第9章 能夠接受錯誤才是正確的經營態度
彈道式思維
「大部分人在考慮問題和行動時，都具有彈道式思維。」這句話出自1989年出版的暢銷書《失敗的邏輯》，作者是來自班貝格市的心理學家迪特裡希·德爾納。也同樣是在這一年，歐洲核子研究組織的工程師蒂姆·伯納斯–李搭建了一套信息網絡，通過採用超文本技術，全世界的科學家在這套網絡上可以實現信息共享。這套網絡之後被命名為萬維網。德爾納本身是一名技術人員。20世紀90年代中期，當伯納斯–李的萬維網獲得廣泛推廣應用時，德爾納因其對人工智能的研究而備受矚目，他希望能夠創造有感知能力的機器人。雖然最終德爾納的項目「人工情感」失敗了，但是他的「失敗的邏輯」卻具有現實意義，它關乎一個核心問題，就是我們如何面對錯誤。
德爾納所謂的「彈道式思維和行動」意指決策和實踐的過程就像是在發射加農炮。評估、討論和初步測算的過程，就像是發射前的瞄準。根據作戰情況的不同，瞄準的過程常常是十分繁雜忙碌的。然後就是射擊！一旦炮彈發射出去，進入彈道，那就再無法掉頭。如果炮彈沒有擊中目標，那麼炮手就會示意射擊失敗。
在訓練炮手時，最重要的訓練目標就是盡可能降低射擊失敗率，全部命中是最理想的情況。敵方也是遵循這個邏輯的。在裝備水平差異不大的情況下，射擊失敗率越低，獲得勝利的可能性就越大。這種軍事化的行為方式所帶來附帶損害，直至今日也是很大的。在批量大生產繁榮的時代，甚至直至20世紀下半葉，這種發射加農炮似的經營方式確實適用於很多行業的企業。依靠經營管理來瞄準目標，然後就漫天發射炮彈，有時擊中目標，有時射擊失敗。哪家企業管理得好，瞄得準，哪家企業就能夠盈利。企業的運行機制大概是這樣的：
企業領導負責發現市場商機。工程師在產品試生產過程中投入大量費用後，會研發出新產品。六西格瑪和其他的質量管理工具會系統化地、最大限度地降低批量生產中可能發生的錯誤，並且優化生產過程中的資源投入。市場營銷部門對潛在客戶實施地毯式的營銷。此處我們可以借鑒圖勞教授的保齡球理論，加農炮彈就好比教授口中提到的保齡球。產品銷售部門向成長性良好的市場中投放產品，市場飽和程度越高，銷售部門的銷售難度就越大。優秀的企業管理意味著良好地調控整個流程，最終實現用最少的投入獲得最大的產出，經營結果最終體現在季末財務損益表中。在上述管理機制中，最常被強調的是效率問題。在現今的企業管理中，按照彈道式思維去考慮問題和行動，反而可能會導致企業經營失敗。
用不斷嘗試打敗加農炮理論
數字化時代的創業文化給了加農炮式經營方式猛烈的一擊。創業文化秉持的理念是破壞性創新，通過大量、一系列的嘗試去尋求突破。對創業者來說，錯誤不是敵人，而更像是夥伴，他們不是要杜絕錯誤發生，而是：
通過錯誤去發現問題，基於問題去尋求解決方案，將解決方案轉化為新產品。
通過錯誤去發現問題，基於問題去尋求解決方案，將解決方案轉化為新產品。
我們越來越經常地在大企業的管理圈中聽到「漂亮地犯錯」這句俏皮話，同樣被經常提及的還有「新失敗文化」。從創業者們公開承認失敗到分享失敗的經歷，這都是失敗文化的表現形式。成功的創業者們都認為這是對待錯誤的一種全新態度。
他們這樣認為是必然的，原因至少有三：
☆首先，他們自己公司創立的基礎就是他人曾犯下的錯誤。之前建立的公司忽視了什麼，還有沒有提出改進措施的空間？
