高獎金與怠工的悖論
職場行為是一般經濟學及具體的行為經濟學所研究的最重要課題之一。近年來，我本人也尤其重視這一話題。
這一話題之所以如此重要，一個基本原因是，幾乎所有商業企業最昂貴的生產要素都是勞動力，公司和機構在人力資源方面投入的金額令其他所有開支都相形見絀。適當規劃職場的激勵機制（人力資源經濟學所研究的主題之一）可節省大筆不必要的開支，從而產生效益，但或許更為重要的是，這也會直接促進產量和利潤上升。
公司通過使用合適的激勵措施，從而在最終財務成果方面創造奇跡，這方面的一個經典案例發生在1992—1997年的美國大陸航空公司，馬克·內茨和鄧肯·西梅斯特的論文對此有過詳述。20世紀90年代初，大陸航空公司陷入了嚴重的財務危機，1992年的虧損達到了1.25億美元，公司內部審計查出起降晚點是造成巨額虧損的主要原因。虧損額持續走高，脫離了控制，至1993年已經達到1.99億美元，1994年則達到驚人的6.19億美元。當然，巨額虧損不能無限期持續下去，而大陸航空公司已瀕臨徹底破產。
大陸航空公司正確地推斷出，若要公司倖免於難，它們必須更改提供給員工的激勵措施。確保航班嚴格遵守時刻表是一道「生產工序」，其可靠性取決於最弱的一環。每次起飛前均須進行許多道預檢和準備程序，一道程序延遲都會造成飛機起飛嚴重晚點。經過一系列漫長會議對此問題的分析，管理層決定實施代號為「前進」的計劃，為挽救航空公司於絕境孤注一擲，進行最後一搏。
「前進」計劃的核心元素之一是允諾每次公司排進月度准點起降前五名，其後一個月都會向每名員工發放65美元的獎金。該計劃效果顯著，立竿見影，不到一年，即1995年大陸航空公司便將6.19億美元的虧損扭轉為2.24億美元的盈利。
之後，盈利額持續飆升，於1997年達到了3.85億美元。耐人尋味的是，「前進」計劃的獎金環節對挽救公司起到了至關重要的作用，但這卻是一項集體激勵措施，而非個人激勵措施。受到嘉獎的是團隊合作，而非突出的個人貢獻。
因此，以下是本章所要思考的問題：「前進」方案的正確之處有哪些？作為業務經理，你如何效仿這一計劃，改善業績？
職場的員工團隊是很有意思的社交世界縮影，理智與情感均被牽扯其中。幾乎在世界各地，團隊都構成了經濟和機構工作的重要因素。1995年，由保羅·奧斯特曼所做的一項調查顯示，美國有超過54%的機構以團隊為基礎進行員工活動。在商業企業中，這一數字還要更高，達到了66%。
要想深入理解職場的團隊行為，須廣泛採用數學模型和博弈論，因為若不首先瞭解在理性和自私的假設下，我們應該對團隊成員的行為作何預測，就不能指望理解心理和情感現象對團隊的成敗有何作用。近年來，我個人進行了數項研究，以利用博弈論來研究團隊行為。具體而言，我所用到的是博弈論的分支，即契約論。
兩人或兩人以上的契約可視作博弈，因為每份契約都會定義互動的規則（類似博弈中的策略），並具體說明契約每一方因各方在契約框架內所採取的行動而獲得的回報（類似博弈中的回報，博弈的回報由參與者所使用的策略決定）。這樣一來，我們便可通過博弈論回答有關契約規劃和契約談判的問題。利用博弈論，我們可以確定什麼樣的契約最有利於契約的甲方，同時也能被契約的乙方接受。
近年來，對這一話題的研究得到了廣泛的拓展。這些研究如今採納了許多不同的研究方法，既有理論研究，也有實證研究。這一課題的數據根據實際觀察和實驗室實驗收集，有些觀察發現出人意料，因其有悖於我們對團隊合作形成的最基本直覺。
