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第二章 創業是更充實的生活方式

應該為一部分人做一個網站。給所有人做的網站,通常所有人都會認為這個網站跟自己沒關係。

再好的產品也得去推廣。盡善盡美的產品,殺手級應用,人見人愛。但事實上,沒有必要。先做出滿足用戶核心需求的功能,其他的可以在用戶使用中快速迭代,改善。使用的人多了,應用就好用了。

不要盲目地自我創新,該學習別人就學習。毫無疑問,他們模仿了Facebook,在節省成本的同時,有了當時一流的UI體驗。

對資本的看法不要太過理想化了。應該更早地接觸資本,降低姿態,做一些妥協。

必須和信任的人一起創業,唯有信任才能在遇到低潮的情況下,團隊依舊堅持穩固。在王興後來的創業經歷裡,這一點得到特別地驗證。

趨勢是最好的創業夥伴

2003年冬天,在美國讀博的王興向導師請了一個長假,回國創業。在此之前,他寫郵件給自己的同學,描述了當時美國SNS的發展情況和前景:2002年,第一個基於朋友圈的社交網站Friendster創立;2003年7月,湯姆·安德森和克裡斯·德沃菲創立Myspace,在2004年到2005年,這家公司是世界上最火的社交網站,2005年被默多克的新聞集團以5.8億美元買下。

清華大學科技創業協會第一任會長慕巖(現百合網聯合創始人、副總裁)在水木清華創業版發佈了一篇有關SNS的文章,這可能是國內第一個引進SNS概念的。就在2003年11月,王興打電話給他的本科室友、在中科院讀研究生的王慧文,說:美國這邊SNS很火,國內慕巖也搞了一個。王慧文又重新將慕巖寫的文章翻出來看。

12月,王興歸國創業。在清華大學讀本科的時候,他表現平平,並未展現出什麼登高一呼應者雲集的領袖特質。他所能找到的創業夥伴是自己的大學同學王慧文和中學同學賴斌強。王慧文和王興同住一個宿舍,兩人都對電子工程專業課沒什麼興趣,喜歡在一起聊創業與互聯網。其他室友也不怎麼摻和他們的聊天——這兩個怪人無所事事的,聊一些不切實際的做什麼呢?

王慧文在中學時代是標準的學霸,但是王慧文同時認為自己是中國教育的典型失敗案例,上大學後徹底厭倦了讀書考試這套程序化的「好學生」路線,走向了學霸的反面,隨性而為,成為學渣,熱衷打遊戲上網,在天津讀大學的賴斌強每學期會來北京幾次,就借宿王慧文的床,因為王慧文晚上不睡覺,通宵打遊戲。

1998年,王興和王慧文合買了電腦,這剛好趕上了中國互聯網起步的時代。王興至今都還記得「整個世界在自己指尖上」的奇妙感覺。當時上網的人不多,網上很多內容都是業內人討論互聯網這個行業。王慧文記得,討論電商的時候,有人說,電商面臨的三大障礙是信用障礙、支付障礙、物流障礙。住在清華大學26號樓619室的王興和王慧文,跑到樓頂討論三大障礙如何解決。

迷戀遊戲的時候,王慧文覺得遊戲做得不夠好,想自己學編程做遊戲。王興告訴他,他高中的時候想過做程序員,現在改變想法了,想創業。對於創業這事,王興是想得比較早的,與其說他是計算機愛好者,不如說他是創業愛好者。王興後來說:「我不是把創業本身當作一個特怎麼樣的事情,這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創業會怎麼樣的問題。創業像是被閃電擊中的感覺,非幹不可。」

當時,他們對創業充滿好奇心,但是對是否下手做這件事、如何下手沒有那麼堅定的念頭。

在保送中科院研究生的時候,王慧文有點兒猶豫,想創業。暑假他回到大連,碰到網上有位中年男子問,想做網站,誰能幫我。王慧文主動承攬下這件事,在見面聊天的時候,他告訴對方自己已經被保送研究生,但不想讀,想創業。這位被他稱作大哥的人問他:「你想好做什麼了嗎?」王慧文回答:「沒有想得特別清楚,就是想創業。」大哥就告訴他:「你現在這個情況是不能創業的,你應該想清楚了,有合適機會再創業比較好,現在創業找不到合適的事做,就漂著,容易廢了。」

聽取了大哥意見的王慧文去讀研究生了,但他已經打定主意創業,沒有那麼認真讀書,也不像本科時那麼散亂,今天有興趣編程就編程,明天有興趣玩遊戲就玩遊戲。讀研究生的時候,他就刻意地做著創業的準備,混創業的論壇,讀商業相關的書,例如《消費者行為學》《引爆流行》《物流管理》等。

他和遠在美國的王興依舊保持著緊密的聯繫。2002年夏天,王興回國和王慧文聊天,說要創業。他們開始討論做什麼,最早的想法是做可穿戴設備,戴在手腕上,不僅可以測試身體的很多信號,如脈搏、血壓;還能通信,可以傳輸信號。這就要求設備有傳輸系統,還必須做得比較小。由於手總是處於運動狀態,因此傳感器還得防震動。結果他們發現有三大障礙:第一是沒有可靠的傳感器,第二是通信障礙,第三是計算能力。這些在2014年已經不是問題了,但在當時全是問題。

他們還討論過製作定制T恤的網站,很多同學喜歡印有個性化圖案的定制T恤。在做市場調研的時候,一位T恤印刷的老闆告訴王慧文,印刷廠的產能已經飽和了,盛大遊戲定制T恤,10萬件起印。王慧文感歎:哇,盛大遊戲做得這麼牛啊!

