在更廣的層面上，計算機不具有創造性的說法顯然也是錯誤的。在烹飪之外的領域，計算機同樣已具備了創造性。加州大學聖克魯茲分校的大衛·科普，從20世紀80年代初就開始設計作曲軟件，他用軟件創作出的音樂（例如模仿巴赫、莫扎特、肖邦等人的音樂），可以在絕大多數聽眾中以假亂真。英國《新科學家》雜誌上發表的一篇文章讚歎機器創作的音樂之美妙，稱之為「安魂曲」，並對只有人類才有創造性之說的邏輯性提出了質疑。近些年，索尼公司設在巴黎的計算機科學實驗室致力於同樣的任務：發明能夠即興創作類似約翰·柯川風格的薩克斯曲和比爾·埃文斯風格的鋼琴曲的計算機軟件。
計算機生成的圖片隨處可見，它還可以創作詩歌，甚至創作小說。你有理由反駁說，計算機創作的這些作品，沒有一件是偉大的作品。但這根本不是問題。我們批評計算機創作的樂曲，說它不如巴赫的作品壯美，但這樣的標準，沒有一位當代作曲家能達到。真正的問題是，計算機生成的音樂是否有創新性，毫無疑問，答案是肯定的。實際上，我們大可做出這樣的猜測：大部分人會認為計算機創作的音樂，至少和當今同領域的人類作曲家創作出的音樂一樣美妙。
我們可以充滿信心地預測，計算機的創造性會越來越好。不難想像，未來計算機將更加瞭解什麼樣的視覺、聽覺以及其他體驗可以讓人愉快、引人入勝、令人厭倦。想像一下，數百萬人佩戴阿萊克斯·彭特蘭使用的那種社交測量儀，記錄他們所做、所看、所聽的一切。隨著手錶和其他可佩戴的計算機具備了社交測量儀的功能，這樣的場景貌似會變成現實。已經有數百萬人手腕上佩戴了基本的生物傳感器，作為健康狀況檢測儀，它可以收集人對不同活動的反應數據。手錶也開始具備這些功能，而且功能更強大，可以持續記錄心跳、體溫、皮膚電反應以及其他指標。把這些數據彙集起來（包括你所看、所讀、所聽以及你對之做出的反應），然後剔除其中的身份信息，就可以使計算機創作的音樂、故事以及其他作品不僅具有創新性和針對性，而且還能廣為流傳。
為何高價值的創造性仍將屬於人類
聽起來，似乎我們人類應該盡快完成小說創作、繪畫、歌曲譜寫等工作，因為不久以後這些工作就不再需要人類去完成了。我們在其他領域已經看到，計算機的學習步伐不斷加快，逐步在接替以前由人工完成的任務，但這似乎未必與我們有關。我們關注的重點是高價值的技能，可以改善我們自己和子女生活水平的技能。在很多創造性領域，高價值的技能仍將屬於人類，主要原因是消費這些技能帶來的產品的人具有特殊性。計算機很可能會取代人類，創作我們在超市中聽到的那種音樂，也許計算機已經這樣做了——誰知道呢？又有誰在乎？但是，高價值的創造性將依然屬於人類，原因有兩個。
第一個原因，高價值的創造性不僅在於創造本身。羅伯特·加爾佈雷斯創作偵探小說《布谷鳥的呼喚》時，至少有一個出版社（獵戶星出版社）拒絕出版該書。2013年該書終於面世了，雖然受到好評，但是銷量很低——花了三個月時間才售完首次印製的1500冊。其後，倫敦的《星期日泰晤士報》透露，羅伯特·加爾佈雷斯實際上是小說《哈利·波特》的作者J. K.羅琳，《布谷鳥的呼喚》的銷量隨之飆升，成為亞馬遜網站上銷量第一的小說。先前不屑做出評論的出版物開始關注這部作品，突然間慧眼識別出以往無人發現的創作亮點。例如，美聯社的評論家說，「這部作品體現了（羅琳的）文學天賦」。
