創新有很多種形式。本書描述的大多數創新都是物理設備，比如計算機和晶體管，還有編程、軟件和網絡等相關過程也是創新。同樣重要的還有風險資本等產生全新服務的創新，以及那些為研究和開發創造出組織結構的機構，比如貝爾實驗室。然而，這一節我們要談的是一種不同的創新。這種在英特爾產生的創新對數字時代的影響不亞於前述任何一種創新。這是一種與東海岸公司等級制相對立的，在企業文化和管理風格上的創新。
和硅谷很多其他事物一樣，這種風格也源自惠普。第二次世界大戰時，惠普創始人威廉·休利特在軍隊服役，戴維·帕卡德則在工廠工作，有許多個夜晚他都是睡在辦公室的一張小床上，管理三班倒的工人，其中許多是女工。他認識到（在一定程度上是迫於現實），最好能讓工人有靈活的工作時間，並給他們充足的空間來決定如何達成目標。惠普把等級森嚴的管理制度變成了扁平式。在20世紀50年代，這種風格與加州的休閒生活方式相融合，創造出一種以週五啤酒狂歡、靈活工作時間和派發股票期權為特色的企業文化。33
羅伯特·諾伊斯將這種文化推向了更高層次。要想更好地理解諾伊斯的管理風格，我們不妨回顧一下他的成長環境。諾伊斯出生和成長在一個公理會家庭，他的父親、外公及爺爺都是公理會牧師。公理會是一個將反對等級制及一切與等級相關的虛飾作為核心信條的異見教派。清教徒們清除了教堂裡的一切盛大儀式和權力等級，甚至撤掉了架高的布道壇，而公理會等把新教徒的信條傳播到大平原地區的教派也同樣反對等級差別。
而且，諾伊斯從學生時代起就喜歡無伴奏合唱。每週三晚上，他都要參加十二聲部無伴奏合唱團排練。無伴奏合唱不依靠主唱歌手和獨唱歌手；這些復調歌曲將多個聲部和旋律編織在一起，其中每一種都地位相當。諾伊斯有一次解釋說：「你的角色取決於（其他人），（而且）你要始終為其他人提供支持。」34
和諾伊斯一樣，戈登·摩爾也很樸實，他從不獨斷專行，不喜歡與人衝突，而且對權力的虛飾毫無興趣。兩人能夠很好地互補。諾伊斯擅長主外，他能用從小就一直籠罩他的耀眼光環讓客戶傾倒。摩爾則一直都很穩重，善於思考，他喜歡待在實驗室裡，也知道如何用巧妙的問題或者意味深長的沉默（這是他最厲害的一招）來引導工程師。諾伊斯以戰略眼光和統攬全局見長；摩爾則善於把握細節，尤其是技術和工程方面的細節。
因此，兩人是完美的搭檔，唯有一點不足：他們都討厭劃分等級，也不願意發號施令，因此在管理上都缺乏決斷力。他們想博得別人的好感，因此都不願太強勢。他們引導人，但不強迫人。如果出現問題或者分歧（他們巴不得不要出現），兩人都不願去面對，於是就予以迴避。
安迪·格魯夫（Andy Grove）的出現恰好有助於彌補這個不足。
格魯夫生於布達佩斯，原名安德拉斯·格魯夫（Andras Grof），他可不是來自一個唱無伴奏合唱的公理會家庭。他成長在中歐的猶太人家庭，當時法西斯主義正在抬頭，他領悟到的是關於權威和權力的殘忍教訓。格魯夫8歲時，納粹佔領了匈牙利；他父親被送到了集中營，他和他母親被迫搬進專門針對猶太人的擁擠公寓。他出門時得佩戴黃色的「大衛星」（Star of David）標識。有一天他生病了，他母親說服一個非猶太人朋友帶來一些做湯的食材，結果導致他母親和這位朋友雙雙被捕。格魯夫的母親被釋放後，她和格魯夫都在朋友的掩護下用起了假身份。一家人戰後得以重逢。格魯夫20歲時決定越境逃往奧地利。他在自己的回憶錄《游向彼岸》（Swimming Across ）中寫道：「到我20歲時，我已經親歷了匈牙利法西斯的專政，德國軍隊的佔領，納粹的種族滅絕，蘇聯紅軍包圍布達佩斯，戰爭剛剛結束的那些年裡混亂的民主，還有一次被扼殺在槍口上的民眾起義。」35 這和修剪草坪，在艾奧瓦州小鎮的合唱團裡唱歌可不一樣，格魯夫的成長經歷是不會在他性格中注入和善怡然的特質的。