對於王興和王慧文來說,2003年冬天中斷學業創業是一件順理成章的事,他們已經為這件事討論了很多年了。他們是重度互聯網使用者,看到美國互聯網已經從泡沫破滅的低谷中走出來了,而當時中國還在坑底,很多人說做互聯網不靠譜。他們覺得,互聯網是有價值、有前途的行業,美國已經明顯回溫,國內還沒有跡象,但是等有跡象的時候再出手,可能就晚了,尤其是他們什麼資源都沒有,編程也不精通。

他們把准了時代的脈搏。順應時代的趨勢創業,是舒服的創業,容易事半功倍;如果違背時代的趨勢,那創業是擰巴的,事倍功半。

團隊決定生死

2004年3月,他們在清華大學附近的海豐園租了一套130平方米的房間開始創業。在30平方米左右的客廳裡擺了3張桌子,每人一張桌子,面對面工作。每人一個臥室,睡的是一百多元一張的折疊床。

王興的中學同學賴斌強加入了這個「不老實讀書、不好好工作、整天盡瞎折騰」的團隊。賴斌強是這三人中唯一一個計算機專業出身的,本科畢業之後去了北電網絡工作。工作兩年多,他也面臨著職業規劃下一步怎麼走的問題,如果繼續在北電干,每天做的事不怎麼來勁兒,花3個月時間,最終就改了幾行代碼,還賣了幾十萬美元。「大家心裡都有朦朧的創業想法,創業是遲早的事。如果沒有引爆的話,可能會遲幾年才發生。」賴斌強說。王興的回國成為這群夥伴共同創業的引爆點。

其實對一個年輕的創業者來說,他的合夥人的選擇範圍並不大,通常就是同學或者同事。因為這兩者是平常能夠高頻率接觸到的人,只有高頻率的接觸,才能比較好地瞭解彼此。其他關係很難建立起深厚的信任。在團隊小的時候,基於私人關係的信任很重要,因為創業起步很難,一無所有,白手起家,挫折重重。只有彼此信任,才能互相扶助,邁過難關。

自然,在團隊的擴張過程中,這種純粹的個人關係建起的紐帶會逐漸淡化,維繫團隊的紐帶逐漸演化成明確的遊戲規則,以及共同的理念、價值觀和夢想。

賴斌強辭去在廣東的工作,將東西搬到北京海豐園,屁股還沒坐穩,就問產品怎麼樣了,我們先看一看。王興和王慧文說:「現在還沒有呢,我們在學編程。」

這裡需要說的是,王興是比較少花時間在編程上的,王慧文後來理解王興為什麼要拉著他創業。一方面是,王慧文也是創業愛好者;另一方面,上實驗類課程時,他們倆搭檔,常常是王興出主意,王慧文動手。「王興的父親是企業家,做企業家沒必要事事躬親。我是農民的兒子,我的出身給我留下的印記是,我得認認真真地幹活。」

賴斌強來了之後就負責前端代碼,而王慧文負責後端代碼。王興被解放出來,觀察外部世界的情況,去瞭解這個世界上產品的變化、市場的變化。

王興不參與編程,王慧文和賴斌強對此沒有任何抱怨。他們知道,這是團隊必須做的事,無論如何,必須有一個人不能陷入日常技術工作裡。大家都埋頭做技術,就沒有機會關注外部世界,會跟這個世界脫節,創造出來的產品只是滿足假想中的需求,也會錯失可能會發生的時代的大趨勢。

王興能夠多次抓住互聯網的潮流,除了跟王興本人的思維方式有關,還與三個人一開始的分工方式——讓他從煩瑣細碎的技術活兒裡解放出來——有關。

這是三個人第一次創業,不過他們看了很多有關創業的文章,吸取了前輩們的很多教訓,瞭解了很多創業的禁忌。

有篇文章講的是,為什麼團隊看起來很好,結果做砸了。那是一個家電行業的創業團隊,成員原先都在一家公司裡做高管,由於公司老大的進取心變淡了,大家有點兒鬱悶,說要不我們這幫人就一起出來做,重起爐灶,一個負責技術,一個負責市場,一個負責資本融資,一個負責渠道。這個組合聽起來很好,結果團隊解散了,公司倒閉了。

倒閉的原因是,每個人對創業這件事能扛多久,沒有確定一個希望值。兄弟們一年不賺錢能不能行?兩年不賺錢能不能行?十年不能賺錢行不行呢?有的人能扛很久,有的人扛不了那麼久。

相似的還有蘋果三位創始人的故事。1976年,蘋果創立時,史蒂夫·喬布斯21歲,史蒂夫·沃茲尼亞克26歲,羅納德·韋恩42歲。韋恩很早就退出了創業團隊,他年紀大、有孩子、有家要靠他養活,他和喬布斯、沃茲尼亞克的抗風險能力不一樣。

當時在水木清華BBS創業版,王興他們學到了很多東西。有些人轉發的一些有真知灼見的文章,讓他們對創業有了一些基礎認知。

王興他們還在清華讀書的時候,就有創業團隊成名,但後來沒做好。有人就寫文章分析他們為什麼沒做好,其中一個原因是創始人股份比例一模一樣。大家就知道了,一個創業團隊裡必須有大股東,必須有能拍板的人。

他們從別人的案例裡學到了很多,知道在合夥過程中會出現哪些問題,該怎麼合夥,錢該怎麼算,個人的付出該怎麼算,如何避免大家分道揚鑣。很多團隊散伙是因為分錢不均,不歡而散。

