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Chapter 7 用最少的时间,激发团队爆表战斗力

奥卡姆的剃刀

智慧深邃的奥卡姆曾经说过:“如无必要,勿增实体。”我们努力让事情尽可能地简单,不受生活的纷繁复杂干扰。

什么是流程图

流程图是一个可以帮助你迅速且准确地对工作关系的本质进行评估的工具,它将为你的干预行为带来最大的成功率。

流程图与7步舞:硬币的两面

7步舞教会你在与受训员工的工作关系中你该做什么,那么流程图则是帮你决定在何时做何事。

两个工具要同时使用。7步舞帮助你规划和发展与受训员工之间的互动,而流程图则会帮助你判定何时为运用特定干预行为的最佳时机。

有限的问题组合

流程图的基础是一个有限的问题组合:

1.这是一个需要解决方案的问题,还是只是一个局限?

2.是否寻求帮助?

3.寻求帮助的要求可行吗?

4.受训员工能利用自身的资源吗?

这四个问题将剥离掉我们所遇到的所有毫无必要、不胜枚举的枝节问题,而且丝毫没有减少问题本身所呈现的丰富内涵。

万无一失的最小—最大效果

每个问题都可以用“是”与“否”来作答,然后,每个答案又预示着工作关系在流程图上的位置。

在流程图的每个位置上,都设计了恰当且有用的干预行为,其目的则是取得最小—最大效果:如果你想以最小的精力来帮助受训员工以及从他们身上取得最大效果,那么多多少少你应当了解自己应该怎么做。

流程图的多面性

流程图不是工作关系中正在发生之内容的图表,它关注的是培训师与受训员工之间的互动过程。由于流程图只关注该工作关系中的过程,因此,不管你受雇于哪个行业或者身处哪个职位,它都可以在所有可能的情形中发挥作用:个人培训、团队培训、管理咨询及培训。你可以利用流程图来评估你与同事之间的工作关系。在某个特定主题的会议中,流程图将帮助你评估谁正处于哪个位置,以及随后你可以采取哪些干预行为来指导受训员工决定走向这个方向或者那个方向。流程图甚至还可以帮助你更加快速地做出艰难的决定,当你的内心(即你与自己的工作关系)挣扎纠结时给你帮助。而你自身的创造力则决定着并定义了流程图的可用性。

流程图是解码器和导航仪(GPS)

阶段性指示隐藏在问题描述中,在流程图的帮助下,培训师可以将这些指示解码以一种更加有用的形式呈现出来。

然后,培训师便可以根据该信息来决定流程图上的位置,找寻位置就是发挥导航仪(GPS)的功能,它能精准无误地指出通往最有效的干预行为的方向。

留在幕后,让员工将有效的事情继续做下去

从一张图来看整章内容

本章内容清单

1.它是问题还是局限?

2.非承诺工作关系:受训员工并没有提出帮助请求;

3.搜索工作关系:受训员工提出不可行的帮助请求;

4.咨询工作关系:受训员工不知道如何使用自己的资源;

5.合作专家关系:受训员工能利用自己的资源来实现目标。

本章内容总结

是问题还是局限?

一旦判定我们所面对的是问题还是局限,抑或两者的混合体,那么我们将会明白如何去协助受训员工接受那些他无法改变的局限,然后,我们将会帮助他管理这些局限带来的后果,使得他尽量少受影响。那么剩余的就是问题了,根据问题的定义,问题是可以解决的。

非承诺型工作关系

接下来,我们要看的是受训员工是否需要寻求帮助,毕竟,并非所有客户都需要我们的帮助。有时候,受训员工是被他人派来与你沟通的;也有时候,受训员工认为我们并不能提供合适的解决方案。如果情况是这样的话,那么受训员工便不会提出帮助请求,即便如此,我们也应该给予他们应有的尊重。我们的基本态度是,如果受训员工未提出请求,我们不会强加帮助于他,毕竟我们还有许多其他可做的干预工作需要去做,具体情况可以归结为:确保受训员工深感被理解并受到了我们的尊重,这种欣赏的态度将会确保受训员工始终乐意向他人咨询,或者能够在一个不同的时间点迈出接受帮助的一步,这种尊重的态度(“我不会在你身上强加任何东西,但是我对你个人很感兴趣”)常常会招来(其他)寻求帮助的需求,而这有助于下一步工作的进行。

搜索型工作关系

如果受训员工能提出寻求帮助的要求,那么我们就要查看这个要求是否可行。换言之,我们要看看是否可以用某种方式来处理它。

如果同时提出太多的帮助请求并且/或者请求过于模糊不清,那么就是不可行。这时候,培训师将会提出聚焦答案式问题,通过这些问题,受训员工能将自己的问题转化为挑战。在搜索型工作关系中,我们帮助受训员工脱离不切实际的泥潭,跨越到具有真实可能性的坚实之地。

咨询型工作关系

当我们在处理可行的请求时,我们要看的是受训员工是否能够利用自己的资源。请牢记:在关于人性的聚焦答案模型中,我们遵循这个工作假设条件:资源总是存在的。如果受训员工无法利用自己的资源,那么我们将向他提供咨询,帮助他(并且记住受训员工可以是一个团队,也可以是一整个公司)学会如何利用自己的资源来实现目标。