一項出乎意料的研究成果表明，獎金與工作積極性之間的關係遠非人們通常所想像的那般簡單直接。我2009年發表的一篇論文說明，在職場團隊的情況中，個人獎金可能會產生減少工作積極性的效果，這與心理影響無關，也與內在動力與金錢動力的區別無關（這在此前某章中有過探討，格尼茨和拉切奇尼的一篇研究論文對此有過詳述）。即便每個人都出於自私，只關心個人所得，這樣的團隊也會發生此種情況。我會介紹一個規模較小、形式簡單的團隊合作模型，以期展示這一自相矛盾的現象及其實踐意義。
將該模型的細節一一介紹清楚需要花費不小的篇幅，且其中某些邏輯論證，有些讀者或許並不贊同。想跳過介紹篇幅的讀者可以跳過，畢竟本章其餘部分可以獨立成章。
假設你是一家軟件公司的老闆，手下有兩名員工：一個叫D先生，負責開發；一個叫M先生，負責營銷。只有開發和營銷環節都成功完成，該公司生產的軟件才能盈利。每名員工均可在以下兩種可能的行為中選擇其一：努力工作或不努力工作。努力工作的員工一定可以成功完成任務，但假如他不努力工作，成功的概率僅有50%。
軟件開發和營銷依次在兩個階段進行：D先生先開發出軟件，M先生再進行營銷。兩名員工處境不同，不僅是因為其工作進行的時段不同，還因為M先生可以看到D先生是否有努力工作，而D先生卻無法預知M先生是否會努力工作。你作為老闆，有責任為員工設計一套激勵機制，以最大化員工努力工作的可能性。遺憾的是，你無法監測每名員工對工作的真實投入程度。你唯一的確切衡量指標是公司是否盈利（意即，是開發和營銷兩個環節都成功完成，還是至少有一個環節出了差錯），你所考慮的激勵制度僅在項目成功、公司盈利的情況下，才會給兩名員工發放獎金。
為完成這一模型，我們還需要一個更為重要的細節：員工努力工作所遭受的痛苦程度。畢竟，假如員工喜歡格外努力地工作，就沒有必要提供獎金對他們予以激勵了。我們會假設，努力工作產生的痛苦相當於1000美元。然而，這並不是說1000美元足以補償每名員工。原因很簡單：假如所提供的獎金是1000美元，且項目成功才會發放，便不存在促使D先生努力工作的誘因，因為若要努力工作，他會「損失」價值1000美元的工作量，而假如M先生沒有為項目的成功出力，D先生便有一無所獲的風險。假如M先生不努力工作，項目成功的概率會跌至50%，在此情況下，D先生為了項目努力工作得到1000美元補償的概率僅有50%。
須謹記，你作為公司老闆，在項目完成後，無從知曉D先生與M先生之中究竟哪名員工確實努力過——可能兩人都努力了，可能只有一人努力了，也可能兩人都沒有努力過。你唯一知道的一點是項目成功與否。那麼，你應該為每名員工設立多少獎金呢？
試考慮以下獎金結構的示例：D先生拿到的獎金為1400美元，而M先生拿到的獎金為2010美元（項目成功，獎金才會發放）。假設兩名員工只關心自己的個人利益，試推算他們會如何進行理性思考。首先來看M先生，假設M先生看到D先生在項目的開發階段非常努力，此時假如M先生決定不努力進行推銷工作，項目的成功概率則有50%。意即，他有50%的概率會拿到2010美元的獎金，相當於確定可拿到1005美元的獎金（用經濟術語來說，這叫「預期收益」）。相反，假如他決定努力工作，他會付出價值1000美元的工作量，但會百分之百確定得到2010美元的獎金。兩相抵消後，他可以得到總共1010美元的獎金，高於他不努力工作所拿到的預期收益1005美元。在此情況下，M先生努力進行營銷工作的收益更高（即便努力與不努力的收益之差僅有5美元）。