王興等人意識到,合夥人碰到分歧時該怎麼解決,就是確立公司治理結構的重要依據,大家「願賭服輸」。什麼事情誰決定,歸根結底由CEO決定,這就是遊戲規則,大家得認。

從後來十年的發展來看,一開始這個只有三名成員的小團隊,就做對了一件事。後來擴張到數千人的美團網也受益於這筆精神財富的遺澤。那就是尊重遊戲規則的理念。

王興他們的啟動資金是30萬元。王興大概出了十多萬元,王慧文和賴斌強各出了幾萬元,三個人將每個人的工資折算進去,加一下,除一下,算出各自股份比例。王興是大股東。

王慧文家庭條件不好,讀中科院研究生的時候每個月實驗室發1400元,他花錢大手大腳,退學的時候賬戶上只有2000元。他找同學借了五六萬元做股本。「我從來沒有想過,自己手上只有2000元就跑去創業,膽子很大,我是安全感很強的人。」

從2003年到2006年,創業3年,王慧文前前後後借了20萬元。我問他:「為什麼大家願意借給你錢?」他回答:「因為讀書的時候,我非常勤奮,所以很多人覺得這個人不會成為騙子。勤奮的人不會成為騙子。即使做一件事欠了別人很多錢,他也可以通過勤奮的方式掙錢把錢還掉,不管是幹什麼辛苦的活兒。」

王慧文家庭條件不好,花錢心裡沒數,出的錢還是借的。王興則相反,家庭條件很好,花錢節省。他的第一筆創業資金來自在國外讀研究生時省下來的獎學金。王興的父親王苗跟我說過,在美國理發一次要30美元,王興覺得太貴了,買了理發工具,自己給自己理髮,還把理發的照片發給父母看。

這是王興、王慧文和賴斌強的第一次創業。由於他們比較好學,從別人的創業經歷裡吸取了不少經驗教訓,他們很多東西還是搞得像模像樣,比較正規的。這個團隊一直沒有散,就是因為很多事情做得有章法,按規矩來。

就像他們把王興解放出來看外部的世界,就是因為他們看了很多資料,知道技術創業很難成功的原因是東西賣不出去,不符合市場需求。這讓他們形成了觀念,合夥創業要有分工,一定要有人專注外部世界。

人如何有長遠的眼光?你不天天觀察外面的世界,只顧埋頭幹活兒,哪裡來的眼光呢?

校內網的誕生:引領SNS浪潮

海豐園的房間沒有暖氣,冬天只有小小的取暖器供暖,不頂事。王慧文說:「關於海豐園的回憶,阿賴的第一印象是冷。」

除了冬天有點兒難熬,他們過得很快樂。王慧文說他們是「典型的無產階級,沒有什麼可失去的,心態非常好」。他們每天晚上做到一兩點鐘,早晨八九點起來,牙都不刷直接幹活兒,中午餓了再去刷牙吃午飯,每個週末會有一天去爬山,另一天就討論手頭做的東西。

當時六度空間理論很流行,按這理論,你只要通過六個人的關係,就能找到你想要找的任何人。那時候,王興他們對SNS的理解就停留在六度空間理論上,比較教條,沒有很深入地去理解社交平台。

開始,他們考慮如何獲得種子用戶。他們希望通過獲得手機裡儲存的手機號碼來建立用戶關係,有點兒類似於今天的微信,可以提示你存的手機號碼裡哪些人擁有微信。但他們根本沒有實力做這件事。他們又開始研究如何讓用戶使用手機掃瞄名片,這樣就可以獲取人與人之間的聯繫關係。當時掃瞄識別技術不行,手機性能也不好,所以這事的難度很大,於是放棄了這個辦法。最後,他們還是選擇了做簡單社區的方向,通過郵箱註冊,登錄網站,邀請好友加入,這就是「多多友」。

由於這個團隊的技術不靠譜,直到2004年9月,第一個產品社交網站「多多友」才上線。多多友沒收到什麼好的反響,於是他們開始嘗試別的項目:活動邀請網站「電邀」、替海外遊子打印照片寄給國內家長的網站「遊子圖」、拼音輸入法just input、wap中繼站(wapj.cn)……

從2004年9月到2005年9月,項目換來換去,平均兩個月一個。他們一邊做一邊看,很多東西做出來發現不太對,有的甚至還沒做完就發現方向不對。

可以說,在2005年下半年前,這三人處於創業蜜月期,每月拿著1000元做生活費就過得很開心,生活充滿幻想。到2005年下半年,這個創業團隊士氣低落。夜深人靜的時候,賴斌強躺在床上想著創業的事,有點兒著急。他們陷入了迷茫,腦子裡有隱隱約約的前進方向,但怎麼試都沒有什麼反應,明明知道前面有一個金礦,這裡挖挖,那裡挖挖,都沒挖出金子來。

2005年,對於王慧文來說,家裡還發生了一件很重要的事:家裡人眼巴巴地指望出一個博士,結果王慧文回家說自己退學了,這對家裡人打擊很大,爺爺氣病了,查出得了癌症,卻不讓他知道。家裡條件不好,又要給爺爺治病,經濟壓力大。王慧文創業兩年,手裡一分錢沒有,親人治病需要錢,這是現實的問題。他借了一筆錢幫爺爺做了手術,手術很成功。這事對王慧文影響很大,覺得自己不太靠譜:幸虧手術做得及時,治病不需要太多錢,如果需要很多錢的話,就完蛋了。王慧文有點兒危機感了。這時候,團隊也開始有點兒動搖了。

2004年起步的SNS,當時國內有二三十家,發展都不理想,2005年網上有一股反思SNS的思潮:是不是SNS不適合中國人?美國人開放,才會把照片貼到網上去。中國人保守,注重隱私,把自己照片貼到網上,讓別人指指點點,多不像話啊。這個東西可能在中國沒有前途。

