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Chapter 6 与其费尽心思管人,不如有技巧地带人

技巧,而非把戏

史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·伯格因尺度问题和奇迹问题这两个技巧而声名远播。尺度问题和奇迹问题是经典的应用工具,聚焦答案方法内涵复杂,却可以通过这些技巧以最简单的形式呈现出来。人们过于频繁地将聚焦答案模型简单归结为这些技巧,如此简单粗暴的减法完全误解了聚焦答案方法背后的思维模式的转移,而这又恰恰是史蒂夫和茵素真正的宝贵遗产所在。

在史蒂夫和茵素的工作室里,他们一次又一次地对这些技巧进行阐述说明。这是可以理解的,因为这正是学生们拜访他们的原因。可是,人们认为史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·伯格在每次谈话中都会使用许多尺度问题,并且总在每次培训单元中至少提出一次奇迹问题,这是对他们的重大误读。实际上,在他们的培训实践中,他们的做法每次都有所不同。只有当这些技巧对受训员工有用的时候,他们才会使用。只有在每次培训单元中都运用这两个技巧才能被称为以聚焦答案方式工作,这种说法简直就是无稽之谈。

这两个技巧一开始看似很简单,但是要正确地使用它们则远非易事,我们需要多多思考,才能透过干预行为那看似简单的外壳窥探它们的内涵。

从低效到高能的员工改造技巧

尺度问题

人们越是觉得自己麻烦缠身,就越有可能深陷到表面看似毫无希望的泥潭之中。在这种时候,你将会听到这样的声音:“以前,事情都能像这样自己解决掉,现在,什么事情都做不成。我尝试了所有的办法,可都无济于事,每件事情都出错,每个人都反对我,没有人帮助我……”这种非黑即白的思维方式会导致两种状况:“如果无法做到尽善尽美,那么任何尝试都毫无意义。如果不是每个人都参与进来,全力合作,那么我甚至都不会开始做事,这种情况下的最佳结果也好不到哪儿去。除非每个人都完全支持这个决定,我们才能行动,否则我们什么都不做……”

何时使用尺度问题?

当你遇到非黑即白的思维方式时,你可以将它看作一种受训员工发出的阶段性指示,这时,受训员工是在邀请你进行差别化处理。尺度问题会帮助受训员工意识到并接受在黑与白之间还存在着一个宽广的色彩区间。

变化尺度表

“假设从1至10,1代表事情处于最糟糕的时刻,10代表问题已经得到解决,且你能愉快高效地继续工作。那么你现在所处的位置会是几呢?”

这个变化尺度表,或者用聚焦答案术语来说,“进步尺度表”是10分制尺度表的基础版本。

假设受训员工回答说“4”,你就跟着提问:“你选择了4,是有哪些方面已经有所好转了吗,所以你给自己打了4分?”

受训员工会将他首先想到的东西告诉你,然后你可以根据他的回答继续提出问题,从而帮助受训员工详细地解释清楚:在他所处的情景中,是哪些方面的变化让他给出4这个具体数字。

当受训员工给出充分的解释之后,你以这个问题作为总结:“下一个能帮助你提高分值的最小步骤是什么?采取这个步骤你都需要些什么?你如何能注意到自己向前迈出了一小步?”

尺度问题是实现变化的工具

通过诸如此类的尺度工具,我们推动了“运动”。经过对分值“4”进行的思考和谈论,受训员工会惊奇地发现他的哪些做法已经发生了变化,而这正是能引导他走向下一步——“4+1”的东西。因此,我们可以将尺度表上的数字比作梯子上的梯级:通过这些梯级,客户能对自身现实产生不同的看法,其结果就是现实将会真正发生变化。

还有什么?