☆其次，勇於嘗試的英雄人物，比如拉裡·佩奇、謝爾蓋·布林、馬克·扎克伯格、彼得·蒂爾或者埃隆·馬斯克，在過去的20年間向大家示範了如果一個沒有既往成功經驗負累的初創企業不斷嘗試下去，將會發生什麼。嘗試創造智慧。我們會從嘗試中獲得新認知，這是嘗試本身的性質使然。為此，我們必須有衡量的標準和核心評價指標。此外，我們還需要記錄下失敗的過程情況，這樣其他人也可以從中有所體會。
☆第三，創業者也清楚地知道，像交易所或者大企業的併購部門這種風險投資人，是瞄準了初創企業的試驗性價值，並且看中了作為一套獨立自學習系統的企業在尋找全新的問題解決方案方面的能力。
然後呢？
加農炮邏輯很難施展。我們如果想要射擊，那首先要知道目標在哪裡，可實際上知道的人卻不多。
大企業跟初創企業不一樣，大企業經營業務，從不胡扯什麼破壞性創新。大企業的經理人也不是創業者，他必須避免錯誤的發生，只有這樣他的企業才能夠持續經營下去。而創業者就不一樣了，他們賭的是毫無保障的明天，賭風險投資人會認同他們的想法。大企業的經理人則認為，通過企業生產流程的運行，將會持續產生財務增值。我們要把兩者進行比較嗎？當然。
但是，可以確定的是，加農炮邏輯很難施展。我們如果想要射擊，那首先要知道目標在哪裡，可實際上知道的人卻不多。
無計劃時代的企業管理
我們很難規劃或預測產品和服務的成功，原因有很多。客戶需求時刻在變，技術突破層出不窮，在國際化的大背景下，尤其是政策性的限制不好預計。成功的產品馬上就會被複製，產品生產流程逐漸趨同，市場競爭環境日新月異，在地球的另一端，隨時都可能崛起一個競爭對手，即便就在昨天，這家公司的名字可能還無人知曉。消費者的決定權達到史無前例的水平，不是由企業，更不是由企業的經理人來決定該生產何種商品或提供何種服務，而是由消費者來決定。也是在這種環境下，存在著發射加農炮似的管理方式與另一種管理方式之間的關聯，這種管理方式就是智能地應對失敗和智能化地應對客戶數據。
企業並不知道客戶想要什麼。它們只能建立假設，然後再試生產一些產品，看是否能夠滿足客戶的需求。
從對失敗項目的分析中我們瞭解到，只有在決策層和部門主管的管理理念有所轉變的情況下，通過這種試驗方法來增進客戶瞭解才可能成功。我們在管理咨詢相關書籍中經常會讀到這種理念，但是卻沒有真正用於企業日常經營。我們稱這種不那麼激進但與時俱進的管理理念為「後理論管理」。
管理具有很重要的作用。因為從本質上講，管理是將其他的人吸引到價值鏈上來的一個過程，這個價值鏈最終會產生收益。針對這些收益如何分配，公平分配的原則是怎樣的，這些爭論從未停止過。在今後，說不定我們也會出版一本書來討論這個問題。出於這方面的考慮，我們其實也很關注一個問題，就是現今我們到底需要一種怎樣的管理和領導理念。關注一下管理實踐的現狀可能對回答這個問題有一定幫助。
在管理類暢銷書《管理的終結》中，作者提到了現今管理文化中一個有趣的矛盾現象。儘管企業高官們一再向員工們強調創新性發展的重要性，但是在企業管理方面，高管們還在採用誕生於20世紀上半葉的管理方法。唯一有點兒區別的可能是，企業內部的等級制度略有弱化，在管理過程中管理人員能夠採用更多的管理技巧，但是從本質上來說，管理的方式方法並沒有改變，依舊還是「分配資源、確定預算、管理權力分配、獎勵員工以及最終決策」這一套。以上雖然是簡略敘述，但是仍涉及了管理方式隨時間的變遷情況。
企業並不知道客戶想要什麼。它們只能建立假設，然後再試生產一些產品，看是否能夠滿足客戶的需求。