假如M先生看到D先生在開發階段沒有努力工作，顯然也就完全沒有了促使他去努力工作的內在激勵，因為在此情況下，還沒開工他拿到獎金的概率便降到了50%。假如他也沒有認真、努力地工作，項目成功的概率會再度下滑至25%。因此，M先生的預期收益僅為502.50美元。對他來說，努力工作的價值僅有5美元（預期獎金1005美元減去他所要付出的1000美元工作成本）。
接下來再來分析D先生的考慮因素，其在軟件開發/營銷過程中的職務先於M先生，假如D先生在開發階段努力工作，他（利用上兩段描述的推理過程）知道M先生也會努力工作。因此，項目一定會成功，在此情況下，D先生會付出價值1000美元的工作量，但會得到1400美元的固定獎金作為補償。兩相抵消後，他會得到400美元的淨收益。
相反，假設D先生決定在開發階段不努力工作，那麼M先生也一定不會在營銷階段努力工作（如上所述）。在此情況下，項目成功的概率跌至25%（即在兩名員工都不努力工作的情況下，項目成功的概率）。意即，D先生有25%的概率可得到1400美元的獎金，折合為預期收益，即為350美元。我們這一分析的結論是，D先生和M先生都會決定為該項目努力工作，兩人共可賺得3410美元的獎金。
現在假設你作為公司老闆，或是體恤員工工作辛苦，或是為了以此增加促使員工為公司努力工作的激勵，你決定大幅提高員工的獎金。新的獎金額為，若項目成功，D先生可得1900美元，M先生可得4020美元。如此前一樣，假如M先生看到D先生努力工作，則努力工作對他來說也值得（因為這樣一來，他努力工作可得到3020美元的淨收益，不努力工作則只有2010美元的預期收益）。
但請思考一下，假如M先生看到D先生在開發階段怠工，情況會如何。在此情況下，M先生在營銷階段努力工作便有50%的概率可拿到獎金，怠工則只有25%的概率。前一種選擇可讓M先生拿到1010美元（減去所要付出的1000美元額外工作量），而第二種選擇僅可讓他拿到1005美元的預期收益（即4020美元除以4）。結論是，在此情況下，無論D先生是否在開發階段努力工作，都有促使M先生在營銷階段努力工作的誘因。此處，我們看到提供給M先生的誘人獎金確實增加了促使他努力工作的激勵。對他來說，其中的利害關係實在太高，即便D先生怠工，他也會選擇努力工作。
但無論D先生如何選擇，都有促使M先生去努力工作的誘因，這一點卻改變了D先生的誘因。此前，我們得出的結論是，在開發階段，有促使D先生努力工作的誘因，因為他明白假如他怠工，M先生會看在眼裡，肯定也會選擇不努力工作。但在新的條件下，無論D先生如何做，M先生都會選擇努力工作。那麼D先生可選擇的最佳行為是什麼？假如他努力工作，項目肯定會成功，而他會得到1900美元的獎金——但鑒於他還須投入價值1000美元的工作量，D先生的淨收益僅有900美元。或者，假如他選擇不努力工作，項目會有50%的成功概率（因為M先生無論如何都會努力工作），即他可以得到950美元的預期獎金——這筆收益要高於他為了項目努力工作的所得。換言之，促使D先生努力工作的激勵減少了，因為他知道M先生無論如何都會努力工作，增加獎金反而適得其反。此前存在促使兩名員工努力工作的激勵，現在儘管兩人都是理性之人，在謀求自己物質利益的最大化，卻僅有一人存在激勵。
