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艱難定位

2008年1月,支付寶的高層發生了更迭,邵曉鋒接替陸兆禧出任支付寶執行總裁,開始負責支付寶整體業務。這位刑警出身、曾獲得「全國特級優秀人民警察」稱號的硬漢,於2005年加入阿里巴巴,花名「郭靖」。

與樊治銘「憑直覺決策,快速行動」不同,邵曉鋒的思考更加理性和全面,他會先考慮各種可能性,然後找到一個比較穩妥的方案。正是從2008年邵曉鋒掌舵支付寶開始,公司開始考慮戰略問題,支付寶第一次有了戰略藍圖,明確地提出了公司未來要做的一些事情。

邵曉鋒時代的支付寶繼續著「出淘」的願景,公司將交易筆數和規模作為最重要的考核指標。在邵曉鋒來之前的2007年8月,樊治銘已經帶領BD團隊在北京、上海、深圳主動出擊,儘管這使支付寶拓展外部商戶的速度大大加快,但是要勸商戶接入支付寶,還不是那麼容易。

首先,外部商戶對支付寶品牌要有一個認知過程。雖然支付寶於2004年底就已經成立,但是很多人一直到2010年仍然把支付寶當作淘寶平台上的一個支付功能,幾乎沒有人瞭解支付寶是一家獨立的公司,更沒有人知道支付寶賬戶是做什麼用的。

除了外部商戶外,普通用戶很少專門登錄支付寶網站,所以很多人甚至連登錄密碼都沒有設置,他們在淘寶購物時感知到的只是淘寶賬戶。淘寶尚且如此,更不用說外部商戶了,很多用戶在用支付寶時根本不知道自己使用的是支付寶。

但是既然選擇「出淘」,就不得不面對更多的競爭。當時的支付寶與銀行支付產品的分銷渠道相似,支付寶先代理了各個銀行的網銀,再把這些服務提供給外部商戶,更多的時候是銀行有什麼產品,支付寶就代理什麼產品。支付寶內部經常開玩笑說它是「插線板」,有了這個「插線板」,外部商戶自己不用對接那麼多家銀行,直接對接支付寶就可以了。

但即便這樣,當時支付寶產品的競爭力依然有限,因為同時期市場上的支付公司有很多家,快錢、易寶、首信易等都在拓展商戶,而支付、航旅、遊戲等不需要物流的行業是各家競爭的焦點,支付寶可以做的事情其他公司也能做。特別是在其他幾家相繼推出純網關支付以後,支付寶面臨的競爭壓力更大,當時對於是否開純網關支付,支付寶也糾結了很長時間:如果跟進,則會失去自身賬戶體系的價值;如果不跟進,則很難說服外部商家。後來只能選擇「就範」。

這樣,用戶在線上支付時,除了能看到支付服務提供商名字不同外,感受不到任何實質性的差異。由於產品缺乏獨特性,各家支付公司價格戰打得很厲害,而支付寶也常常陷入與競爭對手無休止的比較之中,別人的支付流程是三步,如果支付寶是四步,就必須立即優化,這使員工忙得不可開交,也分散了公司的很多精力。當時,為了實現交易規模的目標,對於一些外部商戶,支付寶不但免費提供支付服務,甚至還倒貼市場預算,如商戶達成多少交易量,支付寶就配給商戶多少預算。

事實上,這時的支付寶也想在產品上做一些創新。比如,一些外部商戶期望支付寶能給自己導流,而支付寶也覺得對接這麼多商戶後,需要通過一種方式讓普通用戶知道,這些外部的網站也可以用支付寶來付款,且付款的便捷性和在淘寶上買東西差不多。所以,支付寶就做了一個類似於導航的搜索框,用戶可以在其中輸入商品名稱進行搜索,結果會顯示各個接入支付寶網站相關的商品信息,用戶帶著支付寶的登錄狀態就可以去外部商戶那裡進行交易。

可是淘寶不幹了。因為在此之前,淘寶才是購物流量的入口,支付寶只是一個附屬的支付工具。淘寶認為,支付寶對淘寶的服務還有很大的提升空間,因此服務好淘寶,支付寶就算盡到了本分,犯不著捨本逐末。當時淘寶的支付成功率只有60%左右,很多淘寶花錢營銷來的客戶,都在支付環節流失,如果支付寶能提高支付成功率,淘寶就會省下很多營銷費用。支付寶做購物搜索之類的事情,在淘寶的眼中完全是本末倒置。

這種說法不無道理,在2007~2009年,淘寶的交易規模一路猛漲,從2006年的230億元上升到2009年的2000億元。從交易占比來看,那時支付寶90%以上的業務量都是由淘寶帶來的,淘寶的爆發式增長,促進了支付寶的交易規模迅速提升。

然而,這種規模的高速增長並沒有掩蓋支付寶和淘寶之間的分歧。

不久,這個問題便暴露出來了。