到底SNS有沒有前途,王興他們不懷疑這件事。

第一,他們本身就是鐵桿的社區用戶。讀書的時候就熱衷於在BBS上吵架。BBS上也出現了各種各樣的東西,例如一個人吵不過另一個人,就註冊一個馬甲幫自己吵。後來演變成,註冊馬甲偽裝成敵人跟自己吵,水平表現得很差,把敵人的形象拉低。這些經歷幫助他們瞭解互聯網上的社區是怎麼樣的,對他們做社交網站幫助很大。

第二,他們意識到自己做錯了一件事,只開發產品,沒有市場推廣。他們看到美國很多產品一下子火起來了,認為產品本身做好了就會火,不需要推廣。反思的時候,他們形成認知:再好的產品也得去推廣。在此之前,他們一直覺得應該做出一款盡善盡美的產品,一推出來就是殺手級應用,人見人愛。事實上,沒有必要做出殺手級應用,先做出滿足用戶核心需求的功能,其他的可以在用戶使用中快速迭代、改善。使用的人多了,應用就好用了。

第三,用戶定位不清晰。他們做的網站是給所有人做的,結果導致所有人認為這個網站跟自己沒關係。他們應該為一部分人做一個網站。

2013年的王興決定做一件事,是把所有東西考慮清楚再去討論能不能做。但在2005年不是這樣的,他還是很稚嫩的創業者,生活經驗不豐富,當時只懂校園,就做針對校園用戶的網站。

1999年陳一舟創辦的ChinaRen在學校進行推廣,那時王興他們正在上大學,因此他們對網站推廣能給學生帶來什麼樣的影響有親身體會。如果有人告訴剛上大學的學生,有個網站很多人在用,學生是不會無動於衷的。

王興他們翻看多多友的數據,發現用戶以一週一次的頻率訪問網站。他們開始琢磨這個問題:多多友上什麼東西都沒有,為什麼用戶還一周來一次?他們覺得自己找到了答案:因為這些用戶是被自己朋友邀請來的,或者邀請自己朋友來這個網站,每週登錄網站看看自己真實生活中的朋友在做什麼,互相留個言,發個私信。

在互聯網反思SNS的思潮裡,很多人也討論SNS到底是陌生人社交還是熟人社交。很多人覺得是陌生人社交,上網是為了認識不認識的人。但王興他們覺得應該做一個熟人社交的網站。這就是他們做出的最重要的決策:做一個基於真實關係的社交網站。

今天看來,這是順其自然的決定,但在當時是不同尋常的。當時有一句話很流行,在互聯網上你不知道跟你聊天的,是一個人還是一隻狗。那時候,中國互聯網用戶還沒養成在互聯網上留下真實信息的習慣。

王興他們做出這樣的決定,不僅僅是自己觀察到的數據,還有個重要原因是當時已經有一個基於真實信息的社區網站了,只是沒有大張旗鼓地宣傳這一個點。那就是前文提到的陳一舟的ChinaRen。這家網站讓他們意識到,在網上留真實姓名不是問題,問題在於,你有沒有什麼東西讓用戶覺得留下真實姓名是有價值的。ChinaRen是基於班級同學關係做出的網站,這個環境讓大家主動自覺地留下真名實姓。只是ChinaRen做產品的人並沒有清晰地意識到這個主張。

如何讓大家覺得該留下真實信息,王興他們在做校內網的時候始終圍繞著這個問題來做。

還有,這次要進行推廣,別瞎改產品,能用就行。

從時間線上來說,是這樣的:2004年2月4日,Facebook成立,僅向哈佛學生開放註冊。2005年上半年,王興三人開始討論要不要做校園SNS,年中發現Facebook的存在,看起來還不錯。不過,那個時候最火的社交網站還是Myspace。誰也沒有預料到Myspace的沒落,以及Facebook席捲全球的火爆。2005年下半年,他們決定試著模仿Facebook做一個校園SNS網站。他們在多多友的基礎上,重新進行了改版。

2005年12月8日,校內網正式上線。這一次,他們挖到了金礦。

推廣大戰

做校內網的時候,王興的創業團隊開始擴大。第四名員工是楊俊,他是王興和王慧文在清華大學的師弟,休學加入校內網。楊俊第一次去海豐園,第一個反應是,這是做公司的嗎?他也是第一次接觸在民宅裡創業。然而他轉念一想,為什麼不可以呀?關鍵是能幹活兒。

楊俊也是創業愛好者,他先跟另一個清華的創業團隊參加清華大學創業大賽,獲得了投資,但因為團隊內訌而解散。後來他經人介紹,結識了王興。

他覺得王興有極客范兒,是典型的工科男,當時就擁有人體工程學鍵盤,不擅長交流,在意圖標設計是圓角還是方形的,糾結校內網頁面大小,而當時很多電腦還是600像素×800像素的分辨率,1024像素的很少。

楊俊後來跟隨王興參與了飯否網、美團網。他說:「王興對創業非常執著,不輕言放棄,是創業團隊的主心骨,抵禦了很多風浪。他受西方思想影響比較深,一個是相信民主自由,一個是注重邏輯分析,凡事要想得清楚才動手。我想得沒那麼多,做事執行力強。現在回想起來,校內網是這樣,美團網也是這樣。」王慧文認為楊俊的加入是這個團隊的一個重大轉折,為這個團隊注入了強大的線下執行力,這一點不論在校內還是在美團都至關重要。

在楊俊眼裡,賴斌強成熟穩重,氣質不像編程的;王慧文則挺像程序員,黑白顛倒地過日子。就像上一節提到的,他們把王興解放出來,專注外部世界。當時的分工是這樣的:王興負責產品設計和研究,以及外聯的工作;王慧文負責後端代碼;賴斌強負責前端代碼、工商稅務以及校內網早期的推廣。