理性世界不同於人類世界，那裡不會發生這種現象，作品就是作品，要根據它的品質來評價。但是，人類卻喜歡把人與創造性作品聯繫起來，尤其是只知其傳聞卻從未謀面的人，如果是J. D. 塞林格、班克西，那就更好了，神秘的傳聞會讓我們更感興趣。而且，也不一定是活在世上的人，例如莫扎特、凡·高這樣偉大又有無數引人入勝的生平故事的創作者。如果還涉及真實的人，我們就會更投入。你最近吃過沃森發明的美食嗎？你是不是特別想吃？我可以告訴你，那些美食非常美味。然而，我敢打賭你的願望不會很強烈。但是，如果捷克五花肉茄盒這道美食是由讓–喬治·馮格裡希滕或馬裡奧·巴塔利首創，而不是計算機發明，那麼美食家一定會蜂擁品嚐。
在許多創造性的領域，高價值的創造是與人相關聯的，這也是其價值高的部分原因。這是高價值的技能仍將屬於人類的原因之一，卻不是最重要的原因。
第二個原因，也是更為重要的原因。大部分有價值的創造活動與我們所討論過的活動不同，它們旨在解決真實世界中的問題，這些問題的性質決定，其解決辦法必須由人來發明。有沒有更高效的為新型皮卡車加後蓋的辦法？有沒有更快捷的往布基納法索運送藥材的方法？理論上講，計算機可以比人類更好地解決這些問題，但實際上，在我們嘗試解決問題的過程中，問題自身難免會發生變化。我們會發現，我們的目標原來並非先前所想的，或者我們的努力帶來了一個未曾預料到的機會。我們可以用舊辦法給皮卡車加後蓋，但把材料更換為鋁材，就可以減輕汽車的重量，提高燃料效率。把某些病人從布基納法索運往其他地方治療，遠比把藥材運往布基納法索的效果更好、效率更高。這些問題，必須由人來解決，因為在真實生活中，我們幾乎無法確知真正的問題是什麼，而且，因為最終還是由人確定組織或個人的目標，人必須不斷調整自己的創造性行動，以達到最有效解決問題的目的。
下面我們仔細探討第二種創造性，研究人員稱之為「尋找商業思路和解決辦法的創造性」。這樣的創造性不單純是人性領域固有的，我們對它的審視越深入細緻，它就會越發顯示出人性的特點。
要想創新，就要交流
2012年，瑪麗莎·梅耶爾出任雅虎公司CEO，擺在她面前的是一個巨大的挑戰。作為網絡時代早期最輝煌的公司之一，雅虎已經走上了穩步下滑的道路，歷史表明，一個沒落的網絡公司幾乎無力回天。但是，梅耶爾放棄了在谷歌公司的輝煌職業生涯，接受了雅虎公司這個巨大挑戰，立即開展了一個以合併、撤資和新策略為主要內容的大膽的項目。然而，引人注目的並非項目的內容，而是雅虎的人事主管發給所有員工的一封簡短的電子郵件，標題是「私人保密信息——請勿轉發」，當然，郵件很快就被洩露給世界各地的媒體。郵件中的信息是「請在家辦公的雅虎員工回辦公室上班」。為什麼這樣做？郵件裡寫道：「很多英明的決策和閃光的思想來源於走廊或咖啡廳裡的聊天、結識新人的過程以及臨時召開的團隊會議，做一名雅虎人，不僅僅要完成每天例行的工作，更需要有人際交流，要有辦公室工作帶來的體驗。」儘管郵件上是「請」員工回公司上班，但實際上那些員工被告知，如果不願意回到辦公室工作，他們就得另謀生路。
這個舉措遭到了猛烈的抨擊，很多評論員指出，當今的員工希望或期盼靈活的工作安排，但是，梅耶爾沒有退讓。不管雅虎（或者梅耶爾）的結局如何（本書寫作之際，尚不明確），[1]學術研究和真實世界的經驗表明，梅耶爾的做法是正確的。雅虎正處於生死關頭，需要最具創新性的思想應對模糊不清、不斷變化、計算機無法解決的重大問題，尋找這些問題答案的最佳方式是拉近員工的實際距離。