這一悖論的產生是由於員工間的相互影響，員工之間的激勵機制會相互影響，向第二名員工許諾的獎金過高減少了第一名員工受到的間接威脅，即如果第一名員工不努力工作，第二名員工也不會努力工作，進而損害雙方的利益。
規劃激勵機制是一樁難事，須謹慎處理。直覺很容易讓我們誤入歧途，造成顯著的負面影響。增加所有員工的獎金卻反而減少了促使他們努力工作的動力，我將這一現象稱為「激勵反轉」。儘管這一解釋或許聽起來非常具體、專業，其情感邏輯卻常常出現在現實中。我的研究表明，激勵反轉是相當普遍的現象，幾乎所有組織結構和任何規模的員工隊伍都會出現。
最近，我和德國馬克斯–普朗克研究所的幾名同僚做了一項大規模的實驗室實驗，得出了一項顯而易見、令人信服的激勵反轉示例。我在前文對激勵反轉的存在做出的解釋所依據的一點是，一名員工努力工作所獲得的報酬，在其他員工也努力工作的情況下更高。在軟件公司員工的示例中，這一特徵遵循的是開發和營銷的流程，其鏈條最弱的一環決定了項目成功的概率。換言之，員工之間相互補充：項目的成功有賴於開發和營銷兩個階段的成功。假如員工之間並非如上所述的互補關係，而是相互替代的關係（例如，兩人均為開發員，項目的成功僅取決於其中一人的成功，此類情況便會出現），情況又會如何？在此情況下，激勵反轉悖論並不會發生，這一結論來自該實驗室實驗的數學模型和觀察數據。
接下來，試思考假如兩名員工均無法看到對方對項目的付出程度，情況會如何。這樣一來，怎樣才算提供給他們的最佳合同？在我2004年發表的一篇文章中，我用數學方法證明了在此情況下最佳策略是，即便員工的職務相同、能力相當，其獎金也要設立一定差額，這樣才會有額外的動力促使獎金較低的員工努力工作，因為他會確信另一名員工（所得獎金較高的員工）也會努力工作。
這篇文章引起了廣泛關注，有人稱，員工所得獎金之差帶來的理論優勢會因部分員工對這種公然歧視所產生的憤怒感而被抵銷掉。但兩組實驗人員在實驗室實驗中獨立驗證了這一理論，得出的結論是，如上所述，員工中間存在一定程度的適度歧視，確實會增加促進工作的激勵。雖然我們會自然而然地反感不平等現象，但一旦符合我們的利益，即便處於交易的不利一方，我們往往也會逆來順受。
在本章其餘部分，我們不再假設個人出於自私僅考慮自己的物質利益，而是要思考更加現實的工作環境，其中自身利益、心理、情感均會相互作用。在此類環境中，同伴效應有著舉足輕重的作用，除往往能改善團隊業績的金錢激勵之外，又加上了情感和社會激勵。假如一名員工知道或相信多數同事都沒有努力工作，同伴效應便有可能導致她也不願在工作中盡心盡力。但假如她相信別人在努力工作，同伴效應也有可能會促使她更加努力。以下是三則有關該現象的示例，摘自經濟學文獻。
不同地理區域之間——尤其是南方與北方——存在著極大的文化差異，這一現象在意大利要甚於歐盟其他國家，是意大利的一大特徵。特別是南北之間在職業道德上的鮮明差異，對許多意大利政客來說，一直是燙手山芋。兩名意大利研究人員——安德烈亞·伊齊諾和喬瓦尼·馬吉——研究了意大利一家大銀行數千名員工的行為信息數據庫，每名員工的收集數據包括該名員工遲到或曠工的次數、在銀行等級體制內的陞遷次數和分行間的調任次數等詳細信息，利用這些信息可查出由北方支行調任到南方支行或由南到北的銀行員工。