海豐園離學校遠,不好做推廣,這個創業團隊搬到了五道口華清嘉園20號樓1806室。這裡既當辦公室又當宿舍。

這是一個純工科的團隊,之前一直致力於研發產品而逃避推廣,當認定要走推廣路線的時候,他們反而迸發出了強大的營銷創造力和執行力,他們的推廣創意既非常接地氣,又跟產品本身結合緊密。

校內網的推廣,全來自這些人樸素的生活經驗。第一次推廣的創意來自王興——清華電子系學生節門票抽獎活動。電子系是王興和王慧文的專業,是擁有上千人的大系,由於禮堂只能容納幾百人,每逢學生節,一票難求,通常一個6人寢室只能分得兩張票。校內網贊助電子系學生節活動,1000元換來100張票,拿著這些票在校內網上做抽獎。他們不僅做了個抽獎,為了吻合他們要做真實關係社區的定位,在抽獎中要求註冊者必須填寫郵箱、姓名、專業,上傳頭像,信息必須都是真實的。這一下,拉來了800多個真實用戶,都是清華電子系的學生。

可是,電子系學生有自己的BBS板塊,為什麼要來你這裡交流呢?他們啟動了第二輪推廣,這個創意來自賴斌強。王興他們拉了三十來位朋友,在晚自習的時候衝進教室,迅速在黑板上寫上校內網的宣傳語「大學四年你有幾個朋友?」和校內網域名,趁著自習的學生未反應過來的時候趕緊閃掉。這樣,吸引了兩三百人,網站用戶有了1000人,發展陷入停頓。

這裡需要插入一件事。校內網推出的時候,沒錢請設計師,直接複製了Facebook的UI(User Interface,用戶界面)。抄襲是校內網的一個污點,毫無疑問。有人在網上寫文章罵他們抄襲Facebook,結果這篇文章被紅杉資本的人看到了。

一天早晨8點,王興敲響王慧文臥室的門。王慧文睡眼惺忪地問王興,什麼事。王興告訴他和賴斌強,紅杉資本打電話來找他們,讓他們準備一下商業計劃書,去紅杉辦公室談一談。紅杉資本是美國最大的風險投資,投過Google、蘋果、雅虎。

這三位愣得一塌糊塗的年輕人,匆匆寫了一頁紙的商業計劃書,但在出租車上給丟了,於是又在紅杉會議室臨時寫了一份。紅杉的投資人問他們,你們怎麼做推廣。事實上,他們也沒有任何思路,但也不能回答沒思路做推廣,就回答:學生快放假了,準備搞個活動。

回來之後,王興他們就開始研究推廣。總不能跟投資商說說就沒下文了吧?執行力是必須有的。

他們憋在屋子裡想了好些天,沒想出什麼好主意。乾脆去清華西門吃烤翅,這時王慧文想到了第三個創意:賴斌強常常租一輛大巴,組織朋友爬山,這次他們可以租大巴將學生從學校送到火車站。當時北京沒有那麼多地鐵,火車時間點也不方便,很多學生需要半夜去火車站,等到凌晨3點上火車。

校內網發起了這場活動:清華、北大、人大三所學校的學生,在校內網註冊賬號,為了安全起見,必須上傳真實頭像,填寫真實資料,名字、學校、專業,填寫哪一天哪個時刻到哪個火車站,同一時刻同一地點的,湊夠50人就發車。為了早點兒湊滿50人,學生主動到處宣傳,拉老鄉註冊。報名同一趟大巴的,還沒上大巴就知道同車的有誰,有些男生為了跟一位女生認識,哪怕不坐火車也坐大巴去火車站。

大巴租金500元一天,花了1.4萬元,校內網弄來8000名新用戶。這些種子用戶,跨學校、跨專業,男女都有,同學們逐漸開始在這個網站上互動起來。後來,校內網的推廣宣傳詞就變了,改為宣稱網站有多少清華用戶、北大用戶、人大用戶。當時學生市場有金字塔向下輻射的現象,對頂尖學校大家有趨同心理。

為了推廣,他們還想出種種點子,例如印上54個大學校徽的撲克牌。他們覺得學生在回家途中要打牌,在宿舍也要打牌,可以一拖四地推廣宣傳。當時已經找到做撲克牌的廠家,要麼在廊坊做,要麼在山東做。後來盤算從設計到印刷再到把它拉過來,成本太高了,便放棄了這個點子。

賴斌強負責組織大巴活動,楊俊負責貼海報。學校是非常適合做營銷的地方,人員高度集中,對新鮮事物感興趣,成本也低。因為打印彩色海報很貴,幾元一張,校內網找來阿目眼鏡贊助,在海報上留下阿目眼鏡的廣告。楊俊在清華北大人大校園裡四處貼海報。煎餅攤上的玻璃、自習室的黑板、宿舍樓的宣傳欄,到處都留下校內網的痕跡。

2006年1月,校內網加入第四所學校——北京航空航天大學。當時的海報是主題營銷,針對每個學校的特點進行設計,北航管理嚴格,接近半軍事化管理,生活比較枯燥,因此海報主題就是:你考完試了,是不是該找個地方放鬆放鬆?在北航貼海報的是楊俊和王興,結果被樓管給抓住了,沒收了海報。他們跟樓管說了好多好話都不管用,又鬱悶地返回公司重新拿海報。

