有時候，無論我們多麼用心良苦，無論我們對高效說服他人的技巧掌握得多麼嫻熟，結果還是有可能失敗。當我們試圖說服別人去做一些他們「應該做 」卻未必「願意做 」的事情的時候，本來挺好用的影響策略卻不起作用了，這裡面的原因可能有幾十個。不管你想讓他們做的是什麼，比如支持你心愛的慈善事業、吃得更健康一點兒、放棄現在的供貨商，改成跟你做生意，或者只是接受一種新的工作方法，沒能成功說服他們的一個最常見的（也是最簡單的）原因就是：人們知道應該改變自己的行為，只是不想「現在 」就做。
丹·吉爾伯特（Dan Gilbert）、雅科夫·特羅普（Yaacov Trope）、妮娜·利伯曼（Nira Liberman）等社會心理學家所做的研究顯示，「不遠的將來」和「遙遠的未來」在人們心目中的感覺是不一樣的。想到離眼前不遠的事，人們會想得十分具體，可是，想到那些在很久以後才會發生的事，人們更容易把它想得更為抽像。例如，如果你想請同事們在某個週末去當地收容所裡做一次義工服務，那麼，是這個週末就去，還是8個月後的某個週末再去，他們的反應很可能大不一樣。如果你希望他們這個週末就去，他們的關注點很可能會放在某些具體的代價上，比如，去做義工就沒法去購物了，或者ESPN體育頻道的那場重要賽事就看不成了，再不然，就是沒法睡懶覺了。
但是，如果你希望大家8個月之後的某個週末再去，他們就更有可能從更為寬泛的層面上評估你的請求，例如這個請求與他們的總體價值觀、道德觀和意識形態有何關聯。因此，他們不大會去想「願不願做 」的問題，而是更容易問自己「應不應該做 」。當他們發現，伸出援手的義工行為符合自己的價值觀的時候，他們就會更容易答應你的請求，並且遵守承諾。
行為科學家托德·羅傑斯與馬克斯·巴澤曼把這個承諾策略叫作「未來綁定法」，想要運用它，你需要對慣常的做法來一個微小的、卻很重要的調整：當你想要說服他人接受某個改變的時候，不要讓他們立即就改，而是把改變放到未來的某個時段——當然，前提是這個改變對他們有好處，而且符合他們的價值觀。為了證明這個小調整是否有效，研究者們請受試者們考慮一份提案：為了控制石油的消耗量，每加侖（約3.7升）的油價應當上漲20美分。但是，一半受試者看到的提案是「這項政策應該立即執行」，另一半的受試者看到的則是「應當在4年後執行」。看到立即執行的那一組中，只有26%的人支持提案；而4年後執行的那一組中，有更多的人（40%以上）願意支持油價上漲。同一組研究者還在其他一些領域開展了這樣的實驗，比如慈善捐助和健康生活方面，都得到了相似的結果。
行為經濟學家已經在另一個重要領域內證實了這個方法的有效性：為未來而儲蓄。《助推》（Nudge ）一書的作者之一理查德·泰勒（Richard Thaler）與同事施羅默·貝納茨（Shlomo Benartzi）做出了最強有力的證明：這個方法能夠極大程度地提高人們對401（k）養老金計劃的參與度。他們發起了「明天多存點兒」的活動，而不是號召上班族立即參與：他們請上班族把日後加薪的一部分存入養老金。儘管導致這個項目成功的因素有很多，但一個核心原因就是，它成功地把人們對養老金計劃的看法從具體的代價（「以後我每個月的工資單上都要少一塊錢了」）轉變為更加抽像的看法——這個計劃與他們的價值觀相契合，而且能夠幫助他們實現人生目標（「我應該這麼做，因為它很重要，也是為了家人好」）。
這個研究成果表明，如果你希望別人馬上改變某個行為，而且你確信會遭到拒絕，那麼你就換個方式，讓對方答應在未來的某個時段做出改變。這樣你的勝算會更大。例如，假設你是一名管理者，需要說服員工們改用一個新的工作系統或流程，這對每個人都有好處。但是，由於之前推行的變革都沒能如預期般成功，所以你估計這次也會遇上障礙。你可以做的一個小改變就是，開頭的時候先讓大家同意，在3個月之內做出改變。這樣一來，比起讓他們立即就改，你很可能會贏得更多先期的認同和支持，日後大家兌現承諾的可能性也會更大。
「未來綁定法」的另一個適用領域是購買公共服務，比如安裝網絡寬帶、有線電視，還有手機資費。為了讓顧客拿到最有吸引力的合同條款，供應商們往往要求他們立即參與為期一段時間的服務計劃，比如18或24個月。看到這種即時生效的綁定合約，一些顧客可能會產生抗拒心理，因為他們的注意力已經放在了立即就會發生的具體成本上。然而，如果綁定條款在合同簽訂的3個月之後才生效，這不僅能在總體上減少顧客們的反對意見，對服務提供商也有好處：顧客多購買了3個月的服務。而且，由於顧客可以在頭3個月裡擁有靈活的決定權，可以評估自己對這項服務是否滿意，所以人人都是贏家。
當然，我們也明白，在理想的世界裡，最好就是1分鐘也不要等。但在有些時候，就像我們偶爾對編輯大人們所說的那樣，晚一點點顯然比啥都沒有強。