在他的事業也即阿里巴巴的事業如日中天的時候，馬雲看到了上述各點。根據這些看到的問題，馬雲提出「平台、金融、數據」戰略，給阿里巴巴的變革提供了方向，使阿里巴巴邁出了組織架構的第一步。
「平台、金融、數據」所闡述的是阿里巴巴接下來要經歷的三個階段：第一階段，3年內以「七劍」業務為主；第二階段，5～8年裡以阿里金融為主；第三階段，8～12年裡以數據平台為主。
過去，「七劍」的業務平台是以完成CBBS的線性產業鏈匹配為中心的，即：一個消費者(C)進入淘寶之後，將有商家(B)去滿足他的需求，為滿足他的需求，商家可以去上游的B2B市場(B)尋找資源，最後達成對消費者的服務(S)。
馬雲提出，「七劍」的業務後退一步，從直接面對消費者變成支持網商面對消費者。
曾鳴解釋道，阿里巴巴不再是電子商務平台，而是電子商務協同平台，自己退為「提供服務」的平台。其最終的目的是，在為商家提供服務的同時積累數據，藏在業務平台之後的數據平台，將在數據的積累過程中實現第二階段的金融業務，同時數據平台自身得到升級，並計劃於10~12年後代替業務平台走到幕前，那時阿里巴巴將成為一家數據交換平台。
這是一個環環相扣的戰略，要想獲得足夠龐大的數據，阿里巴巴擁有的業務越豐富越好。從這個原理出發，分拆「七劍」成為必然。從理論上來講，分拆的業務單元越多，越有利於生態系統的自生長。這就是馬雲和曾鳴在阿里內部不斷強調的「要把平台做薄」、「垂直業務做寬」的原因。只有這樣，才能長出越來越多的垂直業務，然後再進行分拆。
首先「一拆三」，淘寶分出天貓和一淘。分拆前淘寶就像一個動物，很重，每天都往下墜。分拆之後，不僅易於管理，還產生了巨大的活力。
天貓在2012年「雙十一」的191億元中佔到了132億元，業績同比增速達292%。
在天貓和一淘分拆出來後，聚划算也分拆出來，其業績同樣可觀。在當年團購業務十分不利的前提下，聚划算上半年依然實現了同比171%的增長。
這一成功的分拆，促使馬雲下定決心，以徹底分拆的方式來重建阿里巴巴組織架構。馬雲稱這為「小而美」，他表示，阿里巴巴集團將拆分成約30家公司，每家公司都要把自己做成一個生態系統。
馬雲的邏輯是，首先在「七劍」的業務平台上，每長出一個新的、獨立之後能改變所在行業的垂直業務，便盡快分拆。按照這個標準，接下來獨立的將會是淘寶旅遊、淘寶無線等。
比如，淘寶旅遊可以提供全國最低的機票、酒店價格，又有淘寶巨大流量和生態系統的支持，分拆和獨立的可能性日益顯現。
另外，淘寶電器2012年初銷售額200億元，雖然低於京東去年宣佈的300億營收，但增長更快，淘寶超市同樣發展迅速，有望超越1號店。
除了垂直領域外，阿里巴巴還會做戰略佈局上的分拆調整，代表則是無線業務部。
據內部消息，馬雲目前對無線、數據的重視達到不可思議的地步，他提出讓「無線打敗淘寶」(指移動端流量超過PC端)。內部只要是跟無線有關的項目一律放行。將無線獨立，也是希望更好地掌握移動互聯網帶來的新興流量。
集團最有價值的資產支付寶，去年已拆出旗下集分寶。集分寶目前為獨立公司，未來支付寶還可能會繼續再拆出1~2家公司。
另有阿里小額貸款業務，2009年從B2B拆分後納入阿里巴巴集團，並為此成立了阿里巴巴金融事業部，以作為戰略項目獨立運作。目前該事業部旗下擁有兩家小額貸款公司，已實現單日利息收入100萬元。阿里金融被馬雲定為「支撐整個未來」的業務，發展潛力很大，未來也可能被分拆出來，與支付寶共同構成阿里金融圈。
圍繞「平台、金融、數據」的戰略步驟，阿里巴巴集團的分拆計劃也將分梯次進行。上述內部人士稱，馬雲所說的30家公司不會在一年內完成，可能先拆成十幾家公司，後續還會繼續拆分，最終形成30家公司的理想運營模式。分拆後，將繼續實行總裁和董事長的層級管理架構。馬雲、曾鳴、彭蕾、陸兆禧等幾名高管將分別以董事長身份各自分管2~3家公司。
曾鳴有句很形象的話：未來阿里巴巴的組織架構和內部公司間的協作將像互聯網一樣，網狀、並發、實時協同。
但這一切必須有好的生態機制，只有好的生態機制才能長出新的物種。
在一個生態系統內，「蝴蝶效應」時常發生，如何讓生態系統內的每個個體都具備抗干擾能力？