校內網還採用校園大使的辦法進行線下推廣,在學校裡尋找喜歡校內網的學生,任命他為校內網校園大使,給一些經費,負責校內網在該校的推廣。楊俊負責校園大使的招聘,在每個學校的BBS上借同學的賬號發帖,招徠校園大使。校園大使負責該校園的海報招貼、BBS發帖、QQ群裡發言推廣,每個新用戶註冊可以讓校園大使獲得五六毛錢的收入。

2006年春節後,編程的量越來越大,王慧文和賴斌強幹不過來了。公司增加第六位員工:付棟平。他是王興、王慧文的清華同班同學,1981年出生,比他們小兩三歲,總是跟著王慧文打遊戲,成績在班上吊車尾。他原來也不是做互聯網的,就跟著王慧文學開發。

大一開班會,大家聊對大學生活有什麼想法,王興的回答「修身齊家治國平天下」給付棟平留下很深的印象,後來付棟平再跟王興聊起這件事,後者卻沒有任何印象。

付棟平用幾個月的工資抵了入股資金,成了校內網的一個小股東。校內網每個人都有工資,剛好夠基本生活開支。有些創業公司的合夥人和員工不拿工資做事,希望在短時間內解決當前的問題,很快出成績。王興不是,他希望解決一個長期的問題,公司可能需要花費更長久的時間,不希望大家在創業過程中生活太過有壓力。

2006年3月,清華大學電機系的一個小社團找到校內網。他們以為校內網很有錢,想拉贊助3000元拍DV,可以在片尾打出校內網贊助。大家看了這麼多年的片子,誰會看片尾的贊助商名單?因此,王慧文提出要求做植入廣告。

學生想出來的創意是,男主角打開電腦,在校內網上點來點去,女主角打電話來:「你在幹嗎呢?」男主角回答:「我在做作業呢。」女主角說:「別騙我了,你在校內網看美眉吧?」

王興和王慧文讀本科的時候,在清華登山協會待過一段時間,有次做活動,他倆到校外找企業贊助4000元,結果失敗了。這次失敗經歷讓他們瞭解到原來學生去拉贊助是很難的。4000元對學生來說是一筆很大的錢,可以為了這4000元幫企業做很多事。

DV拍出來了,這部叫作《慕遙東南飛》的片子水平一般,上百位校園大使在學校BBS上發力推廣,結果效果非常好,到五一前,校內網流量漲了一倍,導致服務器總是宕機。之後的3個月,王慧文天天都在熬夜改代碼。

王興他們感覺這次產品做對了。用戶量在上升,身邊的朋友也迅速做出反應。一位94級的師兄唐陽也在創業,跟他們偶爾有交流,看了校內網之後就經常找他們吃飯聊天兒,投了一點兒錢到校內網,成為他們第一個天使投資人。

其實,如果東西感覺對了,周圍的人比你更敏感。

競爭對手也蜂擁而來。校內網的班底是清華人,2006年年初各個學校都有人做校園SNS。畢業於北大的沈文博做了「底片網」,一度讓校內網緊張,後來因為推廣跟不上,發展就不行了。復旦的做了「飽蠹」,人大的做了eDorm,北航的做了looface,中山大學做了億友,李肇星的兒子從哈佛歸來做了dorm99,耶魯MBA的張帆夫婦做了「占座網」,斯坦福博士做了「課間操」。

另外,陳一舟的千橡做了5Q網,占座網和5Q網是校內網的主要競爭對手。

張帆原是億郵的創始人,將自己搭建的郵件系統賣給大專院校,積累了廣泛的政府資源和教育資源。這是他們能拿到紅杉投資的一個重要原因,占座網走自上而下的路線,跟共青團和校團委聯合做活動,網站上還有一些評比明星學生的活動。而校內網以及其他網站走自下而上的民間路線。不過,在講究平等、開放、自由的互聯網時代,民間路線更接地氣,容易被接受。

校內網和賣書的電商網站ChinaPub聯合做活動——一萬本書送給愛書的你。ChinaPub的書大部分是教材,和校內網用戶契合。

這個時候,5Q網也搞了一個註冊5Q送雞腿的經典營銷活動。校內網送書,5Q網送雞腿,這是陽春白雪和下里巴人的對決,校內網做推廣活動的楊俊心裡也有點兒虛,自己都想去領雞腿咬兩口,足見這活動的吸引力有多大。那時候,學校的食堂門口排老長的隊伍,都是領雞腿的,轟動一時。

不過,校內網的用戶活躍度一向比5Q網高一兩個數量級。因為校內網奉行拿來主義,按照Facebook的UI做自己的網站,用戶體驗好。5Q網當時更注重自我創新,做了一套全新的UI,可是不利於用戶互動,它做網頁版的聊天系統,有點兒類似現在網頁版的微信,很炫,但對瀏覽器、網速的要求高,而學校網速一向不怎麼樣,人稍微多一點兒聊天系統就卡住了,刷新不了。

這一仗打下來,校內網的人心裡也有點兒虛了,第一次見到如此大規模的投入。雖然市場不是說後來者用錢就能砸出來的,但是,校內網需要贏得這場競爭,需要錢,很多很多的錢。

資金之厄:王興為什麼沒能融到錢

校內網的用戶成本大概是一元錢一個用戶,獲取一百萬用戶,總共花了一百萬元。錢從哪裡來?