合作专家型工作关系

如果受训员工极为擅长利用自身的资源来实现他们的可行目标,那么你正在处理的工作关系是一种专家之间的工作关系。作为培训师,你此时只需要留在那里(可能在幕后),鼓励他们将有效的事情继续做下去。

四种工作关系的区别

非承诺型工作关系、搜索型工作关系与咨询型工作关系所奉行的真理是停止做没用的事情,转而去做其他的事情。

合作专家型工作关系所奉行的真理是继续做你已经在做的事情,并且/或者多多益善,因为这些事情是有用的。

提醒员工问题与局限的区别,解决问题,接受局限

阅读指南

若读者为初次阅读,我们建议:在流程图中的每一个位置代入你的个人经历作为例子,这样你会学得更快。

对进一步使用的建议:如果运用效果良好,你便可以去判断自己的工作关系处于哪个位置,然后查看你正在对受训员工采用的哪些成功的干预行为与流程图中的实际位置相符。如果你的干预行为并不成功,那就再次检查所选流程图上的位置是否准确,然后采用与之匹配的干预行为,看看这样会产生什么不同的效果。

问题与局限之差异

第一个基本问题是:“我们现在面对的是问题还是局限?”

局限是指我们无法改变的东西,对于局限来说,解决方案是不可想象的。局限的例子有:过去的一切事情、物理损失、规章与禁令、宏观经济环境……一言以蔽之,局限就是我们无法掌控的事情。

我们将问题定义为可以解决的事情,或者对于问题,解决方案至少是可以想象的。

实操案例:就这么做,不要(频频)回顾

假设一位企业家去年做了一次错误投资,这个错误已将公司置入危险境地,那么他就不能假装自己没有做过该决定,而且他也无法撤销该决定,因此,去年的决定是一个局限,而非问题。

可是,企业家可以想办法来妥善应对该决定所导致的后果,使得他不再受今时今日这般困扰,毕竟,今日的严峻局势是一个问题——根据定义——是问题就会有解决方案。如此一来,各种各样的机会就产生了,包括从起草补救计划的机会到找出完善的解决方案的机会。

为何这个差异如此重要?

很简单,如果你把局限当作问题,那么失败将在所难免。

相反,如果你将问题当作局限,那么讥讽之词就离你不远了。譬如,你会无意中听到同事说:“简直无法和约翰一起共事,他很有病。”嗯,在这种情况下,约翰和同事进行富有建设性的合作似乎是不大可能了,约翰的态度和行为举止可能有问题,但是作为一个人,约翰绝不可能是个局限,绝不可能无药可救!

带人小贴士

如果你把局限当作问题,那么失败将在所难免。

玛克斯·奥勒留的警句

罗马皇帝玛克斯·奥勒留比此前提及的奥卡姆还要年长,这位皇帝曾称:“请赐予我宁静之心以受不变之事,勇敢之魄以易可变之事,智慧之灵以晓两者之异。”

无论如何,你不会出错!

所以,问题是由自身的可能解决方案来定义的。换言之,问题越多则越好。

毫无疑问,对P方程你仍旧印象深刻。

三种恰当的干预

1.加以区分

问题与局限泾渭分明的情况相当罕见,而通常出现的情况是,问题与局限相互重叠。如果一家公司即将破产,因为银行不再提供资金,而债权人又不允许延期付款,那么我们所面对的便是问题与局限重叠的情形。首先,我们必须认清哪些因素的的确确是局限,即我们根本无法改变的事情;同时,我们还需要认清在这种情况中,对哪些因素来说,是有可能有解决方案的。然后,以此行事。

2.接受局限

世界上,人们普遍崇尚“生活是可塑的”这个幻象,然而,说比做容易。当受训员工正试图用一把勺子在茫茫大海中挖出一个洞时,如果我们不想让自己和受训员工都迷失在无望的冒险中,那么我们最好还是要有自知之明,接受局限的存在。

3.学习如何处理局限所导致的结果

人们会被悲惨境遇蒙蔽双眼。在面对局限的时候,人们倾向于固执于局限不放,当然,这是很自然的,也是可以理解的,然而这并没有太大的帮助。如果你能将自己的注意力集中在局限所导致的结果上,就会有用很多,因为当你处理这些结果的时候,有可能会想出解决方案。

实操案例:灾难

一家公司的办公大楼被火烧毁了,在这场大火中,一位员工失去了生命。公司请来一位培训师来帮助他的工作伙伴。这场致命的大火及灾后创伤让这些工作同伴(从人性上)和公司(从经济上)备受煎熬,痛苦不堪。这场大火和大家所遭受的创伤是事实,所以也就是局限。如果假装这场事故是问题,是能通过招募新职员、重建新公司就能轻易解决的问题,那么一定会适得其反,显得极为无礼。但是,帮助员工接受事故,应对损失,以及学会如何去面对事实,这就是一个问题,一个有可能找到解决方案的问题。