馬雲在阿里巴巴年會上說，這兩年阿里巴巴的決策體系有點像政府，通過自己的促銷手段和一些政策調節整個市場，這跟政府拍腦袋出政策沒什麼區別。阿里要回歸到市場機制、市場體系中去，要發揮企業家的精神，發揮660萬賣家的精神。阿里自己則建好公民社區：制定規則、做好監管，只在必要時出手彌補市場缺陷。
放手讓市場去做，就是自然的優勝劣汰。張勇說，這就需要改變過去對店舖的等級和銷量為排序依據的搜索機制和流量競價機制，而以商品本身排序，跟店舖質量和口碑、跟商品評價指數掛靠。同時，以用戶個性化需求為核心，弱化目錄和搜索，把整個淘寶平台變成超大的用戶導購系統。最終，馬太效應通過市場區隔完成，而不是任何流量都被大客戶壟斷。
天貓總裁張勇認為，未來的生態結構要調整為兩頭大賣家、中間小賣家，大力扶植「腰部賣家」，從金字塔變成「扁平化」的淘寶。這也是馬雲一直強調的「小而美」和「雙百萬」計劃，即在內部培養出100萬個營業額為100萬元的賣家。
馬雲的參謀長曾鳴說：「未來三四年，通過一個SNS機制完成淘寶大部分的商品與瀏覽的互動。也許未來淘寶總流量的1/3是類目，1/3是搜索，1/3是SNS社區化的互動。」
對於SNS，馬雲也很著急，一直強調：「SNS還得辦。」
SNS一旦形成體系，不僅可以帶來外部流量，還可以帶來更充分的數據交互，從而更精準地確認商家的信用，實現優勝劣汰。
再者，信用機制是馬雲正在倡導的一種市場機制。中小賣家一旦具備一定信用，就可以從阿里金融那裡獲得小額貸款。這也算是阿里生態系統對中小賣家的一種補貼。如同一個國家、一個社會，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多種手段調節市場，以達到生態系統的平衡。
這一切，賴以存在的土壤是數據。
目前阿里巴巴的數據是割裂的，只有淘寶、天貓、一淘彼此數據共享，支付寶和其他子公司都無法共享。之所以如此，是為了保證數據安全。未來這些數據將被打通。打通之後，數據分析所得到的結果將更加精確，市場機制和信用機制也將更好地發揮作用。
如果這一切能順利實施，阿里巴巴就通過分拆獲得了適應新經濟時代的分佈式組織架構，又通過市場機制的重建達到了生態系統的平衡。這將使阿里巴巴成為可以孵化多種業務的生態系統，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。有了這些，它的膨脹只是時間問題。
馬雲有一個目標：交易額達到10萬億元。他還希望在阿里生態系統內成長出1000萬個小企業、1億個就業機會、10億消費者。
後來，他透露分三個波次上市的構想。
他說：「在10年到15年以內，這三波衝擊將會形成三家比較大的公司，這三家公司是三個夢想，我們上市的不是三家電子商務公司，而是三個巨大的夢想，這些夢想承擔著無數的夢想。」
阿里巴巴本輪變革更大的意義在於顛覆傳統商業與供應鏈。事實上，對大量無法主宰自己命運的傳統零售上下游企業來說，一個殘酷的選擇已經擺在他們的面前：接受阿里巴巴的C2B改造，或者被其顛覆。
馬雲在「雙十一」那天宣告新經濟勝利。阿里巴巴將開始從以產定銷轉入以銷定產之戰，即把工業經濟時代大規模、流水線、標準化、低成本、高存貨的動作模式，轉到個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平台化協作，實現商業價值鏈的再造。
這意味著顛覆傳統的商業模式，改變商業規則，改變消費者與商戶之間的關係。
曾鳴說，這是看得到的未來。因為大數據時代使得C2B成為可能。隨著雲商業邏輯的生長、演化、擴散，大量全新的商業物種將在這次劇烈的生態漲落中得到以創生。那些成功駕馭新商業邏輯的物種，則有機會和阿里巴巴一起成為雲時代的主宰者。
2012年9月27日，海爾在天貓發起C2B定制液晶電視的業務。在48小時裡，售出1萬台定制電視。對C2B模式而言，這顯然是個不錯的開始。
當年，12月12日央視年度人物頒獎晚會上，馬雲和王健林設了一個賭局：2020年電商將占中國零售商市場的50%。成功，王健林輸1億；失敗，馬雲輸1億。
這場賭局，名動京華，引來無數人對未來的猜想。
按照常規來思，馬雲的事業已經夠大了，在如日中天之際，他為什麼仍然要折騰，而且折騰得翻天覆地，一個阿里巴巴讓他分拆再分拆？可是，讀了上面的文字，我們不能不佩服馬雲的高瞻遠矚。電子商務正以疾風暴雨之勢向我們走來，它在打造一個新的商業模式的同時，也在改變我們的生活。