伊齊諾和馬吉發現，譬如從北方城市米蘭調任到南方城市那不勒斯，銀行員工的工作態度會產生極大的變化。一旦調任到那不勒斯，他們會經常遲到，曠工天數大幅增加。由於只有病假才是銀行正式認可的缺勤理由，人們可能會猜測調任到其他城市會導致調任員工體質惡化，但研究人員發現從那不勒斯調到米蘭的員工也表現出了不同的行為模式。此種情況下的變化，表現為遲到率降低、曠工天數減少。
對數據庫的進一步分析以令人信服的方式證明，行為模式產生這種變化的唯一合理解釋就是同伴效應現象。從米蘭調到那不勒斯的員工很快便明白那不勒斯同事的職業道德要弱於他們在米蘭所習慣的職業道德，這減少了他們的內在激勵，妨礙他們繼續堅持在米蘭所習慣的高水平職業道德。相反，從那不勒斯調到米蘭的員工認識到（但顯然不如反向調任的員工速度快）他們此時處於截然不同的工作環境，其中的同事對工作投入的時間和精力更多。當然，這對他們來說是尷尬的境地，但仍然會構成一種激勵，促使他們採納周圍人的職業道德。
在後續研究中，伊齊諾又和波恩大學的亞明·法爾克合作研究了實驗室環境中的同伴效應。在伊齊諾與法爾克實驗的早期版本中，受試者（學生）受雇籌備（虛構）會議邀請函，會議地點為蘇黎世。受試者的僱用時間段是固定的，工資也是固定的（時薪20美元），他們的任務是將邀請函折疊塞進信封內，封好信封，貼上郵票。
實驗受試者分為兩組，分別位於兩個房間。實驗人員在實驗期間數次進入第一個房間，每次都將厚厚的一包信封放在房間中央一張顯眼的桌子上，以備封裝更多的邀請函。相反，他走進第二個房間的次數相對較少，每次只帶去房間一小摞信封。
實驗結果表明，在第一個房間，受試者頻繁看到大包的信封放在面前，這些學生要比另一個房間賣力。和另一個實驗一樣，伊齊諾和法爾克解釋稱，兩個房間觀察到的行為出現差異是因為同伴效應。第一組受試者所產生的印象是，同伴都在努力工作，飛快地包著信封，完成量若遠低於同伴的標準，他們可能會產生羞恥感，這促使這些學生尤其賣力。耐人尋味的是，受試者儘管並不相識，卻仍然出現了同伴效應。
在另一組，效果恰好相反。由於只有少量的信封被帶進房間內，受試者產生的印象是，他們封裝的信封比別人多。換言之，工作太努力的受試者開始覺得自己是「傻瓜」。這是一種不愉快的情緒，他們因此放慢了工作速度，以避免產生這種情緒。實驗令人信服地說明，對員工行為產生影響的不僅僅是金錢激勵因素——社會激勵因素也起著重要作用。
本章要介紹的第三個也是最後一個實驗和上文的銀行職員示例一樣，以實際生活中所收集的數據為基礎，而非實驗室實驗。兩名伯克利的研究者A.馬斯和E.莫雷蒂研究了一家大型美國超市收銀員之間的同伴效應，收銀員的許多工作活動均定時記錄在電腦數據庫中（如每名顧客結賬物品掃瞄開始和結束的時間，以及一名顧客帶到收銀台的商品數量和類型）。利用這些數據，馬斯和莫雷蒂得以按照一定時間內的掃瞄商品件數估算出每名員工的效率。他們發現，一名員工下班，換上另一名員工時，這次交接班會影響到附近所有可以看到交接班的員工。假如新換的員工效率高於換掉的員工，附近的員工也會加快工作速度。但假如新員工速度較慢，其他人也會相應減慢速度。
這三項研究表明，團隊合作顯然受工作環境影響，周圍人努力工作，每個人努力工作的動力也會增強。按照上文介紹的數學模型，這是因為我們假定項目的成功需要兩名員工都努力工作，但換作更為普遍的環境，情況並不一定如此：在心理層面，員工一方面不想感到自己為人利用，另一方面也不想別人認為自己在利用同事。