憑借在谷歌工作的經驗，梅耶爾對此有深刻的理解。谷歌公司幾近狂熱地逼迫員工親身聯繫，它有一項響噹噹的政策（為員工免費提供優質食物），其目的不是吸引優秀員工（因為優秀人士無論如何都想進谷歌公司工作），而是吸引員工去咖啡廳，在排隊過程中進行交流。公司甚至還測量了隊伍的長短，排隊3~4分鐘效果最佳。取到食物以後，員工們得坐在中學餐廳裡用的那種長條桌邊吃飯，咖啡廳不提供單獨的小桌子，為的是增加員工坐在不認識的人身旁用餐的機會。谷歌公司把桌子擺得比較擁擠，所以員工拉出椅子坐下來的時候會觸碰到旁邊的人，於是就會結識新人，谷歌公司的員工稱之為「谷歌（式）碰撞」。這一切絕非偶然。舊金山州立大學的約翰·沙利文研究了谷歌公司和其他領域的創新舉措，稱這種現象為「偶發性交流」，並下結論說，它是創新的基礎。研究發現，在家辦公的員工比在辦公室上班的人效率更高，但創新性較低。沙利文說，「要想創新，就得交流」。
現實不一定如此明顯。把員工聚集在一起，有時並不利於創新思維，而是促成了群體思維，團隊成員彼此強化與其已有知識相一致的思想信念，其結果是過度自信，往往還會帶來災難性後果。「群體思維」是威廉·懷特於1952年在《財富》雜誌上首創的一個術語，後來被研究人員用於解釋美國各種政策性失誤，例如豬灣入侵事件和越南戰爭。政策制定者通過交流解決問題，但這不是我們想要的那種創造性。
關鍵是要學習谷歌公司的做法，把平時不交流的人放在一起交流。實際上，其他一些公司的做法與谷歌的完全相同。根據阿萊克斯·彭特蘭的研究報告，他曾經在一個新公司進行過社交測量徽章研究，那個公司也在盡力促進員工間的交流。根據徽章所示，舉辦啤酒狂歡會和其他活動沒有什麼效果。但是，他說：「把公司餐廳的餐桌加長，以便互不相識的員工有機會坐在一起，這種做法作用非凡。」
在更廣層面上，正如我們在第七章中所看到的團隊和群組那樣，以促進思想流動的方式安排人員的組織最富成效。但是，它們是否變得更加富有創造力？答案是一個大聲的「是」。群組成員，特別是最有創造力的成員，把自己的社會交往時間分配給兩種活動：一種是探索，這意味著與群組之外的人交往；另一種是與群組內成員交往。彭特蘭在多種環境下做過觀察，在他的報告中有一位麻省理工學院的博士研究生，收集了美國兩個研發實驗室的社交測量數據，並用一種被高度認可的程序判斷其創造力。結果表明，創造力與探索和交往活動息息相關，它甚至一點都不複雜，彭特蘭說：「簡單地把人際交往和探索測量方法結合起來，就能以85%的準確率預測人們在哪些日子最有創造力。」
研究結果很有道理。探索使成員有機會接觸，並帶來群組之外的新思想，避免群體思維。群組內部的交往可以訓練不同的思維視角，有助於群組接受、改進和拒絕不同想法。
沒有信任，就不可能有創造力
仔細審視群組內部友好關係的建立，可進一步證明當面互動（有別於數字互動）對創造力高的群組的重要性，同時證明了梅耶爾命令雅虎所有員工回到公司上班的舉措是多麼英明。一個由美國兩所大學和歐洲三所大學的研究人員組成的科研團隊，用社交測量儀記錄了不同團隊的互動情況，同時，還評價了團隊的思想創新性和質量。這些團隊的成員教育程度高，開展的項目涉及計算機科學、經濟學、心理學以及其他領域。研究結果表明，在團隊中發揮創造性是極其富有人文性的體驗。團隊成員當面交談越多，其工作成果的創新性越高；彼此目光交流越多，創造力越高；相互敞開心扉的程度越高，創造力也越高。