不要将你的帮助强加在员工身上

位置1:非承诺型工作关系

一旦局限与问题之间的区别清晰可见,我们就会提出第二个基本问题:受训员工提出帮助请求了吗?如果没有,那么我们与受训员工之间的工作关系就被称为非承诺工作关系:受训员工就像是在解决方案的购物街上只逛不买,对所提供的解决方案并没有表现出多少兴趣。

三类非承诺型工作关系

在第一类工作关系中,人们来我们这里做客是因为他们认为这是该完成的礼节,除此之外,他们别无所求。你会听到许多诸如此类的话:“恭喜你成为培训师了,我过来喝杯咖啡。”

在第二类工作关系中,受训员工声称自己并非出现问题的人,而是其他人出现问题了,是另一方将他们派到我们这里来的。在大多数极端例子中,你会听到:“我来这儿仅仅是因为我老板要我这样做。”

在第三类工作关系中,受训员工承认自己确实有问题,但是他们并不需要通过接受培训来解决问题。他们来这儿,仅仅是为了告诉我们,我们无法帮助他们。他们会说一些像这样的话:“我真的看不出来,培训师能为我做什么,因为我所面临的问题仅因重组过程而起,无论是你还是我,压根儿就控制不了这个过程。”

因纽特人与冷冻柜

如果你试图向因纽特人售卖冷冻柜的话,那么你就是自寻失败,普通的冰箱应该更合适,因为这个奇妙的设备能在刚好非冰冻的温度保存食物,并且可以防止食物被捕食者夺去。如果销售人员解释了冰箱的种种好处,虽然他可能不会立即卖出冰箱,但是人们肯定不会排斥他下个季节再回来。

实操案例:给员工机会提出需求

人力资源部经理接到了来自生产部经理的一个紧急电话,生产部经理说:“在吗?能帮我一个忙吗?我团队里有一个家伙叫艾里克,他要把我逼疯了,我觉得他总是在暗中破坏我在团队里的权威。我们刚刚大吵了一架,我让他去找你,你会帮他改掉他的臭毛病。我还告诉他说,这是他最后的机会了,如果他不立即停止他的破坏活动,我就会将他踢出这个团队。你可以现在和那个家伙谈一谈吗?他在去你办公室的路上。”

人力资源部经理:“这个家伙工作做得好吗?你真的想让他离开你的团队吗,还是说在其他方面他对于团队是一项宝贵的财富?”

生产部经理(为这个问题感到有点儿吃惊):“好吧,他工作做得很好,可以说是最好的。问题是他知道这一点,他觉得这给了他特权。但这次我是认真的——要么他表现好一点儿,要么我就会将他踢出我的团队。”

人力资源部经理:“我不敢承诺你什么,但是我会和他聊一聊,看看能帮你做什么。”

艾里克冲进了人力资源部经理的办公室:“我不得不来这里找你,因为我的经理让我过来。他指责我在团队里暗中破坏他的权威。但这不是真的。这根本就不是真的。他特别愤怒,他命令我过来找你,否则他就会将我踢出他的团队。我觉得那家伙简直疯了。就是这样,我没有什么可说的了——他才应该去看精神病医生。”

人力资源部经理:“太混乱了!坐下来,让我们看看能做些什么,请告诉我发生了什么。”

艾里克讲了一个长长的曲折的故事,简而言之就是他和经理之间多次误解后的最后雪崩。

艾里克倾诉了一会儿,这时人力资源部经理说:“好了,艾里克,我理解你的意思了。我不想在这里用理智分析你们谁对谁错,你在这里,是因为你不得不来,我的工作也让我和你聊这些。很明显你的经理对你不满,但是看看这个问题积极的一面:他让你过来和我谈,这意味着他觉得解决现在的问题还是有机会的,否则他就不会费心让你来找我了。现在,让我问你一个更加有用的问题,要让你的经理不再找你的麻烦,你要做哪些不一样的事情?”

很明显,艾里克就他上司提出的问题——假定他有暗中破坏的行为——根本没有提出需要帮助的意愿。因此人力资源部经理决定不再进行这场关于事情真实情况的无用的搜索和分析——真的是艾里克在暗地里搞破坏吗?那种干预措施不会有任何结果,只会带来更大的麻烦。人力资源部经理指出,艾里克的上司虽然在和艾里克争吵,但是他请他来找人力资源部经理谈一谈背后仍然有一个积极的原因,这很可能会产生一种安慰的效果。人力资源部经理的最后一个问题帮助艾里克思考另外一个替代性的问题——要让艾里克的上司不再找他麻烦,艾里克需要做什么不一样的事情呢?这个问题是艾里克可能会提出需要帮助的问题,从这一点出发可以开始一个有效的对话。于是,艾里克开始谈要让他和上司的关系有所缓和,他需要做哪些不一样的事情。

非承诺型工作关系的五种干预

我们为非承诺型工作关系设计了一些有用的干预方式,它们皆基于五个相互联系的原则:

1.对受训员工不请求帮助表示尊重;

2.拓展合作;

