《大話西遊》《悟空傳》重構《西遊記》，盲盒重構手辦，「文具博物館」般裹挾著人人變身手賬控的伊東屋重構文具店……這一切，都是反經驗對經驗的重構。
經驗從何而來？答案是歷史實踐。但從歷史實踐習得的知識或技能，僅僅是存量認知來源。傳統商業對經驗的依賴，表現為滿足普適性需求以獲取更大數量用戶，盡可能搶佔主流市場的商業模式。
文具控是生活方式，更是空前擴張的新品類
大規模的工業化生產、超廣度的媒介投放、策略多樣的價格戰共建以產品為中心的消費繁榮。但隨著商業環境與互聯網基礎設施變化，喧嘩背後是越來越多的無效連接——所謂無效，是品牌與用戶並沒有形成源自價值觀認同的情感連接。
變化始於數據成為基礎能源與核心資源。對一切消費行為不再是經驗描述，而是數據的算法，每個點擊、每次瀏覽、每一動線、每步運動，甚至超越心率的無意識都成為獨特數據被收集、計算，逐漸累積的不僅是個人的消費數據檔案，也是互聯商業展開的源動力。以數據為基礎的智能商業時代讓經驗逐漸祛魅。
互聯網新世代個體意識的崛起也推動著新商業時代的反經驗。我們追求的不再是趨同的「大眾流行」，而是獨特的「小眾自我」，是主動尋求個性化標籤的意義消費——與其更好，不如不同。個體表達的差異化，因價值觀認同而尋求的歸屬感，在萬物互聯的連接效率下不斷聚合沉澱成一個個新的社群。亞文化社群持續的文化沉澱必然需要獨特的產品形態承載，人與產品的交互逐漸形成了根植於亞文化的新品類，這是群峰並起的商業邏輯。
經驗在新商業邏輯的展開中失效，反經驗以對經驗的反向思考成為創新前提，成為新商業文明模式重構的基礎，改造商業新物種進化的基因。
納西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》中寫道：「風會吹滅蠟燭，卻能使火越燒越旺。伴隨波動性、隨機性、混亂和壓力成長的特性，就叫反脆弱性。」所謂反脆弱，並不是反對脆弱，也不是「所有打不死我們的都會讓我們更堅強」的朋友圈心靈雞湯，而是在充滿變數的時代，在未知、強壓、迷茫中不僅能維持生存，更能從不確定性中獲益的能力。同樣，反經驗也不是反對經驗，而是對經驗保持一定距離的警惕。經驗也許正確，但往往是無用的正確，脫離當下商業條件與要素的自洽，金科玉律也極易潰不成軍——易到在專車大戰與格瓦拉在互聯網票務大戰中的遺憾，對「小而美」的樸素思維不亞於迎頭一擊。新物種爆發時代要擁有真正可持續的競爭力，必須跳出經驗束縛、擺脫路徑依賴，站在未來看現在，以新想像重構商業遊戲規則。
從經驗到反經驗
│站在未來看現在
開創性的思考皆是立足於未來，從對所謂經驗法則的懷疑與反駁開始，所強調的是認知升級、技術升級、效率升級如何影響未來發展的超凡洞察力。其跨越S曲線尋找到新價值網破局點的精準判斷力，也是更加決絕的商業認知迭代能力。
面向未來的反經驗投資者孫正義，貌似「不惜代價的賭徒」，與埃隆·馬斯克並稱為投資界和實業界的兩大狂人。仔細梳理孫正義的投資脈絡，發現他做決策最重要的原則，就是「站在未來看現在」——這與巴菲特構成了鮮明的差異。
1999年，孫正義與馬雲第一次見面。馬雲給孫正義宣講的核心是利用互聯網改變商業與貿易。孫正義沒有過多詢問阿里巴巴的商業模式、管理團隊和市場競爭，而是討論電子商務是不是未來。孫正義據此決定投資阿里巴巴2000萬美元。孫正義草率嗎？當時看也許是。但當2014年9月，阿里巴巴在紐交所上市，軟銀所持股份價值暴漲至約580億美元，誰都不敢再說這個瘋子草率。