在你看來，那些行為似乎不能直接反映創造力，但它們可能暗示著另外一個因素：信任。面對面、直視對方眼睛、相互吐露心聲——所有這些行為都反映出相互信任，同時也是在培養信任。在研究中，研究人員通過測量團隊內的信任，發現它是創新思想的關鍵，信任越多，思想的創新性就越高，質量也就越高。研究結論是：面對面互動對建立信任所起的作用無可替代。
團隊成員相互信任，團隊的創造力就更高，這一結論有助於解釋一個常見的現象：最高效的團隊往往是二人團隊。作家約書亞·沃爾夫·舒克發現，創造出世界上最具創新性成果的二人團隊數量驚人。想想看，約翰·列儂和保羅·麥卡特尼，史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克，詹姆斯·沃森和弗朗西斯·克裡克，讓–保羅·薩特和西蒙娜·德·波伏娃，數量之多，一整天都數不完，更不用提諸如C. S.劉易斯和J. R. R.托爾金這樣稍遜一籌的二人團隊。舒克指出，這些團隊中兩人間的信任程度之深，達到了相互忠誠的境地。「我從創造力強的二人團隊看出，相互信任的二人團隊會共同承擔風險。」他評論說，「比如尼爾·布倫南和大衛·查普爾向HBO電視網提出創辦喜劇表演節目的建議，結果被拒；而沃倫·巴菲特和查理·芒格買下喜詩糖果公司（See』s Candy），結果大賺一筆。」二人團隊的信任程度，任何比之規模更大的團隊都無法企及。
儘管二人團隊是個很小的團隊，但他們依然是團隊。舒克發現，他所調查的幾十個二人團隊中，所有成員都承認，若只靠自己一個人，絕無可能取得創造性的成就。而且，雖然只有兩個人，他們依然遵循彭特蘭所觀察到的探索與交往的行為模式。他們並沒有時時刻刻在一起——或者根本就很少在一起。甚至，薩特和波伏娃這對終身伴侶和戀人，「各自積累了完全不同的人生經驗，獨立創作小說與演講，各自培養個人興趣」，舒克寫道。有時候，薩特和波伏娃同在一個咖啡屋，卻各佔一桌，各行其是。但是，他們和舒克所研究的其他極其成功又富有創造性的二人團隊一樣，交往密切。
距離的平方之規則
探索與交往是高創造性團隊的兩個基本要素，在探索與交往過程中，物理接近度（physical proximity）具有重要價值，這顯然與大量關於互聯網和移動電話將根本性改變人類生活方式的預言相矛盾。想一想，有了當今的科技，我們探索新思想的範圍之廣、與團隊成員交往的方式之簡便，遠遠超過20世紀80年代及之前的尼安德特人。《距離消失》是互聯網時代黎明時期的一本備受讚譽的著作，它認為，「新興通信科技正在導致距離（影響人類經商與生活方式的因素）迅速消失」。通信科技是否真的改變了我們的生活，無人知曉，但是就探索、交往和創造而言，距離的限製作用至少是一如既往。
在探索層面，我們以城市為例。長期以來，城市的創新明顯多於其他地區，為什麼？確切原因何在？不可能簡單地歸因為人越多思想就越多。以專利發明數量為衡量標準，城市的人均創新比其他地區更高，而不單是生產力更高。所以，這又是為什麼？有些研究人員說，因為同一個地區的人口數量如此之多，從經濟的角度講，人們必須精專於自己的工作（根據亞當·斯密的理論，勞動分工越精細，勞動效率就越高）。有些研究人員說，因為城市非常擁擠，是很昂貴的居住區，所以吸引了更聰明、生產能力更強的勞動者，他們會生成更多新思想。這些論點都很有道理，但是，還有一個更簡單、更有力的方法來解釋為什麼城市的創新力更高。看一下城市人擁有的社交成員數量吧。如果說探索（即廣泛地從他人處獲取新思想和信息）是創新的關鍵，那麼能夠提供大量建立人際聯繫機會的地方就更具創新能力，城市恰恰就是這樣，僅此一點就能相當準確地預測創新力。