3.开发其他帮助请求;

4.对未提出帮助请求的后果进行说明;

5.把一切交给时间。

1.如果受训员工没有要求帮助,请不要将你的帮助强加在他身上

虽然你出于善意向受训员工提供了帮助,但是如果他并未请求任何帮助,他可能会觉得这是故意妨碍和无礼之举。

2.拓展合作

与并不要求任何帮助的受训员工对话,为我们提供了进一步拓展关系的机会。要做到这一点,无须复杂的举动!只需要对受训员工本人及其职业表示尊重和真诚的兴趣,保持友善和礼貌即可。简而言之,己所欲,施于人。

3.开发其他帮助请求

现在,在积极的工作关系基础上,我们将会尝试去开发一种让受训员工更能接受的帮助请求。“在工作中你需要做出什么改变,你的老板才不会再让你来接受培训呢?”

4.对未提出帮助请求的后果进行说明

每位受训员工都有权利不提出帮助请求。由于受训员工是受人要求来接受培训,而提出要求之人的确想要帮助受训员工。所以,如果受训员工不提出自己的帮助请求,那么结果往往不会让人满意。培训师的任务就是要将受训员工的注意力引导到这上面来,仅此而已,再无其他。毕竟培训师是为受训员工服务的,而不会仅因推荐人告诉他去为受训员工培训,就去做培训。这时候,我们通常会问:“如果你的推荐人/老板知道你来参加了此次培训,却选择什么都不做就离开,他会做何反应呢?”

5.别着急,慢慢来

如果受训员工表现出尚未准备好提出帮助请求,那么你需要做的事情就是等待。有时候,受训员工可能会参加下一次的咨询,这将使他有时间让事情沉淀一下,可以好好掂量一下不提出帮助请求的后果,最后他有可能会愿意寻找另一种帮助请求。有时候受训员工没得选择,只能再次回来,因为他的老板让他这样做。有时候受训员工会在另一个时间去找另一位培训师。有时候环境真的会鼓励他提出帮助请求,譬如,受训员工要在换部门与被解雇之间进行选择。有时候,受训员工的培训就止步于一个单元。

解开沟通中的死结,方便员工提出可行的帮助请求

位置2:搜索型工作关系

如果受训员工真的提出帮助请求,我们就会提出第三个基本问题:这个请求是否可行?如果不可行,那么我们与受训员工的工作关系便是搜索型工作关系:受训员工不断地寻找,却找不到解决方案,因为问题看起来永远解决不了。

两类搜索型工作关系

在第一类工作关系中,受训员工所定义的帮助请求模棱两可而且/或者比较糟糕:这个要求过于宽泛,根本走不下去。

这些受训员工都想要得到帮助,但是他们就是不知道怎样得到帮助。受训员工对自己目标的描述模糊不清,与有用目标清单截然相反:理论的、不切实际的、无法实现的、措辞抽象的、从大到小的,而不是实用的、现实的、可达到的、从行为上可观察到的、由小至大的。

在第二类工作关系中,受训员工同时提出了许许多多、各式各样的帮助请求,于是他们便在这些林林总总的需求中迷失了方向。“我知道我应该花更多的时间来培训我的工作伙伴,但是我还要根据战略规划来调整一下预算方案,但是战略规划也急需完善。我们还没有完完全全消化掉此次并购案,而且我们正忙着打开新市场,因为这我还要常常出差。同时,我也在招聘新员工,但是我仍然需要改进目前的培训计划,等等。”

带人小贴士

有用的目标:实际的,可实现的;实在的,有形的;最好是从小的目标到大的目标。

帮助受训员工找到放有解决方案的地方

处于搜索型工作关系中的受训员工犹如一个半夜回家的醉鬼,他把房子钥匙丢在前门,却在路灯下寻找钥匙,因为那里是唯一有光的地方。

培训师并不是要去把钥匙给他,更不是去给他开门。他仅仅需要通过提出问题,来帮助受训员工找到放有解决方案——钥匙的地方。

实操案例:黑夜中醉醺醺的搜索者

搜索者的行为特别像我的邻居——约翰。有一次,约翰和同事开会的时间比预想的要长,之后他们一起去喝酒,结果大家又把这变成了派对。所以,约翰回家的时候是半夜,他醉醺醺的,但还说不上完全喝醉。他尽可能轻轻地打开大门,但是他的手总是握不紧钥匙。过了几分钟,在办公室工作到半夜的我也回家了,我惊讶地看到约翰在他家门口的马路上,在路灯下面跪着找什么。我走过去问他:“约翰,怎么了?要帮忙吗?”约翰口齿不清地说:“我在门口把钥匙弄掉了。”“那你为什么要在路灯下面找呢?”约翰说:“因为这是唯一有光的地方。”

带人小贴士

不要给搜索者钥匙,而是告诉他们怎么找到钥匙。

搜索型工作关系的总体策略

搜索型工作关系的总体策略是帮助受训员工根据明确的目标提出可行的帮助请求。而清晰的——因此就是有用的——目标是:实用的、现实的、可达到的、从行为上可观察到的、由小至大的。

搜索型工作关系的五种干预

我们基于五个相互联系的原则为搜索型工作关系设计了几种有用的干预方式,五原则指的是:

1.虽然你缺少时间,但是你还是如此坚持不懈地去找寻解决方案,真是很棒的事情。(欣赏)

2.今天哪些事情仍旧运行良好,你确定想要继续做下去(专注于运行良好的事情)?