最早的啟動資金來自王興、王慧文、賴斌強三人湊的30萬元,有一些同學也投了錢,成了這家公司的小股東。也有來自天使投資人的錢,例如他們的師兄唐陽、亞馬遜前首席科學家韋思岸。韋思岸到中國演講,見了王興他們,將演講收入投入了校內網。

中途王慧文、賴斌強也借錢繼續投入公司,王慧文三年累計在外借了20萬元。王興也找他的父親借了幾十萬元。可以說,校內網一直是零零碎碎地湊錢撐下去的,捉襟見肘。

前面提到了紅杉這家美國最大的風險投資公司找到了校內網,那是2006年年初的事,一直到六七月紅杉才放棄跟校內網的接觸,轉投占座網500萬美元。

知乎(一家問答網站)上有個問題:「2006年的時候,王興的校內網為什麼融不到錢?」站在2014年的時間點上看王興,他是一位極為出色的創業者,戰略方向判斷得准,對產品的感覺也很好,管理水平也不錯。如果他宣佈創業,那絕對是錢找他,而非他找錢。但是,站在2006年的時間點上,你看到的王興是什麼樣的?

那時候的王興只能用青澀來形容。無論是王興本人的講述,還是跟他一起打拼過來的夥伴們的回憶,沒有任何證據表明,王興當時對校內網的認知是有一套自己的理論。他對互聯網的認知,基本還停留在表層,照搬別人的理論(六度空間理論),加上自身樸素的生活經驗(他本身就是重度社區使用者)。

這跟美團網時期的王興不可同日而語。美團網能夠在5000家團購網站裡脫穎而出,殺出一條血路,是因為做對的事比別人多,犯的錯比別人少。而這全基於王興本人對團購這一商業模式的深刻洞察。他對團購的理解,在業內是數一數二的水平,這讓他正確地把控著美團網的戰略方向。美團網小錯不斷,大錯不犯,才取得了階段性勝利。

紅杉的投資人問王興他們,校內網怎麼賺錢。他們沒有想清楚,回答含糊:「網站跟地理位置有關,可以做廣告投放。」當時,誰能想得到SNS網站靠遊戲賺錢呢?王興他們沒有想到,所以他們的回答,別說投資人,連他們自己都不滿意。

對於這個問題,王慧文心中第一反應是不屑,快速增長擁有大量用戶,將來賺錢的辦法一定會有,沒必要討論這個問題。

投資人問到你們打算怎麼推廣。他們的答案是學生快放假了,準備做點兒活動吧。投資人回答:「好吧,那你們回去做吧。」

談到價錢的時候,他們開出了數百萬美元的價格。投資人說:「你這價錢開得不低啊。」他們回答:「再等段時間,我們就更高了。」

王興是內心驕傲、外表溫和的人,王慧文則是內心驕傲、外表狂妄的人。他們研究過市面上所有競爭對手的產品,認為自己的產品是最好的,肯定能打敗它們,這是他們狂妄的底氣。但是這幾位年輕創業者,一群生瓜蛋子,並未能在投資人面前清晰地表達自己的想法,未能證明自己是最好的。

你看,王興本人也好,他身邊的創業夥伴也好,要麼是毫無工作經驗,要麼只工作了兩三年,基本都是半途轉行學編程的,沒有技術高手。市場的運營和推廣也沒有成熟的體系。至於管理,他們的經驗更不足。

美團網負責移動的副總裁陳亮是王興的中學同學,也是校內網的早期員工,比付棟平晚一點兒進入校內網,他是專門做工程師的。校內網一直在華清嘉園的民居裡辦公,十來個人聚在客廳裡。當時講究民主,每天晚上都在一起開會,每個人對產品、對推廣都有不同的看法,在會上意見碰撞。在校內網後期陳亮就感覺比較灰心,因為每天都在爭吵,每決定一件事都需要大家去發表意見,好處是大家都有參與感,壞處就是沒有人拍板,效率比較低。

陳亮是做研發的,看著推廣部門的人每天在客廳這個敞開的公共空間裡吵架,由於責權不明確,沒說清楚到底誰聽誰的,沒有定下匯報關係,推廣的人一吵架就去找王慧文溝通。陳亮就比較失望,對這個團隊的能力沒有信心,覺得這個團隊很多事搞不定,沒有足夠的資源,也沒有足夠的錢。他對王興說:「公司大了沒有意思,幾個人的時候效率很高,能快速解決問題,人員增加了,效率卻變低了。我喜歡小團隊,不喜歡大公司。」事實上,直至校內網賣出,整個團隊也才14個人。

當時的王興不懂管理,沒搞清楚組織結構,責權不清,導致效率不高。

這樣一群生瓜蛋子,一支不知從哪裡冒出來的雜牌軍,能獲得投資人的認同嗎?

慧眼識英雄的投資人畢竟是極少數的。「你要是周鴻禕,說我現在這沒有模式,但將來會有很多用戶,VC(風險投資)也認了。但兩個不靠譜的年輕人這樣說,人家會覺得你在吹牛。」

要知道,周鴻禕這麼說,VC能認的緣故是,周鴻禕用過去十幾年的經歷為自己的判斷提供了信用背書。

在王興尋找投資的時候,陳一舟來了。2006年3月,校內網用戶大概是百來萬,陳一舟開出了千來萬元的收購價格。他說,如果你們不賣,我們可以拿這錢砸到市場上推廣。當然,校內網的這群狂妄的小子被這句話激怒了,拒絕跟陳一舟談。

王興去了美國跟一家投資機構談,簽了投資意向書,融資金額是100萬美元。2006年7月,投資人到中國轉了一圈兒,拜訪了騰訊、千橡等公司。那時候千橡已融資4800萬美元,力撐旗下的5Q網,在人壽大廈豪華寫字樓裡辦公,幾千平方米的辦公室;占座網也有響噹噹的國家政府機關支持。校內網有什麼?一百多平方米的民居,幾張桌子,十幾個人。

之後,投資人問王興:「你們是不是對這個競爭形勢估計得不對?這麼多巨頭要做這個業務,你們就融這一點兒錢?」他提出多找幾家機構合投,多一些錢。王興他們說沒必要,搞那麼多錢沒什麼用,100萬美元就夠了。他們信心十足,想的是100萬美元絕對全滅掉對手,等一年後大家都明白別人都不靠譜的時候,再融1000萬美元。