研究人員發明了一個模型，在這個模型中，社交聯繫的數量與人口密度有關（即物理接近度）。人口密集度越高，每個人擁有的社交聯繫數量越多。根據以往的社交網絡研究，研究人員運用了一個公式，任何兩個人之間建立聯繫的可能性，隨二人之間距離的平方而變化。如果他們之間的距離變為原來的兩倍，他們之間建立聯繫的可能性就成為以前的1/4（切記這一點）。這一模型可以準確預測與探索新思想有關的一切現象：個體擁有的平均熟人數量、交流量。它也可以預測到被認為是與物理接近度無關的交流，例如，電話通話總量。它還可以預測思想探索帶來的創新結果（即與之相關的專利活動和經濟生產率）。
要注意，所有這些活動的增長速度都比人口密度增長快（如果密度翻一番，那麼創新的增長，還有其他增長，就不止翻一番），基於社交聯繫的模型能夠預測這種現象（數學家稱之為「超線性縮放」）。因此，研究人員得出結論：「城市中心的奇特本性是人口密度，而不是人口規模本身。」
「奇特」這個詞用得很恰當。即便在信息時代，物理接近度同樣發揮著特殊作用。你或許會認為，既然人們很容易做到當面交談，那麼他們打電話的數量就少了，但實際卻是增加了打電話的數量。你或許還會認為，近乎普遍性的全球聯繫將使物理接近度成為無關因素。但是，正如這些研究人員所說，「東京的人口與西伯利亞的人口相當」，而且西伯利亞的居民也有互聯網和移動電話，我們卻看不到有多少創新出自那裡。
有關產業集群的研究為該結論提供了進一步支撐。同一行業（尤其是高度依賴創造力和創新性的行業）的公司，往往都位於同一區域。除了硅谷，還有很多著名的例子，包括三角研究園、北卡羅來納以及奧斯汀的高科技集群。這些行業的所有人都認為，公司按照集群分佈的一個重要原因是為了更加便於思想交流。然而，在研究人員關注馬薩諸塞州劍橋鎮的生物科技集群之前，無人關心這些集群公司之間的交流模式。研究發現，不同公司員工之間的交流（當面交談、電話交流、電子郵件交流）取決於公司之間的距離。特別是它會依據距離的平方而變化，所以小小的距離差異，就會帶來巨大的交流量的變化，因此，處在集群中心位置的公司的員工交流量最大。在團隊創新的探索階段，即不斷獵取多樣化思想的關鍵階段，你也許並不認為公司的位置會有何影響，但它的確有影響。
在團隊創新的交往階段，團隊成員互動時的情形驚人的相似。物理距離的影響依然很大。雖然，許多公司組織的「國際化團隊」通常是有必要的，而且團隊可以借助視頻會議和協作軟件交流，但是這些團隊在創新方面處於不利地位，原因是團隊成員相距甚遠。我們可能會想像，如果所有團隊成員同在一棟樓中，那麼問題就能迎刃而解，但事實並非如此簡單。即便是團隊成員在同一棟大樓的同一層，物理接近度依然起作用。研究表明，工程師關於技術問題的交流（創新正是基於這種交往），取決於他們的辦公桌相距多遠。交流量依然隨著距離的平方而變化。
所以，兩個人之間的距離（10英里、10個街區或者10英尺）是決定他們之間交流量的重要因素（包括任何形式的交流），而且影響力巨大。我們生活在一個被認為距離已經消失的時代，因此，如果我們被告知，相對於人與人之間的物理距離，如今人際間的交流減少了，那我們可能會感到非常吃驚。但實際上，距離的影響要比這大多了，交流量的減少是與距離的平方相聯繫的。用非數學術語來說，人類真的很喜歡彼此保持親近，越是親近，越是愛交流，越是愛交流，就越善於創造。先進的科技一點都沒有減弱我們的這種傾向。