3.让我们找出把一些事情具体化(有用的目标清单)的方法。

4.在哪些环境下,问题比较容易应付?那时,你的做法有何不同(找寻例外)?

5.由此,我们有理由断定:真正的变化的的确确是可能发生的(盼望变化)。

1.给予欣赏

只要是搜索行为,不管是多么没有效率,都表明了受训员工总是会受到激励去做一些事情。我们的任务则是帮助受训员工以更高效/更有效的方式来利用自身的资源与敬业精神,而非盲目地寻找解决方案。

他们的敬业精神值得我们欣赏,我们应该对他们说:“你告诉我说你厌倦了一遍又一遍对同事重复相同的事情,但是我们仍旧要对你持之以恒的付出表示衷心的祝贺,你有没有兴趣去寻找更有效的方式?”

2.持续性问题:“什么东西是你确定想要一直保持下去的?”

这个强有力的问题体现了简单之道的优雅。它以最简的形式表达出了这样一层意思:“你认为在你的生活中(个人生活和/或者事业)哪些事情足够重要,足够有价值,值得一直保持下去?”

如果你可以稍微冠冕堂皇点说:“为了更好地判断你的团队应该做出哪些改变,我们还需要了解目前哪些事情运转良好。下次会议中,你愿不愿意花点时间来观察一下团队中正在发生的事情?你能否集中关注那些你确定愿意一直保持下去的事情?”那么持续性问题则会产生更大的影响。

或者这样说:“不管情况如何困难,你依然可以看看在工作中哪些事情你认为非常有价值,值得一直保持下去,可以是举足轻重的事情,如你的医疗保险、健康状况、工资、与工作伙伴的良好关系;也可以是微不足道的事情,如餐厅的咖啡机等。每天请给自己几分钟,把它们记录下来。”

持续性问题可以与个人私事相关,也可以指在你的团队中、部门里、公司内、公司的市场地位以及与其他部门的合作等方面,你希望一直保持下去的事情。

把持续性问题当作一项任务

“好好想想过去的一天,记下你想要保持下去的事情,不是一个很好的主意吗?从此时此刻起,请开始做这件事情,直到我们下一次会面。你可以在回家前做,也可以在睡觉前做。新的事情可能已经发生,而这些事情正是你想要保持下去的事情。”

有时候我们可以直截了当地提出问题:“当前哪些事情运作良好,你想要继续保持下去?哪些东西必须保持不变?”

三大原因告诉你持续性问题为何有用

第一,可能是最重要的——持续性问题将他们的注意力转向那些已经在良好运转的事情上。还有什么原因让受训员工想要保持事情一成不变呢?然而,处于搜索状态的受训员工常常会有这样的印象:没有一件事情是运作良好的。通过观察日常生活,我们会知道自己可以通过留恋怀念那些让我们曾经愉悦快乐的事情,来正确看待自身的问题。这种简单的洞察力并非总是那么容易保持,却很有用。

第二,在“保持的温床”上,变化的效果最好。新老板总是想通过做出过多且过快的变化来尽可能迅速地树立自己的威信,这种情况太常见了,为了“毁灭性创新”,他们常常良莠不分,更别提由这种所谓的“创新”行为所导致的员工的不适与不安了。如果新老板花时间衡量一下哪些事情已经在良好地运转,他便可以为日后成功地做出改变(在每个员工、整个组织的行为、思想和感情上)打下一个坚实的基础,尽管目前确实有许多事情可以采用不同的做法,也可以做得更好。

第三,持续性问题有助于将受训员工的注意力转移到解决方案上来。只要是运转良好的事情,不管何等微不足道,都包含着解决方案的元素——如果受训员工发现它们的话——就能轻而易举地找到其他解决方案。

3.具体化

“最近我一直都做得不够好,我觉得精疲力竭,我无法再鼓起勇气,我们的关系不再融洽,这里的氛围很消极,在工作中好像每个人都是障碍,毫无团队精神,业务做得很差……”这些话听起来很熟悉。如果受训员工倾向于用模糊、抽象的方法来描述自己的问题,那么他就更难想到解决方法,道理就是这样。

只有通过帮助受训员工将他们的模糊措辞转化为具体的变化主题后,进步提升才能成为可能。这种对话本身就是通往解决方案的一个步骤,因为通过它你可以找到通往解决方案的道路,并为之做出努力。

怎么做?

为了打开通往解决方案的大道,就需要将笼统、模糊、抽象、含糊的问题转化为精准、明确、清晰的目标。为此,聚焦答案培训师会提出如这样的问题:哪些最细微的变化会让你注意到自己正在取得进步?你如何会注意到气氛正在转好?你如何让公司为需求上升做好准备?