「這是事實,但別人不信。我們的江湖地位還不足以說一個哪怕是事實的事實讓別人相信。」就算是放在2013年,回憶起這段經歷,王慧文語氣還有點兒憤憤不平。

他們一點兒都不敏感,沒有意識到美國來的投資人心裡有點兒發虛了,即便他們答應多融一點兒錢也有可能不投了。當時投資商少,不像現在遍地投資人,比創業者還多,多不靠譜的創業者也能拿到錢。

投資人回到美國就撤回了投資意向書。這坑了王興他們一把,按照意向書的合約,在雙方簽訂合同前,他們不能再跟別的投資人談,這沒有為後來的融資留出足夠多的時間,對方毀約之後,他們就沒有錢了。

陳一舟依舊在跟王興他們接觸,充滿誠意和耐心。當時的陳一舟,不是巨頭,但有點兒家底,創業過,還見過很多創業的,知道創業團隊容易出問題,他一直在跟進,持之以恆地進行誘惑。2006年9月,他又抬高了收購校內網的價碼。

這次十來個股東聚集在一起討論這件事。王興認為校內網是個好機會,賣了就沒有了,很難再找到這樣的機會。王慧文覺得機會難得,做成的希望很大,而且自己一手做起來的產品很有感情,做砸了也不過是清零再來,強烈反對賣掉。賴斌強比較成熟穩重,不願意背負欠巨債的壓力創業。

楊俊和付棟平都是小股東,隨大流,不賣就繼續干,賣也行。他們更擔心的是王慧文跟賴斌強的感受,害怕大家不能一條心。這次會議的結果是大多數股東堅持不賣,會後又花費了一兩周的時間平息內部矛盾。

耐心的陳一舟過了一陣子又開出了比前面更高的收購價格。大家意識到,再來一次爭論的話,已經有裂痕的團隊會散掉的,只能選擇賣掉網站。在華清嘉園邊上的小餐館裡,王興向所有人宣佈了這個消息,大家都很沉重,不說話。當晚王慧文、賴斌強、陳亮、付棟平、劉丹一起去吃夜宵,大哭一場,全都喝醉了。這是他們的孩子,已經有了一百萬用戶,PV(page view,頁面瀏覽量)大概是當時新浪的十分之一。

王興當場打電話給陳一舟,同意賣出校內網。陳一舟爽快地說,趕早不趕晚,做好決定就趕緊來吧。2006年10月的一個半夜,王興和王慧文趕到人壽大廈簽下了合同。

陳一舟將校內網與5Q合併。2008年,他向軟銀孫正義融資4.3億美元。後校內網改名為人人網,面向全年齡段網民。2011年5月4日,人人網在美國紐交所上市,融資8.5億美元,上市首日市值超過70億美元。

王興說:「校內網融資失敗,我不能將責任歸於外界環境,主要責任還是在我們自己,當時也有對手融資成功。可能和投資人溝通有問題,無法讓對方對我們有信心。」

賣掉校內網:浪費機會遠比錯失機會更讓人刻骨銘心

王興、王慧文、賴斌強、陳亮、付棟平、楊俊……在賣掉校內網之後,有的人選擇了遊玩,有的人選擇了去大公司,有的人繼續和王興一塊兒創業。在經歷了苦哈哈的創業之後,拿著人生的第一桶金,這個創業團隊解散了。

他們是幸運的,很多創業公司到頭來是竹籃打水一場空,投入的金錢、精力、時間沒有換來任何報酬。對於這些只有20多歲的年輕人來說,每個人分得的錢至少可以在北京買一套房。從這個意義來說,校內網不能算是失敗的。

不過,校內網對王興他們來說,肯定是失敗的。在距離自己預期還很遙遠的階段,他們不得不中止這段創業,當時他們認為,校內網是他們抓到的最好的產品模式。

校內網給他們留下了巨大的遺憾,也給他們留下最飽滿的一段情緒。這些人在我面前談起這十年的創業經歷,談到校內網時,無一不是眉飛色舞,激情四溢,就像談到初戀。少年情懷總是最動人的,記憶也是最鮮活的。

王慧文覺得這段失敗,至少對他的人生是好事。「如果校內網做成了,我會變成讓別人非常討厭的人。因為挫折,所以我才懂得反省自己,能更理智客觀冷靜地看待自己。」

後來,有人再問王慧文,如果不賣的話,校內網能不能做得成?王慧文的回答是這樣的:「這取決於我們遇到什麼樣的投資商。如果投資商能夠在很多地方幫助我們,是可能做成的。如果投完錢就不怎麼管,讓我們自己隨便搞,那就不行,因為我們還不夠成熟。」

從2004年到2006年,這段創業經歷給他們留下了經驗和教訓:

第一,創業團隊必須分工明確,CEO必須解放出來,關注整個業界、時代、社會發展的潮流。

第二,快速推廣很重要。大巴送學生去火車站的活動,在學生寒假離校前為校內網拉到了一批重要的種子用戶,沒有給競爭對手留下反擊的時間。

第三,沒有盲目地自我創新,快速學習別人的優點。毫無疑問,他們模仿了Facebook,在節省成本的同時,讓用戶有了當時一流的UI體驗。

第四,對資本的看法太過理想化了。應該更早地接觸資本,降低姿態,做一些妥協。

第五,必須和信任的人一起創業,唯有信任才能在遇到低潮的情況下,讓團隊依舊堅持穩固。在王興後來的創業經歷裡,這一點得到特別地驗證。