格魯夫一年後來到美國，自學英語的他以班級第一名的成績從紐約市立大學畢業，之後又在加州大學伯克利分校拿到化工學博士學位。1963年，他從伯克利畢業後即加入仙童半導體，他利用業餘時間寫了一本名為《半導體設備的物理學和技術原理》（Physics and Technology of Semiconductor Devices ）的大學教科書。
當摩爾告訴他自己準備離開仙童半導體時，格魯夫主動提出和他一起走。事實上，他幾乎是軟磨硬泡地讓摩爾帶上他的。格魯夫稱：「我真的很尊敬他，無論他去哪裡，我都想跟他一起去。」於是格魯夫成為英特爾的第三位創始人，擔任工程主管。
格魯夫對摩爾的技術能力欽佩有加，但卻不太欣賞他的管理風格。這一點很好理解，因為摩爾討厭衝突，他只願意溫和地提些建議，除此之外，幾乎所有管理方式他都反感。如果出現矛盾，他會在遠處靜靜觀望。格魯夫這樣描述摩爾：「他要麼是天生就無法做到管理者應該做的事情，要麼就是根本不願意去做。」36 強悍的格魯夫則認為，坦誠的交鋒不僅是一種管理職責，而且是生活中讓人精神振奮的香料，作為一個硬氣的匈牙利人，他十分珍視這些東西。
諾伊斯的管理風格更是讓格魯夫瞠目結舌。在仙童半導體的時候，當他看到諾伊斯對他手下一名上班遲到、帶著醉意開會的不稱職部門主管置之不理時，他心裡就憋著一股怒氣了。於是，當摩爾告訴格魯夫，他的新工作是與諾伊斯搭檔時，他忍不住發了一通牢騷。摩爾表示：「我跟格魯夫說，諾伊斯作為領導者，比他想像的要強。他們只是風格不同。」37
諾伊斯和格魯夫的私交要比工作關係好。兩家人一起去阿斯彭滑雪的時候，諾伊斯會教格魯夫滑雪，甚至還幫他扣滑雪靴。但儘管如此，格魯夫仍會在諾伊斯身上探出一種令人困惑的分裂感，他說：「他是我所能想到的唯一一個既清高又迷人的人。」38 此外，儘管兩人週末的交情不錯，格魯夫在辦公室裡還是會被諾伊斯惹惱，有時甚至是被他弄得無語。他回憶說：「當我看到諾伊斯管理一家問題百出的公司時，我只能說自己與他處得很不愉快，很失望。假設兩個人有分歧，我們都指望他來拿主意，他臉上就會顯出一副痛苦的表情，說出諸如這樣的話來：『或許應該由你們自己解決。』更多的時候他連這話也不說，他只是轉移一下話題。」39
格魯夫那時候沒有意識到，但後來弄懂的一個道理是，高效的管理並不總依賴某一名有力的領導者。如果能把風格不同的頂層管理者正確地組合起來，一樣也能實現高效的管理。這就像金屬合金一樣，如果你能把元素正確地混合在一起，就能取得良好的效果。多年以後，當格魯夫學會欣賞這一點之後，他讀了彼得·德魯克寫的《管理實踐》一書，這本書將理想的首席執行官描述為一個「外向者」、一個「內向者」和一個「行動者」的結合。格魯夫認識到，這些特質不一定要集中在一個人身上，而是可以存在於一個領導團隊中。格魯夫說，英特爾就是這樣一個例子，他還複印了本書有關諾伊斯和摩爾的章節。諾伊斯是「外向者」，摩爾是「內向者」，格魯夫則是「行動者」。40