通过将受训员工请求帮助的问题进行转换,受训员工的帮助请求就变得可行,这样,受训员工的目标就变得清晰起来,因此他便可以采取具体的行动来实现这些目标。在这种情况下,奇迹问题表现出了神奇的作用。

4.寻找例外

问题的表现形式及严重程度从来都是千差万别的。有时候很严重,有时候没有那么严重,而在其他时间又表现得完全不同,所以例外总是存在。

如果问题不存在例外,那么它就是一种局限——如此前所言——我们要用不同的方法来应对它。

例外是一个起点。在此基础上,我们可以找出解决方案。

怎么做到?

通过提出具体的问题,你可以集中关注问题没有发生时或者没有那么严重时的具体时刻和具体情景。例如,如果受训员工抱怨自己的项目团队正面临持续不断的压力,我们就可以问他:“在近期,什么时候团队合作稍微轻松些?那时,你做了什么不同的事情?”

或者:“你在团队中最后一次感到舒适是什么时候?那时和现在有什么不同之处?”

抑或:“上周你们都去拜访了一个公司,大家都做得很好。你怎么做到的?你做了什么不同的事情?”

带人小贴士

例外是一个起点。在此基础上,我们可以找出解决方案。

观察作业:寻找例外

观察作业是一个有用的工具,能让我们更加轻易地洞察到例外情况。譬如,我们要求受训员工在未来一段时间内寻找项目团队中压力稍小的时刻,并邀请受训员工记录下来所有团队成员(包括他自己)当时的做法有何不同。或者我们要求该项目团队在下一次会议中找出团队氛围比较轻松的时刻,以及彼时彼刻他们都在做什么不同的事情。

考虑到这是一个观察作业,所以我们要将受训员工的注意力聚焦到那些可取的、有用的行为上。

预测作业

我们要求受训员工对自身以及工作伙伴的行为进行预测,预测自己和伙伴每天早上或晚上、每日或者每两日的行为。我们告诉他要针对以下方面进行预测:问题出现的次数、问题的严重程度、受训员工控制问题的程度、他将注意到的例外情况,以及问题如何得以解决。

这个作业会将受训员工的注意力集中到那些有用的要素上,在这些要素的基础上,受训员工可以提出进一步的解决方案。

这个任务乍一看有点奇怪,然而,这个任务中蕴含了哪些积极的元素呢?当然,聚焦答案培训师并不认为无法预测的事情可以预测出来,但是通过预测未来可能会出现哪种程度的例外,然后观察例外情况是否真的会出现,受训员工就能不再逃避问题可以得到改进的想法。毕竟是他自己提出了这种预言。正如思想是行为之母一样,在这种情况下,愿望就是思想之母。

5.给予希望

处于搜索型工作关系中的受训员工总是不断努力,却无法取得任何进展。在这种情况下,他很容易丧失希望,他会说:“这是不可能的,我做不到,真的太多了,我没有力气来应对它……”

作为培训师,此时你可以通过找出其他可能性来为受训员工带来希望,而不是让他无休止地在同样的问题循环中踟蹰。

怎么做到?

★ 发展良好的工作关系,让受训员工感到被理解,并且发现自己的处境并没有那么糟糕。

★ 向受训员工提问:尽管身陷问题的困扰,但还有什么事情仍然运行良好?

★ 尽管受训员工面临各种各样的问题,但通过帮助他(重新)洞察自身真正擅长的东西(资源),能够帮助他拨开问题的迷雾。

★ 提出聚焦答案式问题,引导受训员工思考各种各样的可能性,而不是紧盯着问题不放。

带人小贴士

引导受训员工思考各种各样的可能性,而不是紧盯着问题不放。

给出建议,留给员工选择自己觉得合适的方式的空间

位置3:咨询型工作关系

如果受训员工拥有明确且可行的目标,并提出了帮助请求,那么我们就来到了第四个,也是最后一个基本问题:受训员工是否有能力运用自身的资源?

如果答案是不能,那么这就是咨询型工作关系:受训员工有一个可行的帮助请求,但是他不知道如何利用自己的资源。在这种工作关系中,我们是受训员工的咨询师。

两类咨询型工作关系

在第一类工作关系中,受训员工告诉我们他们已经竭尽所能,却毫无收获。进一步调查显示,他们在各种尝试中并未使用适合的指导手册。他们过早就放弃了(“我已经为这个全时段管理业务努力了两周时间,但是它太耗时了,而且还没有成效”),或者他们并没有正确地利用自己的资源(“在工作中,根本不可能建立优先顺序,因为总有一些预料不到的事情发生”),或者他们期待根本不会出现的速效方案的出现。然后他们就从一种资源转到了另一种资源(“我已经做了所有的尝试:从帮助我起草商业计划书并设定销售目标到对外办公室,从没有时间阅读的定期书面报告,到总有事情发生的每周例会,什么都不管用”)。

在第二类工作关系中,受训员工告诉我们他有可以解决的问题想要解决,但是他们对如何解决毫无头绪。此时,培训师会听到:“我不知道应该做什么,你能帮我吗?”