2006年，孫正義拜見喬布斯，希望由軟銀在日本獨家代理發售iPhone。沒錯，孫正義一度瘋狂看好移動通信運營商，相信是趨勢和入口，所以只要與移動通信運營入口相關的機會，他定要不惜代價抓住——無論是用全部身家購買當時「即將沉沒」的日本沃達豐，還是收購美國移動運營商Sprint後面臨巨額虧損。
2016年7月，孫正義斥資320億美元收購英國芯片設計公司ARM。這一次，孫正義看準的未來是人工智能。他堅信奇點一定會到來，在未來的20到30年內，人工智能才是核心價值。為收購ARM，孫正義在兩天之內迅速處理了所有現金流業務：減持阿里巴巴股票，甚至將現金牛——軟銀旗下芬蘭手游公司Supercell的全部股份出售給騰訊。把唾手可得的利益全部拿來投資不確定的未來，這樣的行為自然不符合傳統投資邏輯，但卻極其符合孫正義的優秀賭徒思維：all in（全身投入）嶄新的時代，而非在時代的縫隙裡閃躍騰挪。
孫正義的縱情向前因高風險而有頭部受益
不得不承認，真正推動時代發展的都是不被世人理解的瘋子，被爭議是立足未來的創新者必然要經歷的。新物種的使命就是要用對未來的判斷撬動現有的經濟結構、打破其結構平衡，才能推動經濟的實質性發展。站在未來看現在的思維實質是非線性能力，就像愛因斯坦的那句忠告：「如果一個念頭剛開始時不顯得荒謬，那就徹底沒有希望了。」
│重構理性直觀與傳統經驗
反經驗對理性直觀與傳統經驗的重構，很大程度上是以大數據為能源和以算法為能力的新技術思維。以數字化定義個體，以新效率和新體驗為核心構建新消費場景，理解新商業時代新物種進化的土壤，哲學家在硅谷的用武之地越來越大，也意味著價值觀層面對商業模式設計的影響力越來越凸顯。彼得·蒂爾的《從0到1》、阿里巴巴首席戰略官曾鳴的「從0到0.1」和「精準商業」、京東首席戰略官廖建文的「智能商業思考」都有類似的反經驗價值。通過反經驗的重構，最終帶來的往往是全新的產品或服務形態，而更多的是看似回歸傳統但底層邏輯已經完全顛覆的反經驗商業生態。比如，亞馬遜連開的9家實體書店與那些曾經被它打垮的實體書店有何不同？
除了在營造舒適的閱讀空間上獨具匠心，亞馬遜實體書店核心是以網店數據作為運營的基礎，基於網店評分、預訂、心願單、實際銷售等綜合數據選品，同時在策展人和室內設計師的指導下進行既便於選購又符合視覺美學精神的陳列。此外，亞馬遜App在實體書店中扮演了最為核心的中樞角色。書店每本圖書下方都有黑色卡片，上面附有亞馬遜網站用戶對這本書的評分、書評以及重要的條形碼，用App掃瞄條形碼即可查詢價格、查看評論、結賬付款，一鍵式購物帶來更為便捷和人性化的線下購物體驗。一個有趣的小細節是，亞馬遜網店基於興趣的個性化版塊「猜你喜歡」也被巧妙運用在實體書店中，將店內的同類書以各種有趣的方式相連，引導讀者去尋找，以延續讀者在網上購書「關聯推薦」的瀏覽體驗。
亞馬遜幾乎和京東、阿里巴巴在走同樣的路：擁抱、賦能、融合線下
線上數據是實體書店運營的基礎，線下書店則以場景化完成體驗升級，深度、社群化的會員機制承接著線上購書的迷茫和「空虛」。同時，實體書店對用戶購買行為更具描述性、本地性的數據收集又能進一步豐富數據庫的多樣性和有效性，讓精準效率與用戶體驗在預期管理中達成和諧的統一。
打破邊界的線上線下融合，亞馬遜實體書店早已「反經驗」了傳統圖書零售。全數據化的新流量、新平台和新消費者，體驗變革與技術升級的同步共振，線上線下一體化供應鏈體系，正是亞馬遜書店所呈現的新零售形態。當當網、京東圖書的類似動作同樣可被總結為圖書新零售，或曰圖書數據新零售。
