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Point 2 讓講故事代替諄諄教誨

「一旦有了一套故事,你會發現公司不再需要繁雜的規定了。說故事能改變你的管理作風,使你成為另一種領導人。管理的潮流來來去去,但是說故事始終存在。沒有故事的地方,人就完蛋。」一家跨國公司的總裁大衛·阿姆斯特朗這樣說道。

因為人天生就是喜歡聽故事的,所以大衛決定開始在公司裡講故事,將公司的目標、中心價值、願景和成就等,都用故事表達出來,甚至還可以借助故事來提醒員工。

他在公司講的第一個小故事叫「加糖的冰茶」。

一個七月的大熱天,他和業務員強恩在結束一場銷售會議要趕往下一個地點時,決定先喝杯飲料休息一下。他們把車子開到一家餐廳停下來,大衛點了一杯冰茶。

「你能不能給我一點甜而低(Sweet&Low)的糖?」「糖就在桌上。」女服務生說。「我知道,但是那種糖在冰茶裡不會像甜而低一樣溶解。」大衛說。「抱歉了,我們只有那種。」

當女服務生送飲料過來的時候,她在大衛的冰茶旁放了一個小金屬杯。「抱歉,我們沒有甜而低。」她說,「但是,我在糖上澆了一些熱水幫助它溶化,希望這樣可以。」

後來離開這家店之前,大衛找到這名女服務生,為了那一杯0.6美元的冰茶,大衛給了她2美元小費,還謝謝她提供給自己長久以來最好的一次服務。

講完故事以後,大衛向員工闡述了故事的寓意:「天底下沒有東西可以特別稱為商品。因為任何東西,即使只是一杯冰茶,都可以因服務特別好而變得與眾不同:好服務會帶來好生意;好服務隨時隨地可見;好服務應受獎勵。」

這次講故事的經歷讓大衛發現,員工們似乎都挺喜歡聽故事的。於是,在以後的管理中,他會不失時機地用一個個小故事來告誡員工,收效非常好。

哈佛大學教授霍華德·加德納曾說:「講故事是最簡單、最有凝聚力的工具。」的確,相比空洞的理論知識、枯燥的說教,講故事能把一串平凡的文字,一個普通的實例變得悅耳、動聽、美妙,扣人心弦,讓人產生願意聽下去的慾望,從而自覺地從內心接受。

小時候聽故事的經歷告訴我們,聽人家有聲有色地講故事,是一種享受。故事也是一種藝術,是語言表達的一種特殊方式。作為一個團隊的領導,要鑄就團隊新的理念,改正不良的價值觀,學會講故事是個好方式。

為了提高管理人員講故事的能力和技巧,IBM管理開發部專門聘請好萊塢的劇作家擔任公司顧問,培訓管理人員如何運用情節與角色來製造衝突,進而編寫並講述一個個繪聲繪色的故事。耐克公司在多年前就設立了正式的

「講故事」計劃:每個新員工要聽一小時的公司故事。如今,聽故事仍然是新員工受訓的頭等大事,耐克的教育總管也因此被稱為「首席故事官」。此外,可口可樂公司、美國西部電話公司、殼牌石油公司以及亞美泰公司,也都聘請密西根大學商學院教授諾爾·迪奇,以類似的方法來培訓經理人。

在惠普創建50週年的時候,公司聘請有關專家在公司上下收集了100多個故事,其中「惠利特與門」流傳最廣。惠利特是惠普公司的創辦人之一,有一天他發現材料倉庫的門被鎖上了,於是惠利特讓人把鎖撬開,並在門上留下了一張便條,上面寫著「此門永遠不再上鎖」。這個故事是在告訴所有惠普人:惠普相信每一個企業員工。

阿姆斯瓊國際公司第一代CEO戴維·阿姆斯瓊以講傳統故事的方式來強化企業文化管理工作。他的具體做法是:把公司的理念與員工的故事,編輯成書作為職工教育的教材。把在職員工的感人故事貼在廣告欄裡,印在工資支票信封後面,繪製在牆壁上;或者由在職員工自己扮演,生動再現感人場面,當場錄像,刻成VCD贈給員工互相學習。結果公司上下團結一致,正氣壓倒邪氣,工作效率大大提高。

一個個事例告訴我們,如果領導會講故事,勝過一堆統計數據。當然,管理者講故事要講究技巧和對象。著名企業管理專家諾爾·迪奇總結了領導者常用的三種故事類型。

第一類故事是「我是誰」,即講述自己的親身經歷,講述自己的成功與失敗、歡樂與淚水,以此贏得共鳴,打動人心,調動積極性。

第二類故事是「我們是誰」,即講述我們團隊目前面臨的形勢與前景,以激發團隊協作精神,激勵所有團隊成員勇於面對變革,迎接挑戰。

第三類故事是「我們向何處去」,即描繪團隊未來的願景、方向與目標,用目標的牽引力凝聚團隊力量和智慧,激發團隊成員邁向理想的激情與潛力。

生動的故事能打動人,真實的故事能說服人,管理者要學會講故事。當員工聽到自己成為故事主人公被廣為傳播的時候,他的精神得到極大滿足。而這種自我滿足,是多少獎金也換不來的;當看到身邊的同事成為企業精神的標桿,也會激發別的員工內在的向上動力,進而在企業中形成一個「上下同心」的團隊,最終為形成企業核心價值觀奠定良好基礎。

情景訓練:深入到員工中,瞭解員工想什麼,做什麼,需要什麼,挖掘員工中生動的故事,找到他們的閃光點,然後用講故事的形式在員工中進行宣講。