在東非的熱帶稀樹草原，當人類剛從樹上生活轉為地面活動時，層級化的管理就已經存在了。中世紀，埃及人、羅馬人和采邑主都通過凶殘的等級化管理來鞏固他們的權力。到富格爾家族時期，已經懂得了使用複式記賬法。19世紀產生了條線管理概念，拿破侖將這種新型管理形式應用到軍事方面，克勞塞維茨少將將這種管理模式引進到普魯士。20世紀上半葉是管理學大發展時期，學術成果豐碩。直至今日，福特主義仍然對我們如何規範流程、如何實現規模經濟有決定性影響。流程成本分析是20世紀20年代的一項研究成果。20世紀30年代後期，提出了品牌管理的理論基礎。20世紀60年代，豐田公司提出「kaizen」（持續改善）管理法——即將每一位員工的才能與想法都系統性地結合起來，可以說是管理學方面最後一項根本性創新。從此之後，我們看到的只是對原有理論的延伸或者對理論有效性的重塑。1955年大型企業的組織構架看起來跟今天的已經所差無幾。只不過在多輪降低企業成本的浪潮過後，現在大部分企業的員工人數可能更少了一些，或者有一部分工作可以通過「共享服務中心」在羅馬尼亞或者印度完成。然而，雖然企業已經完成了多項流程優化，並增添了電子輔助設備，但它們還是遇到了發展瓶頸，因為它們能夠取得的資源越來越少。其中有一些企業中途就放棄了，因為它們面對的市場競爭對手可能沒有受到傳統企業構架的負累，競爭力更強。
對現實情況的清晰認識是獲得與時俱進的管理理念的前提基礎。現實的情況是，企業的管理方式亟待調整。只是人力部門不斷地宣揚優化企業管理構架，強調員工們需要在價值層面加強競爭以激發內在動力，這些是遠遠不夠的。企業管理必須要實現內化，單就企業作為一個組織來說，本身是無法激發員工的內在工作熱情的，然而與時俱進的企業管理卻可以為員工的工作創造必要條件，在這種條件環境下，員工們不會因工作強度高而感到挫敗，也不會暗自抱怨工作缺乏自由發揮的空間，他們反而會在事務性工作上、在項目上以及公司實務上傾注極高的熱情。當員工們感覺到他們的工作有成效、有意義並且獲得了尊重，他們才會努力地工作。從「Y一代」[1]就業不足的現象可以看出，已經實行了70多年的薪酬體系逐漸失效，主要原因就是薪酬只是外部激勵手段。
企業管理必須要實現內化，單就企業作為一個組織來說，本身是無法激發員工的內在工作熱情的。
以上論述具體來看是在探討什麼呢？
在智能化的企業中，與時俱進的管理理念主要包括以下五個方面：
1.與時俱進的管理理念摒棄了原來凡事追求完美的固有思維，不要求萬事都必須100%按照原計劃執行，不再強求結果與計劃目標一致，不再認為「非黑即白」。一個與時俱進的管理者可以接受目標模糊和不確定性，因為他已經意識到，根本就沒有什麼完全對或者完全錯的方式，只能是說相對好一些或者相對差一些。沒人非常清楚地知道具體要怎麼樣才能實現優化，所以我們只能對模糊和不確定性保持寬容態度。
2.與時俱進的管理認同團隊成員的工作能力，在管理方面不會採取「微操作」。在一個結果開放的工作流程中，團隊成員之間更像是互相學習的夥伴，管理人員是工作的組織者或調節者，目的是為了尋找更優方案或者尋求更好的嘗試，以期為客戶帶來益處，與此同時，客戶價值也自然會得到提升。通過嘗試可以降低不確定性，並為今後的發展指引方向。
3.與時俱進的管理者知曉，在一個智能化的體系中，結果開放和以結果為導向並不是對立的，而是同一個事情的兩個方面。在傳統的管理理念中，這一點經常引起誤解，人們往往把嘗試與無計劃性混為一談，認為嘗試最終會導致顆粒無收。而事實情況正好相反，嘗試可以為更優決策、產品和流程提供依據。在一個快速變幻的時代，高度的計劃性終歸要逐漸解體。25年前，隨著柏林牆的倒塌，計劃經濟時代就已經結束了。歷史證明，通過計劃並不能取得良好的效果。在經歷了5年前的全球經濟危機之後，我們又認識到，中期的經濟規劃還是有一定意義的。