為三人的創業項目組織融資，並且在一開始擔任該公司董事長的阿瑟·羅克懂得創建一個成員之間能夠互補的高管團隊所帶來的益處。他還由此引出了一個推論：三人應該依次擔任首席執行官（他們的確是按順序擔任首席執行官的）。他把諾伊斯描述為「一位卓有遠見的人，他知道怎樣啟發人，怎樣在公司剛起步時向他人推介自己的公司」。這一使命完成之後，英特爾就需要由一位能使其站在每一輪新科技浪潮最前沿的人來領導，而「摩爾就是這樣一位出色的科學家，他懂得如何推動科技創新」。接下來，當有幾十家公司與英特爾展開競爭時，「我們需要一名有雄心、務實，能專注於推動企業發展的管理者」，這就是格魯夫。41
日後影響整個硅谷文化的英特爾文化是由這三位領導者共同締造的。這裡沒有等級制的那一套東西，諾伊斯就像公理會牧師一樣管理著這家公司。這裡沒有專用停車位。包括諾伊斯和摩爾在內的所有人都在類似的小隔間裡工作。記者邁克爾·馬隆向我們講述了有一次他到英特爾採訪的經歷，他說：「我找不到諾伊斯。秘書見狀不得不過來帶我去他的工位，因為在這個巨大的辦公區裡，他的工位看起來和其他人的幾乎沒什麼區別。」42
當一名早期員工提出想看公司的組織結構圖時，諾伊斯在紙中央畫了一個X，然後在旁邊畫了另外一些X，並用線把每個字母相互連接起來。中間的X代表員工，其他X則代表他要與之打交道的人。43 諾伊斯注意到，在東海岸的公司，辦事員和秘書用小小的金屬辦公桌，而頂層高管使用昂貴的紅木辦公桌。於是諾伊斯決定用一張小小的灰色鋁制辦公桌來辦公，讓普通員工用更好的桌子，就連新聘的支持人員也用較大的木質辦公桌。他那張帶有凹痕和劃痕的辦公桌放在辦公區靠近中央的位置，每個人都能一覽無餘。這就杜絕了其他任何人要求特權。當時擔任人力主管，後來嫁給諾伊斯的安·鮑爾斯[4] （Ann Bowers）回憶道：「公司任何地方都沒有任何特權。我們開創了一種前所未有的公司文化。這是一種任人唯賢的文化。」44
英特爾的文化也是一種創新文化。諾伊斯在飛歌遭受了僵化等級制的約束後形成了一種理論，他相信，工作空間越開放，越鬆散隨意，新創意產生、傳播、完善和運用的速度就越快。英特爾工程師特德·霍夫（Ted Hoff）說：「我們的理念是，員工不需要按照指揮鏈逐級匯報，如果你想和某位管理者談，直接過去跟他說就好了。」45 正如湯姆·沃爾夫（Tom Wolfe）在關於諾伊斯的報道中所說：「諾伊斯認識到，自己對東部公司管理體系的等級和身份制度深惡痛絕，那裡有無窮無盡的級別，首席執行官和副總裁們高高在上，他們每天過得就像公司的王室和貴族一樣。」
諾伊斯先後在仙童半導體和英特爾廢除了指揮鏈，他通過這種方式賦予員工權力，迫使他們產生創業精神。格魯夫看到爭議在會上解決不了的時候會感到難堪，而諾伊斯則願意放手讓級別較低的工程師去解決問題，而不是叫他們去找更高層的管理者，讓高層管理者告訴他們該做什麼。年輕的工程師被委以重任，他們不得不努力去做創新者。沃爾夫在報道中寫道，有時候，員工也許會被一個棘手的問題難倒，「於是他去找諾伊斯，緊張得直喘氣，問諾伊斯該怎麼做，而諾伊斯會低下頭，點亮他那雙100安培的眼睛，專心地傾聽，然後說：『瞧，這是給你的建議：你得考慮A，得考慮B，還得考慮C。』接著，他會露出加裡·庫珀式的微笑：『但你可別以為我會替你拿主意。嘿……這可是你自己的事情。』」