發軔於2016年秋冬時裝展進而席捲2017春夏時裝周的「即看即買」同樣也是反經驗的新零售形態。所謂即看即買，就是打破一直以來提前半年發佈時裝業設計、訂貨、生產、渠道的銷售模式，而是反季節性，在T台展示後用戶即可現場下單或快速預購品牌新品。Tommy Hilfiger正是憑借與潮流模特Gigi Hadid（吉吉·哈迪德）的即看即買合作起死回生——與Burberry（博柏利）、Tom Ford（湯姆·福特）等奢侈品牌的舉棋不定不同，Tommy Hilfiger堅定擁抱了即看即買的品牌賦能紅利。
即看即買的背後邏輯是什麼？它是新消費場景，時裝周以對消費者的期待管理打造了一觸即發的儀式感，各大品牌在秀場展示中用盡渾身解數營造沉浸式體驗，官網、門店、快閃店同步上新和限時折扣的吸引力裹挾著用戶捲入購物的狂歡；它也是新的連接效率，即看即買讓流量入口和承接機制無縫銜接，勢能的集中引爆打法強勢佔據用戶注意力，迅速轉化為購買力和話題度，並在社交平台影響力的逐級擴散中對品牌形成反哺，這一系列動作都在即看即買的快速流轉中高效達成。同時，從以半年為週期的季節性模式到即看即買的轉變還是一場產品供給側革命，顛覆著時尚產業的整體供應鏈邏輯：更快，更強，更加快時尚化。類ZARA品牌成為個性化時代的基礎配置，一如今天互聯網信息流的「今日頭條」化。
羅輯思維跨年演講《時間的朋友》也是反經驗的絕佳例證。在一線衛視跨年晚會必然偶像明星雲集的套路外，羅輯思維聯袂深圳衛視反其道而行之，以知識脫口秀獨創清流，在2016年12月31日晚11點一度攀升至收視率第一，當屬認知審美擊敗娛樂審美疲勞的創意勝利。
反經驗擺脫路徑依賴，重構著理性直觀和傳統經驗，或先發制人，或獨闢蹊徑，以一反常態的逆轉邏輯撬動著商業競爭的格局，實則是對消費者的洞察在效率供給與信任代理方向先人一步，是技術敏感性所創造的優勢解決方案。
│形成「不符合邏輯」的差異化
在急速變化、極度個性化的今天，經驗更多時候意味著舒適區的心理安慰。大多數企業在追求創新所採取的差異化策略中，往往並沒有跳出慣性邏輯，也就無法形成真正意義上可被標籤、可持續的差異化。而反經驗策略在於運用「競爭求異」的理念反向定義——有時你需要真正走向它的反面。當習以為常的互聯網免費內容帶來信息的冗雜，是繼續優化搜索算法，還是跳出原有邏輯讓優質內容付費成為可能？「得到」之所以在知識服務領域可以定義賽道，恰恰是因為找到了認知升級最重要的一件事：頭部內容與專業效率的互聯網產品化。當碎片化閱讀的賽道已經擁堵不堪，閱讀的深度、長度和廣度有沒有可能成為正確的選擇？跳出經驗、打破慣性、「不符合邏輯」，才真正有機會觸碰到新價值生長的破局點。
The Information網站主頁，他們用深度報道、會員體系將自己定義為新型的新聞出版
2013年成立的The Information是媒體反經驗的典型。作為硅谷的科技新聞網站，當所有同行還在以廣告勉力支撐時，The Information於創辦之初就堅定做會員付費訂閱，每年399美元的付費標準將用戶定位為有內容需求、付費意願和買單能力的企業高管，為其提供足夠高質量的內容服務。不同於網絡媒體分秒必爭追熱點和高頻次推送獲取點擊量的做法，The Information踐行傳統新聞媒體的行業精神，嚴謹地追蹤商業動態，專注少量、深度的內容報道，尤其對於獨家商業動態如谷歌收購Dropcam、亞馬遜收購Twitch乃至針對AR（增強現實）眼鏡公司Magic Leap的調查報道極盡翔實。因為保持了獨立挖掘能力和深度觀察，真正贏得了硅谷科技圈的尊重。