在一個智能化的體系中，結果開放和以結果為導向並不是對立的，而是同一個事情的兩個方面。
4.與時俱進的管理要敢於去提出問題，尤其是技術、統計和數據方面的問題。管理者會認真地思考，他們需要創造哪些條件，以使他們的企業、部門或者團隊成為一個能夠自學習的有機整體。通過解決這些問題，管理者可以獲得評價判斷能力，他們可以判斷數據科學家進行的哪些嘗試適合引入企業的數據化戰略，而哪些又不適合。
5.與時俱進的管理並不崇尚獨享，而是樂於分享知識和數據。管理者像他們使用的信息系統一樣，對信息持開放態度。伴隨著每一次數據共享，數據本身的價值也獲得提升。如果我們不願與他人分享數據，那也就談不上共享了。當信息流在企業內部共享的時候，大家要保持一個坦誠的態度，只有當信息參與者都秉持互惠的原則，企業才能夠成為一個自學習系統。換句話說，信息（也會以數據形式存在）是唯一的一種資源，越使用價值越高。如果我們將數據作為企業戰略的附庸來看待並使用，那麼信息將會減值。
只有當信息參與者都秉持互惠的原則，企業才能夠成為一個自學習系統。換句話說，信息（也會以數據形式存在）是唯一的一種資源，越使用價值越高。
孔子說……
「Der Weg ist das Ziel」[2]，孔子說的話聽起來總是像謎一樣。然而在智能數據方面，這句話卻正中下懷，通過智能化的嘗試，我們可以總結出適宜的企業管理方法。
從宏觀上看，第一批智能數據項目是在全面的數字化變革過程中邁出的第一步，大部分行業中的絕大部分企業將且必將經歷這一過程。時至今日，掌握數據分析能力是一項競爭優勢。隨著數字化進程向前推進，智能化數據處理能力將越發轉變成一個「保健因素」（雙因素理論）。在一個逐步數字化聯網的世界中，不具備數據分析能力的企業將會從市場上消失。
對於一家大型傳統企業來講，儘管竭盡全力，也不可能在一夜之間就獲得與谷歌相匹敵的數據分析競爭力。沒有可能的事情，我們也不必再去嘗試了。但是這些企業可以發揮它們真正的強項，並且將它們的優勢與智能數據相結合。這些企業的管理者可以參考前述孔子關於嘗試的哲學邏輯，為企業創造出一些發揮空間，以便「智能」團隊可以透過數據更好地瞭解並接觸客戶。在一個高度競爭的經濟環境下，其他的企業肯定也會這樣做。適者生存，現在仍不這樣做的企業，在不久的將來也許會失去開始嘗試的機會。我們此處提到的「智能」的意思是，要使事情簡化，而不是比原來更複雜。
在創新顧問和未來研究人員的幫助下，我們很容易描繪出10~15年之後的商業模式是怎樣的，可以將其細緻地用數據展現出來。在大多數行業領域，我們可以相對清晰地預見，3~5年內數據和數字化是如何改變商業面貌的。一般情況下，市場會受到科技或客戶行為方面幾個明顯趨勢的驅動。對於與時俱進的管理來說，順應這些趨勢，並在整體變革中開闢適合自身發展的道路，這是普遍做法。細化到具體的業務上來說，我們要思考：比如，將來客戶會優先採用哪種方式來規劃自己的旅行。
通過思考這些具體的業務場景，我們會為我們的產品、經營模式和業務格局尋找到新的發展方向。如果想使企業真正成為具有自學習能力、能夠自我調整的有機整體，需要從以下5個方面著手：
1.站在客戶的角度思考問題，考慮如何能夠優化客戶體驗，在這方面，數據能夠幫助我們做些什麼？
2.若想成為數據驅動創新的變革先行者，需要識別出與企業定位適配的發展條件，包括業務領域選擇、部門設置、團隊建設和人才隊伍等。發現企業內部已經存在的發展空間和現有資源，並且想辦法切實擴大這種發展空間。
