人類社會和規模較小的團體都可能因為下列一連串原因而做出災難性決策：無法預見危機；沒有覺察到已經發生的問題；不去著手解決已經察覺到的問題；雖然努力解決問題，但沒有成功。本章開頭提及我的學生和泰特都難以相信社會竟然任由環境問題變本加厲，最後導致社會自身的消亡。現在，在本章結尾處，我們已經能夠識辨出導致社會消亡的種種原因。我們每個人都可根據自己的生活經驗，發現某些熟悉的群體正是由於上述某種原因而導致失敗。
社會顯然並非總是失敗。要是這樣的話，我們所有人都無法活到今天，或者過著13000年前石器時代的生活。不過，那些失敗的例子還是值得記錄在案，本書由於篇幅有限，只能挑選幾個社會來討論，無法像百科全書那樣一一點評歷史上的每一個人類社會。此外，第九章也特別探討了幾個成功社會的例子。
那麼為什麼有些社會會成功，而有些則失敗了呢？當然部分原因關乎不同的生態環境，而非社會自身：有些地方的環境問題比其他地方更為嚴重。例如嚴寒孤絕的格陵蘭島上的生態環境要比維京人在挪威南部的老家來得惡劣。同樣地，乾旱、孤絕、高緯度和低海拔的復活節島不如島民們的故鄉大溪地更適合居住，那裡環境濕潤、與外族往來便利、靠近赤道、海拔高。然而，這只是故事的一半。如果我聲稱這種環境差異是導致社會成敗的惟一原因，那麼給我扣上不受社會科學家們歡迎的「環境決定論者」的帽子實在不足為過。事實上，雖然各個人類社會生態環境的先天條件有所不同，但社會的成敗在很大程度上還是取決於自己的行動。
為何有些團體（或領導人）會走向失敗，而有些卻能成功，這是一個很大的論題。例如同樣在乾燥、寒冷的環境條件下，為什麼印加帝國的造林行動能夠成功，而復活節島民和格陵蘭的維京人卻會失敗呢？雖然部分原因在於個體本身，但我仍然希望本章的討論能幫助決策者更好地瞭解導致失敗的可能因素，並盡量避免它們。
從美國對古巴兩次截然不同的處理雙方關係的事件我們可以看出瞭解失敗原因的重要性。1961年春，美國總統肯尼迪與其顧問團作出錯誤的群體決策，向古巴的豬灣發起侵略，不但大敗而歸，而且還引發更加危險的古巴導彈危機。正如埃爾文·詹尼斯在《群體盲思》一書中所指出的，豬灣事件體現了幾個容易導致群體決策失誤的特點，例如全體一致的錯覺；對異議者施加壓力；領導者（肯尼迪）有意將討論向一個方向引導，以減少分歧。古巴導彈危機發生後，處理危機的還是肯尼迪和他的同一批顧問團。此次他們小心謹慎，避免「群體盲思」再次發生，集思廣益，討論成果甚豐。肯尼迪總統要求發言者大膽質疑、自由討論，並且分小組各自商議，有時他還故意離開會議室，避免自己的意見影響他人的判斷。
為什麼兩次古巴危機的決策截然不同？最主要在於1961年豬灣事件後，肯尼迪痛定思痛，也要求顧問團深刻反省，找出上次決策的問題所在。所以1962年，當他與顧問團商議決策時故意改變了討論的方式。
本書詳述了復活節島的酋長、馬雅國王和現代盧旺達的政治領袖等諸多領導人，終日沉溺於爭權奪利之中，沒有發現社會潛在的問題。當然，除肯尼迪外，也有其他很多成功的領導人，有勇有謀、膽識過人，贏得我們的欽佩。但是還有一種領導人能夠防微杜漸，將問題扼殺在萌芽狀態。由於當時問題尚未明朗化，這種領導人在行動過程中經常遭到批評或嘲笑，但他們還是不畏艱難，堅持己見，最終也贏得了眾人的讚賞。如日本早期幕府時代的將軍，遠在日本落入復活節島那樣寸草不生的地步以前，就開始控制伐木；多米尼加的巴拉格爾採取強制手段保護環境（不管他出於何種動機），使伊斯帕尼奧拉島的東西兩邊呈現出鮮明的對比。蒂科皮亞的酋長由於豬會破壞田地，所以決定把它趕盡殺絕，儘管豬肉在美拉尼西亞社會屬於高級食品。中國的領導人在本國人口像盧旺達那樣過分膨脹之前，就強制推行計劃生育政策。其他令人欽佩的領導人還有德國的前總理阿登納等其他西歐國家的領導人，第二次世界大戰結束後他們決定犧牲本國利益，敦促各國聯合起來，建立歐洲經濟共同體，以此將再次爆發歐洲戰爭的風險降到最低。我們不應該把全部的喝彩聲獻給這些氣魄過人的領導人，那些有膽有識的民族也應該贏得人們的讚賞，如芬蘭人、匈牙利人、英國人、法國人、日本人、俄國人、美國人、澳大利亞人等，他們敢於挑戰自己的核心價值觀，當它變得不合時宜時就將其捨棄。
這些氣魄過人的領導人和有膽有識的民族讓我心生希望。因此我相信，雖然本書的主題看上去悲觀灰暗，但實際上這是一本樂觀的書。就像肯尼迪總統在1961年和1962年那樣，我們只有深刻反思過去失敗的原因，才能知道如何改弦易轍，更正錯誤，從而走上成功之路。（參見圖32）