大象公會也在反經驗的道路上探索。在移動互聯時代崇尚碎片化閱讀，以輕、薄、快、小為內容標準時，大象公會反其道行之，執著堅持高品質深度閱讀，文章平均長度在3500字以上，是移動端能夠讀到的信息密度最高的內容之一。加上選題不迎合熱點、遠離娛樂，使其看來高冷有餘。但在打磨長時間吸引用戶注意力的內容產品上，大象公會下足了功夫，2017年還和騰訊新聞合作開通選題會直播，與每週二的得到App工作匯報直播異曲同工。
大象公會創始人黃章晉這樣描述大象公會，「我們不是傳統媒體，亦非正流行的新媒體，而是一個以原創內容豐盈知識、見識和見聞的產品。很難用簡短的文字描述」。大象公會的堅持所帶來的不僅是百萬級用戶，更是打造了「可讓讀者炫耀閱讀品位」的內容新品類，用戶對其強烈的價值觀認同形成了獨特的社群文化鄙視鏈，被打上大象公會標籤的亞文化知識群體也悄然形成。大象公會是對碎片化閱讀的反經驗，對娛樂至上的反經驗。
當以反經驗的態度去質疑現有規則、探索創新方向的時候，強烈的、不可替代的獨特競爭優勢成為最重要的新物種基因。立足未來、經驗重建、形成差異化正是反經驗為新物種指出的新商業時代進化路徑。
鼓勵減少購買、提供耐用型產品和完善之極的保修服務促成了積極的購買後體驗，反消費也能成為商機。2016年，廣告人Tara Button（塔拉·巴頓）創辦的電商網站BuyMeOnce通過鼓勵人們少買東西，上線6周便吸引了70萬用戶。平台入駐商家Patagonia曾經推出「別買我們的夾克」營銷活動，效果甚著。歐睿國際的研究成果指出，一次性產品文化正受到衝擊。弱化物質主義、推崇環保意識使商品的耐用性成了非常積極的購買後體驗，而更長的購買後故事也加強了品牌和消費者之間的紐帶。可以預見，已經絕跡的修理店可能會以新零售的姿態捲土重來。
│新物種方法論
反經驗不斷拓展想像力的邊界，重構全新的造物邏輯，重建新物種自生長路徑。一如亞馬遜專注長遠的商業模式，從不設限具體業務，從Alexa到AWS，從Amazon Prime到Amazon Go。但反經驗不代表天馬行空，其底層邏輯系統由三個基礎能力，或者說三個支點構成穩定性——數據、效率和連接，它們在反經驗的行動機制中決定了經驗重構效果與效率的可持續。
反經驗的三個基礎能力——數據、效率、連接
│獨特數據，反經驗的能量池
新商業以大數據為基礎能源。開創性思考、反向實證的思維方式也必然以數據為基礎能量。「獨特數據」由更為有效的收集方式收集和更為有效的算法所驅動，甚至反經驗的起點就在於對數據的獲取和對算法經驗的重構，由此才真正具備誕生商業新物種的生態基礎。無人駕駛領域，優步如果比谷歌更有機會，不是因為自動駕駛技術領先，而是優步有具體廣泛的駕駛應用場景，這種獨特數據的生產能力會讓優步的迭代能力更強、算法優化的效率更高，因而有更好的商業化表現。
│智能效率，反經驗的破局點
智能效率是未來商業的核心價值。按照新物種方法對京東的判斷，其終極新物種形態不是電商，而是真正意義上高效的無人配送網絡和智能商業生態體。因為有海量的具體個人購物場景，京東智能化的速度和數據能力也會遠勝於普通人工智能玩家，京東會是一家真正意義上的效率公司。在未來已來的智能時代，更高維度的智能效率成為反經驗破局的關鍵，決定了新物種能否進入新價值網，以擁有獨佔用戶的溢價能力。
│精準連接，反經驗的有效性
經驗重構所形成的新模式架構和連接方式，其有效性必然以用戶連接效率為標準，連接效率不僅是速度，更是強度。有效性在於是否真正形成頭部的注意力，是否真正形成快速造勢、有效轉化的高勢能連接。移動社交電商與社會化電商的區分為何以評測、清單為標籤？即在於「王自如手機評測」「WISH精品餐廳指南」與「企鵝吃喝指南」的美食評測代表了今天省時間的連接效率。