英特爾的業務部門無須向頂層管理者遞交計劃，它們就像自行經營、體制靈活的小公司一樣，有權自主採取行動。即使要制定需要其他部門採納的決策，比如新的營銷計劃或是調整產品戰略，也無須把問題交給老闆來決定。在這種情況下，英特爾會召開臨時會議來具體討論相關問題，或者至少嘗試討論一下。諾伊斯喜歡開會，公司特別辟出了房間，供需要找人討論的人隨時使用。在這些會議上，人人都能得到平等對待，並且能對普遍共識提出質疑。諾伊斯不是一個老闆，而是一個引導人們自己做決定的牧師。沃爾夫總結說：「這不是公司，而是一個公理會。」46
諾伊斯是一位偉大的領導者，因為他很聰明，善於啟發人，但他不是一個偉大的管理者。摩爾說：「諾伊斯的行事原則是，只要你向人暗示怎樣做是對的，他們就會有足夠的智慧去把這件事撿起來做。你無須為之後的東西操心。」47 摩爾承認他比諾伊斯也好不了多少：「我從來都不是很想發號施令，也不想做老闆，這也許意味著我們倆太像了。」48
採用這種管理風格的話，就需要有人來樹立紀律。英特爾成立之初，格魯夫就幫助公司擬定了一些管理方法，雖然當時還遠未輪到他當首席執行官。他創建了一種員工要為自己的草率負責的環境，一旦失敗就要承擔後果。一位工程師說：「只要擋了格魯夫的路，即使是親媽，他也會讓她走人。」另一位同事解釋說，在一個由諾伊斯領導的組織裡，格魯夫這樣做是有必要的，他說：「諾伊斯確實想做個好人，他很看重別人對他的好感。所以必須要有人來唱白臉，格魯夫恰好非常擅長此道。」49
格魯夫開始學習和掌握管理藝術，把管理當作電路科學來鑽研。他後來寫了《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive ）和《格魯夫給經理人的第一課》（High Output Management ）[5] 等暢銷書。他並沒有在諾伊斯建立的公司文化上強加一種等級指揮制度，而是為英特爾注入了一種奮發、專注和關注細節的文化，這些特質是不會從諾伊斯那種輕鬆隨和、與世無爭的行事風格中自然而然產生出來的。格魯夫的會議簡短而乾脆，而在諾伊斯主持的會議上，人們往往會盡可能地拖延時間，因為他們知道諾伊斯對最後一個說動他的人往往都是持默許態度。
不過，格魯夫還不至於給人留下暴君的印象，因為他活力四射，讓人很難不喜歡他。他笑的時候雙眼熠熠生輝，帶著一種精靈般的魅力。他的匈牙利口音和憨憨的笑容讓他成為當時硅谷最有意思的工程師。格魯夫緊跟20世紀70年代的另類時尚，他那種移民極客風格就算是上《星期六夜現場》的喜劇小品也絕對夠格。他留著長長的鬢角，長鬚飄飄，襯衫領口敞開，露出胸毛上晃動的金鏈。但這一切都不能掩蓋這樣一個事實：他是一位真正的工程師，是金屬氧化物半導體晶體管的先驅，這種晶體管為現代微芯片的發展立下了汗馬功勞。
格魯夫呵護著諾伊斯的平等管理風格——他本人整個職業生涯都在一個開放的工位上工作，而且很喜歡這種環境——但他在外面加了一層他稱之為「建設性交鋒」的外殼。他從不擺架子，但也從不解除防衛。與溫文爾雅的諾伊斯不同，格魯夫的風格是直言不諱，不說廢話。這也是一種喬布斯日後採取的風格：坦率直接、目標明確和苛求卓越。安·鮑爾斯回憶道：「格魯夫是個確保火車全部准點運行的人，他是個工頭。他對你應該做什麼、不應該做什麼都有強烈的主張，而且他的態度很直接。」50
儘管風格不同，但諾伊斯、摩爾和格魯夫擁有一個共同點：他們都毫不動搖地堅持一個目標，要確保創新、嘗試和創業精神在英特爾蓬勃發展。格魯夫篤信「成功滋生自滿，自滿釀成失敗，唯有偏執狂才能生存」。諾伊斯和摩爾也許並不偏執，但他們從未自滿。