即便是對最優秀的管理者來說，為員工鼓勁兒加油也不是件容易的事情。幸運的是，許多經理人都有一個「激勵工具箱」，裡頭放著各種各樣的工具。例如，一個較為常見的、提高員工積極性的做法是實行多勞多得的政策，生產力高的員工拿的錢就多。變通的方法是推行利潤共享制度，從總體上提升大家的士氣。再或者，管理者可以嘉獎最優秀的員工，提供大家想要的獎品，比如iPhone（蘋果手機）、週末休假，甚至是與CEO（首席執行官）共進午餐的機會。
儘管這些方法都可能挺有用，但它們也有負面影響。例如，金錢激勵容易變成一個參考點，人們在將來會拿它做參照。某位員工在這次拿到了獎金，那他很可能會期望下次也會得到，萬一得不到了，他的幹勁兒就會減弱。金錢上的激勵有時也會侵蝕內在的積極性。但是，此類激勵方法的最大缺點在於一個簡單的事實：成本昂貴。
然而，行為科學研究表明，往你的激勵「菜譜」中添加一個成分，就能提升效果，而且還無需成本。更重要的是，這個改變非常小，準備時間只需5分鐘。
還記得我們在第六章中提到的沃頓商學院教授亞當·格蘭特嗎？他認為，員工沒能把最大的潛力發揮出來，往往是因為少了一個基本的因素：他們忘記了這份工作的意義和重要性。格蘭特認為，如果有人能提醒員工，他們的工作是多麼重要，他們可能就會更有幹勁兒，進而變得更有生產力。
為了測試這個想法，他在一所大學的呼叫中心裡展開了研究。這些員工的任務是給校友打電話，勸說他們為學校的獎學金捐款。格蘭特先是把呼叫中心的員工隨機分成三組。第一組員工閱讀了其他一些員工寫的文章，內容是在他們看來這份工作能給個人帶來什麼好處。一般來說，他們會寫到金錢報酬，以及這份工作提高了自己的技能，擴大了知識面之類的。格蘭特把這個小組稱作「個人好處」組。
第二組員工讀到的故事是學生們寫的，這些學生都曾經從這個籌款活動中受益。學生們寫道，獎學金對他們的人生有著無比積極的影響，他們因此可以去追求珍貴的夢想和目標，如果沒有獎學金，這一切都是不可能的。格蘭特把這個組叫作「偉大意義」組。
第三組沒有閱讀任何文章，他們是對照組。格蘭特對比了員工們在研究開始一周前與一個月之後募集到的捐款筆數與總金額。
他的發現令人吃驚。
無論是看捐款筆數還是總金額，「個人好處」組與對照組的業績在干預前後幾乎沒什麼變化。然而，「偉大意義」組在干預之後籌集到的捐款筆數升高了一倍多，從平均每週9筆提升到23筆。捐款的金額也提升了一倍多，從平均每週1288美元增加到3130美元。
那麼，這個方法為什麼能取得如此顯著的成效？進一步的分析顯示，業績提升主要是因為這些先前幹勁兒不太足的員工在這些感人的故事中認識到了自己的價值，因此變得精神抖擻。由於充滿了幹勁兒，他們每個小時打出了更多電話，與更多人交談，因此也就募集到了更多捐款。
對想要激勵他人的人來說，這個研究結果非常富有啟發性。無論是在私企，還是在公共部門或社會企業，幾乎每份工作都有自己的意義和重要性。管理者應當做出的小改變就是，要採取一些行動，確保員工們不會忘記工作的意義。
這些行動的步驟是什麼？客戶們總會從某位員工那兒得到幫助，或是從產品或服務中受益，如果企業沒有定期收集這方面的故事和感言，我們的建議是現在就開始吧。對於那些已經這麼做了的企業，「四兩撥千斤」的做法就是把這些故事在公告板上張貼出來。或者，與其指望員工們主動去看，還不如把這些故事分發給員工。就像亞當·格蘭特讓呼叫中心的員工閱讀工作價值故事一樣，團隊領導者和主管應該在每次員工會議開始時都回顧一個精彩完成工作、讓客戶滿意的故事。鑒於我們在前文中討論過的承諾原理，與其讓經理來宣讀這類故事，效果更好的做法是請團隊成員挑選出自己最喜歡的故事，並當著同事們大聲讀出來。
聰明的管理者可以做的另一個改變是把客戶請過來現身說法，讓員工們親耳聽到客戶的聲音。如今，拜Skype和FaceTime這樣的科技手段所賜，客戶甚至不必親臨現場，身處艾奧瓦州埃姆斯的員工就可以輕而易舉地看到自己的工作和產品為肯尼亞內羅畢的客戶們帶來的影響。亞當·格蘭特在研究中得到的進一步發現證實了這個做法的好處：當呼叫中心的員工有機會跟拿到獎學金的學生們見面並聽到他們的故事時，員工們的幹勁兒和業績都進一步提高了。
這個「四兩撥千斤」的方法還可以用在很多地方。例如，製藥公司可以安排患者來講述公司的藥品對他們的人生起到了多麼大的幫助，借此讓銷售代表們重新意識到這份工作的重大意義。如果社工和家庭護理人員能夠親耳聽到他們給人們的生活帶來了多少改變，他們也會感到更加欣慰。
最後，格蘭特講起了在那個呼叫中心做研究時發生的一個故事：他在某位員工的桌子上瞧見了一句悲哀的口號，上面寫著：「在這個地方做出漂亮活兒，就好比穿著黑邊西裝時尿濕了褲子。你自己覺得熱乎乎的，別人卻一點兒不知道。」或許，這就是管理者能做的最微小的改變了——看到員工業績出色時，簡單說一句「幹得漂亮」吧。