如果培训师的回答是“不能”,则体现了培训师端正的道德态度和职业态度,毕竟,在不知道要做什么的时候,不管怎么回答都比回答“是的”要好。如果对于受训员工提出的正当帮助请求,你的回答是“不能”,那么你可以将他引荐给更有经验、对正面临挑战的受训员工所处的具体行业更加了解的同事。毕竟,受训员工是最重要的,培训师仅仅是服务于受训员工的工具,仅此而已。

而有经验的培训师会回答:是的。这个“是的”并不意味着培训师将会替代受训员工来采取行动或者做这个工作。这个“是的”意味着培训师知道受训员工可以采用不同的方式来处理事情,以便学习如何(再次)自行解决问题。

带人小贴士

如果你总是100%确定,总是在向你的员工发出指令,他们是不会学习的。

资源手册图书馆

如果你不(再)知道如何去利用自身资源来实现目标,那么你就成了一位受训员工。为了寻求帮助,受训员工来到了图书馆。一旦我们找到他的问题所在,以及他想看到哪些变化,我们便或多或少可以了解受训员工在图书馆中哪些地方可以为自身所面临的挑战找到最优的资源手册。我们只需要鼓励他去寻找、去发现、去阅读,然后去尝试。

咨询型工作关系的总体策略

培训师与受训员工之间的这种工作关系旨在创造一种情景,让受训员工可在其中(再次)利用自己的固有优势。

咨询型工作关系的三种干预

一如在聚焦答案方法中随处可见的情况,提出问题、寻找解决方案比向受训员工提供现成的解决方案要更为有效。我们提出聚焦答案式问题,帮助他利用自己的固有优势在问题与解决方案之间搭建起一座桥梁。

我们为咨询型工作关系设计了几种有用的干预方式。这些干预方式皆基于三个相互联系的原则:

1.给予积极的支持和肯定

“从你告诉我的信息来看,很显然,你一定有过更好的时候,尽管当前你处于困难时刻,但是为尝试自己解决问题,你已经付出了许多努力。”

2.查看受训员工已经做出的尝试并从中找出一些小成功

“在你做过的尝试中,哪些并没有起到作用或者说没有起到足够的作用?哪些起到了很小的作用?哪些起到了较好的作用?”

一旦了解到受训员工已经做了一些尝试,但是,这些尝试并没有起到(足够的)帮助作用,或者仅起到些许帮助作用,你就可以称赞他付出的这些努力。

通常来说,这些答案将会为你提供有用的信息,这些信息只要稍加调整,就能切实起到作用。如果你将过去起作用的事情稍加调整来顺应情势变更,那么一般来说,在此时此刻可以对这些微妙的调整再次加以运用,而且可以获得更大的成功。

3.如果受训员工寻求建议,那么将建议嵌到问题中提出来

由于处于咨询型工作关系中的受训员工已做好准备接受帮助,所以没有理由拒绝他的帮助请求。为此,建议性问题会比直截了当地告诉他人去做什么要有效得多。通过回答我们提出的建议性问题——暗含着建议的问题——受训员工成为建议的所有者。对于人来说,没有什么会比实施自己想出来的事情更让人心甘情愿的了,受训员工也是人。:)

受训员工:“我真不知道要怎样做才能更加冷静地处理X,你是专家,所以我来咨询你,你能帮助我吗?”

培训师:“当然。”

受训员工:“如果你处在我的位置上,你会做什么?”

培训师:“我不清楚,因为我不在你的位置上。但是,你会想到什么……?如果你……会怎么样?这个……会不会有作用?你认为……会不会有用?如果……能有所帮助的话,你怎么想?你想去试试做……吗?”

你可以利用从自身的经验、专业技能、常识、过去的案例、相似的案例、培训、课程和书本中了解到的所有可能的技巧和资源来将这些省略号填满。

带人小贴士

如果你的团队能够独立完成任务,做他们的管理者是一件光荣而愉快的事。

请注意:建议不是指令,建议仅仅是建议,受训员工可以用任何自己觉得合适的方式来处理它们。

关于给出建议的简短说明

认为在聚焦答案培训中给出建议是不恰当的这种想法是错误的。有时候,有人会用历史上不正确的论点来为此佐证,譬如:“史蒂夫和茵素从来没有这样做过。”(这是完完全全的谬误。)

如果有人寻求建议,那么给出一些建议又有什么错误呢?有时候受训员工会问:“我想做X或者Y,但是我不知道如何去做,你能帮助我吗?”此时此刻,难道培训师应该说“不”吗?或者你会尽量避免用模棱两可的答案来敷衍了事:“嗯,你自己是怎么想的呢?”