3.然後我們就可以開始工作了！要從能夠產生最大效果的項目開始，在以數據為導向的市場營銷項目方面，一般項目都是針對銷售額貢獻最高的那10%~20%客戶的。有時候，我們也會選擇數據基礎最完善的那部分客戶進行研究。
4.學習，分享知識，擴大數據競爭力。
5.最好忘記「試驗項目」這種概念。這個概念源於彈道式思維。搞一個試驗項目的目的，是要尋找概念驗證。如果最終沒有找到，那麼項目就會被終止，然後再建立一個新的試驗項目。數字化世界中的領先企業把自身看作一個具備自學習功能的系統。這些企業也會搞一些帶有「控制組」的小型試驗項目，但是這些項目不是獨立於真實業務之外的幾個小試驗，這些小型試驗項目加總起來就構成了真實業務本身。又或者，這些企業會開展一些示範性項目，這些項目的經驗教訓可以為其他項目提供參考。
數據大狂歡
近期，本書的其中兩位作者應德國一家知名教育機構邀請，組織一個與大數據和數字化相關的紀念日活動。活動參與者是約40位來自集團企業和中型企業的高層管理人員，大部分是男性，年齡介於30歲至40歲之間。我們將會利用一天的時間討論數字化革命帶來的機遇，將大數據與智能數據概念進行比較，探討生產流程的優化，以及商業模式的數字化變革。總之，一切內容都與數字化相關。
至少活動計劃是這樣設計的。可是事實上直到當天下午，我們都還沒有進行到關於機遇的討論環節。每當我們或者某一個受邀嘉賓講到在經營中強化數據分析的方法和可能性時，總是會有持懷疑論者發表反方面的意見。他們中的一些人會列舉自己公司失敗的數據項目，其中不乏有人語氣還很歡快，慶幸自己並沒有參與這些項目，故而仕途也沒有受到項目失敗的影響。在活動尾聲階段關於數據保護的討論十分熱烈。
當天出席活動的嘉賓中，有一位來自美國一所頂尖高校、頗具名望的市場營銷學教授。在大家碰杯慶祝活動結束的時候，他不知所措地搖著頭，並向大家發問：「在座各位是否對數據毫無興趣，還是如何？」
這位教授對參加活動的大部分人感到失望是有原因的。在下午的個人發言階段，我們都有種感覺，有一些管理者對討論話題還是很感興趣的，但是卻讓持懷疑態度的人搶佔了話語權。從自身的好奇心出發，沒有人願意發表過多看法，他們更看重不要說錯話。
傳統的管理文化是不能容忍錯誤的，犯了錯誤要接受懲罰。避免犯錯是本能，或者說，至少絕大部分人是這樣認為的。
當大家意識到數據分析確實有趣，大家自然就會參與進來，繼而我們也就擁有了發揮的空間。
值得慶幸的是，還有一個例外。在為數不多的女性參與者中，有一位女士就職於一家大型機械製造企業，她對工業4.0極為感興趣。這位女性高管目光炯炯地向大家講述，當自學習效應首次顯現時，數據分析給她帶來了多大的樂趣。在企業經營中，當數據分析行為已經實現標準化，人們在尋求數字化競爭力的過程中，數據分析已經成為潛意識行為，這時這家企業才算是掌握了數據分析能力。真正好用的數據分析工具會在部門間流行起來，員工們會主動要求在他們的工作系統中安裝數據分析工具，或者使工作系統適應分析工具的運行。
這位女士總結了自己的經歷和感觸：「當大家意識到數據分析確實有趣，大家自然就會參與進來，繼而我們也就擁有了發揮的空間。」我們對她的這番話感同身受。數據分析項目的確能夠帶來樂趣。當我們認識到這一點，我們就走上了成功的第一步。
[1]指20世紀80年代和90 年代出生的人。——編者注
[2]此為德語原文直譯為「道路即是目標」，對應出處尚待核實。——編者注