創造力中的人性成分變得更大了
我們看到，創造與創新依然是高價值的人類活動，因為不論計算機變得多麼能力高強，依然是由人類決定哪些問題需要解決，而且真實生活中的人會針對問題和目標到底是什麼不斷調整自己的想法。除此之外，不論科技如何進步，還有兩個現實因素把創造與創新置於人類的活動場地。
第一個因素關乎動機。盡人皆知的一個研究發現是，內在動機比外在動機會更有效地激發創造力。雖然研究人員已經多次證實這一結果（並非總是能證實），但是在某些研究中，該結論經不住檢驗。賓夕法尼亞大學的亞當·格蘭特和北卡羅來納大學的詹姆斯·貝瑞通過大規模文獻調查，找到了一個解釋：「內在動機一貫與藝術和寫作的創造力聯繫較多，與商業問題相關的思想和解決辦法的聯繫相對較少。」要實現組織真正看重的創新，只靠內在動機是不夠的，還需要其他元素，這些元素已經被格蘭特和貝瑞找到了。在他們開展實驗室研究和組織研究中，以他人為焦點且具有內在動機的人想出的主意最具創造力、最實用。以他人為焦點意味著親社會傾向，一種樂於助人的根本願望，還意味著從他人的角度看世界。毫不奇怪，具有這些特徵的人想出的主意對其他人有用。以他人為焦點與內在動機相結合，就成了制勝寶典。這裡的重點是，我們再次觸及同理心。具有創造力是好的，既有創造力又有同理心則是有價值的。
另外一個增強創造力的人性成分的現實因素，是由上述思想演變而來的——成功的創造力不僅僅是創造本身，它還能帶給大眾亢奮、興趣和激動。麻省理工學院的彼得·格洛爾和其他很多學者指出，沒有一項有效的創新完全是在創造者一個人的腦子裡形成的，它需要不斷地發展，最成功的創新人員總是從一開始就讓他人參與到它的發展過程中來。最初的合作者也許只是一個小小的團隊，或許只是我們前面所看到那的種兩人團隊，漸漸地，創新人員不斷邀請其他感興趣的人幫忙，穩步擴大合作圈子，吸收對創新真正感興趣的人。終於，這些共同發明人創造出一個有很大成功機會的事物，於是這些充滿熱情、投入情感的合作者不斷拓展興趣，最終把創新推向更廣闊的境界。如果方式巧妙的話，人際交流能夠決定一項創新成功與否。
有一個頗具說服力的觀點是，創造力自身並無特殊、神奇或神秘之處，它不過是一套技能。無論一個人是否有創造力，它都是可以培養的，這是技能的本性。由此可以得出結論，如同其他技術一樣，計算機可以和人一樣培養創造力，並終將超過任何一個人。所以，重要的是要記住，高價值的創造力仍將屬於人類的原因無關乎創造力神奇、難以解釋的本性。說創造力神奇的論點是值得懷疑的，原因是，創造最終的目的是為了人，而且，如我們所看到的，人性深處要求人通過與他人的合作來創造，這並不是因為我們不能採用其他方式，而是因為，如果採用其他方式，我們將無法解決人類最重大的問題。這就是為什麼在科技突飛猛進的時代，與他人合作創新的能力仍將具有高價值的原因。
當我們看到某些人的創新能力似乎比其他人更強時，禁不住會問為什麼。他們並非生來如此，相反他們在不斷地培養創造和合作的技能。由此引發一個更大的問題：普通的人類交往技能是否可以學得。正如前文所論述，答案是「可以」。在第十一章，我將做進一步論述。但是，這些技能在根本上不同於以往那種帶來經濟成功的技能。新的高價值技能更多關乎我們是什麼樣的人，而非我們知道什麼。在這些技能（不同於歷史上具有經濟價值的技能）方面，有一個群體似乎天生具有優勢。
[1] 2016年7月25日，美國電信巨頭威瑞森以48億美元收購了雅虎的核心資產。——編者注