很显然的是,我们不会告诉受训员工如何过自己的生活,他应该选择哪些现有的选择,或者晚餐他应该吃什么。此外,我们也不会给自己的观点披上建议的外衣。

一定要清楚的是,如果聚焦答案培训师给出建议,那么这个建议:1.始终嵌入在问题中;2.仅仅是一个提议;3.这个建议只与受训员工如何能更好地利用自己的资源来创造理想的未来有关。

由“从属关系”转变为“合作关系”

位置4:合作专家型工作关系

当受训员工拥有可行的帮助请求,并能运用自身的资源,我们之间的工作关系便属于合作专家型工作关系。受训员工处在这个位置上说明他们已经学会并知晓如何进行自我帮助。

合作专家型工作关系总体策略

在合作专家型工作关系中,培训师的角色是共鸣板、灵感的源泉和监督者。你可以和受训员工一起提出每一个提示、每一条建议、每一次洞察发现和每一种技巧的运用,这些都是值得鼓励的。

现在,最有效的干预来自受训员工自身。作为培训师,你是变化专家、学习过程专家。所以,作为过程专家,你能根据自身经验为受训员工提供额外信息和/或新工具。

三种情形及三种与之匹配的基本干预方式

你可以通过三种不同的方式来达到合作专家的水平,如果你认真地听,你应该能从每种情形的描述中解读出恰当的干预方式。

情形1

受训员工已经和你一起完成了流程图中前几个阶段,你可能是从非承诺型工作关系、搜索型工作关系、咨询型工作关系,一步步走到最后的合作专家型工作关系。在这个阶段,受训员工有能力利用自身的资源来创建解决方案,并且已经学会如何自己将问题转化为挑战。

基本干预方式:帮助受训员工做更多起作用的事情

情形2

受训员工有时候并没有意识到自己目前做得很好的事实,这时他们需要借助外界的力量。如果这种外界的鼓励来自专家,会给他们带来更多的帮助。而在受训员工眼里,培训师就是专家。

基本干预方式:帮助受训员工继续做起作用的事情

情形3

我们常常会从受训员工和合作伙伴身上学习到很多东西,正如他们从我们身上学习到的东西那么多,这让我们非常高兴。聚焦答案培训师需要做的仅仅是给予支持、提出问题和表示祝贺。如果培训师做到了这一点,那么受训员工往往自己就能想出有效的解决方案。

基本干预方式:一加一大于二

带人小贴士

合作专家的干预措施:支持员工做更多有效的事,鼓励员工利用每个可用的资源,称赞员工做的有效的事情。

身处地面的登山教练

聚焦答案培训师就像一位登山教练。如果训练员准备好要攀爬山峰,并且已掌握正确的攀登技巧,那么教练将会使用一种非常特别的方法。他会留在山脚下,穿得暖暖和和的,坐在舒适的椅子上,一手拿着对讲机,另一只手拿着望远镜。他告诉训练员走上前去,开始攀登。整个过程,教练都会在安乐椅上舒适地度过,因为训练员已经过充足的训练,你对他自己完成此次远征的能力充满信心,你唯一需要去做的就是通过望远镜聚精会神地观察他,不时用对讲机提醒他有松动的石头,或者危险的崖壁,以及当他走向死角的时候纠正他。你仅仅需要建议他沿着障碍较少的路线前行,不断地鼓励他前进。训练员是运动员,教练是支持者。

六大经验法则告诉你如何使用流程图效果最好

1.事半功倍

流程图会告诉你,在特定的时刻就特定的问题而言,你与受训员工之间的工作关系的本质是什么。每个位置上都配有数种干预方式。如果你想要取得最小—最大效果,你仅需要使用与相应工作关系相匹配的干预方式即可。

2.解码阶段性指示

受训员工的抱怨、渴望和挑战通常以问题的形式进行表达,流程图帮助你将问题导向式语言转化为聚焦答案式语言。培训师不应被充满问题的负面情绪牵引,而应挖掘隐藏在问题内的可能性并对其加以利用。

3.判定流程图上的正确位置

如果你想要取得最小—最大效果,那么指出工作关系在流程图上的正确位置是至关重要的。犯了错误并非世界末日,受训员工能够很快帮到你,他会告诉你,在你这样的干预下,他什么都做不了。这样一来,他会邀请你尝试不同的干预方式。

4.跟进动态

在一次培训单元和整个培训项目的过程中,工作关系在流程图上的位置不停地变换。在一次单元中,关于主题X,你处于一个位置,而关于主题Y,则处于另外一个位置,其中的奥秘在于不断地根据变换的位置采用适当的干预方式。

5.受训员工越多,则位置越多

如果在培训过程中,有多方介入,那么他们在流程图上的位置则极有可能不同。受训员工的雇主安排他接受培训,这位雇主与受训员工本人在流程图上的位置可能不同。雇主可能提出了帮助请求,然而,受训员工本人则没有提出这样的请求。于是,此时的挑战则是采用适合各方所处位置的干预方式,同时又不打破与各方在不同位置上的工作关系。

6.谨慎原则

谨慎原则是指:如果你不确定与受训员工的工作关系在流程图上所处的正确位置,就请使用适合于流程图上前一位置的干预方式。

即如果你不确定你们是否已经抵达咨询位置,那么就使用适合搜索位置的干预方式。

这样,你可以邀请受训员工告诉你他所处的位置。受训员工的反应可以为你提供阶段性指示,帮助你决定下一步该做什么。