還有眾多其他研究表明，要使團隊激勵在同伴間產生合適的作用，心理和社會因素舉足輕重。對公司體制內不同等級員工之間的互動進行研究，尤其是上級與其手下的團隊，結果發現心理和社會因素可以產生更重要的決定性作用。
遺憾的是，到目前為止，不論是具體鑽研團隊合作，還是總體分析機構內的激勵，這些研究所得出的大量發現似乎都遭到了商界的忽視。人力資源主管和機構顧問仍然側重於僅以個人業績為依據的金錢激勵（獎金為主），卻不顧以團隊為依據的激勵。他們這樣做並不一定是因為他們認為團隊激勵可能會降低員工效率，而僅僅是因為，使用純以個人激勵為依據的常見標準模式，可以讓他們在出現問題的時候免受批評。
由於個人激勵需要詳細監控每名員工的工作，而這通常並不現實，人力資源部門於是往往會使用評估指標，而這些指標常常幾乎完全無關緊要，這促使員工把精力用於提高其人力資源評估分數，而非本職工作。按照如此缺乏說服力的指標決定獎金高低，這扭曲了激勵制度，還會令員工感到鬱鬱不得志、忿忿不平、相互嫉妒，常常會導致隊內衝突，而非和睦的團隊合作。
人力資源部門最常用的評估指標之一建立在橫向的同行評審基礎上。其中，員工須評估同事的工作，有時甚至要將同事排出高低。在競爭激烈的工作環境中，每名員工都劍拔弩張、野心勃勃地想讓自己的個人業績脫穎而出，團隊合作的價值煙消雲散。顯而易見，在這樣的環境中，此類評審的可信度極其有限。在這種體制下，有些激勵會促使員工貶低危及自己地位的同事所取得的成績，同時吹捧以後可以報答他們的人。無論如何，這些評審是主觀的，因此這樣做也沒有員工會遭到撒謊的指責。
更有效率的激勵體制應該獎勵成功的團隊合作，同時為團隊內最勤奮的員工另發一筆小額的獎金，這將集體責任感與個人成績動力結合起來。本章開篇講述了大陸航空公司成功的激勵機制。其中，項目成功的關鍵因素並非每名員工65美元的總收益，而是員工相互之間的責任感，因為每名員工都想避免因剝奪了同事的獎金而遭到指責。
幾周前，我和母親通電話的時候，因為答應過要送兒子的幾個朋友去參加一場籃球比賽，所以道歉中斷了通話。我的兒子當天生病了，所以無法同行。
「一定要讓所有人都系安全帶，」我母親堅持道，「孩子不是你的，你要負責。」
後來在車裡，我思考著她是什麼意思。我自己開車帶著兒子的時候，從來沒有聽她說過類似的話，她對自己孫子的關心程度不可能少於孫子的朋友。或許她相信我獨自帶兒子的時候，身為父親的護子本能會發揮作用，所以想確認我帶他朋友、不帶他的時候，是否也會按照這些本能行事。
最終我明白了母親的告誡源於一種道義責任，這種道義責任要求一個人在負責照顧非己出的孩子時，要格外小心。這種道義責任有不那麼極端的形式，而這種形式我們多數人無疑都很熟悉。試想輪到你開車帶自己的孩子和鄰居的孩子去幼兒園，卻發現車裡只有一個兒童座椅，你會讓哪個孩子坐兒童座椅？還有更不極端的例子，例如我們常常不願跟朋友借東西，因為害怕還沒歸還就弄壞了。如果確實因故損壞了這件東西，我們會比損壞自己的東西時難受十倍。
在關係到集體獎勵時，發揮作用的正是同樣的道德機制。正因為如此，集體獎勵才會如此有效，以至於作為團隊一員工作的員工不那麼在意因自己怠工而失去自己的獎金，反而比較在意因自己怠工而導致朋友丟掉應得的獎金會有何影響。