一如往常,你可以提出许许多多“还有什么?”的问题,从而帮助受训员工依据实用、现实、可达到、从行为上可观察到这些原则,对自己给出的答案进行改述和修正,这有助于受训员工挖掘自身的资源,而这些资源将成为受训员工成长和进步的原材料。

尺度表系列是无穷的

利用10分制尺度表,我们就可以设计出无数个不同的尺度表。我们仅需要用这样的方式来描述问题或者挑战:1代表起初的状态,而10则代表足以继续完善发展的解决方案。

其实不需要总使用10分制尺度表,我们还可以用-10至-1尺度表,或者是使用情感符号,如“:(”—“:)”。

用好尺度表,不管怎么样,你都不会错

尺度表模板

在阅读例子中所列出的尺度问题时,你会发现一个特定的模式。然而,这种模式只不过是一个帮助你制作尺度表的工具而已。

1.给出一个从1到10的尺度表,其中,1代表起点,即最困难的时刻;而10代表终点,即“足够好”的时刻。

2.提问:“你现在处于哪个数值位置上?”

3.接受受训员工给出的数值。

4.基于受训员工所选择的数值,对他表示赞美。

5.提问:“在这个数值中,你处于什么状态?”

6.接受受训员工给出的所有答案,并用自己的语言重复受训员工所言。

7.提问:“还有什么?”

8.通过三角关系问题来延展到环境中:“如果我向你的同事/合作伙伴/老板提出同样的问题,他们会怎么回答呢?”

9.提问:“你将要采取的下一个小步骤是什么?”

10.提问:“如果我向你的同事/老板/伙伴询问你可能采取的下一个最小步骤是什么,你认为他们会怎么回答呢?”

尺度问题的四种经典变形

1.有用性尺度表

有一种尺度与有用性问题息息相关。

“各位同事,我们已就新项目讨论一个多小时了,我已经听完了你们所给出的所有建设性意见。那么,在一个从1到10的尺度表上——其中,1代表‘这是一次毫无作用的会议,我们永远不会有所定论’,而10则代表‘这是一次有用的讨论’——我们现在处于哪个位置呢?”

在团队的工作会议中,人们常常会过于吹毛求疵,或者过于小心翼翼(譬如说,他们只给出大家都喜欢的反应),这样的参与不是很有用,有用性尺度表为公开评价创造了空间。如果大家认为会议谈论内容毫无用处,那么该尺度表则为做出迅速调整提供了机会。假如有人说“1,毫无作用”,那么下一个问题将会是:“好的,那么现在,我们需要讨论什么才能使会议更有用呢?”

如果大家已经认为会议讨论有用,那么该评价则会让会议变得更有用。假如有人说“我们在3的位置”,那么你将会继续提问:“很好,我们讨论的哪些东西让你觉得我们处于3的位置呢?”换言之,不管怎样,你都不会错。

2.希望变化尺度表

“有这样一个尺度表,1代表‘事情根本毫无希望转好’,而10代表‘我有理由确定且满怀信心:事情很可能会变得更好’,考虑到当前的状况,你觉得自己处于这个尺度表上的哪个数值位置上?”

希望变化尺度表对受训员工深感无望的情况尤为感兴趣:“我已经受够了,根本毫无希望,我是个彻头彻尾的失败者”,等等。这个尺度表如同一个开瓶器,能开启所有可能的变化。

比最低值高的任意数值都是一个起点,一个帮助受训员工朝其渴望的成长方向迈出第一步的起点。换言之,不管怎样,你都不会错。

3.动力尺度表

“在0~10的尺度表上——0代表着毫无动力去做出任何改变,而10代表着准备好要不遗余力地去做出改变——关于做出改变,你的动力有多少呢?”

有动力的受训员工倾向于在动力尺度表上给自己更高的分数,这通常会引发高度积极的行为。在这个尺度表的帮助下,我们再给他施加一点点推力。我们可以将他的分值作为鼓励和赞美的信号。还是一样,不管怎样,你都不会错。

4.信心尺度表

“在1~10的尺度表上—1意味着你毫无信心为下滑的销售业绩找到解决方案;而10则意味着你非常有信心能提出相关解决方案——你处于哪个数值位置上呢?”

或者:“如果1意味着对于团队按时完成工作你完全没有信心,而10则意味着对团队取得成功你非常有信心,那么你现在处于哪个位置呢?你的老板会将你的团队放在这个尺度表上的哪个位置呢?”

还是一样,不管怎样,你都不会错。

“不管怎样,你都不会错”,是指什么?

不管答案是什么,它都能派上用场。不管受训员工给出哪个数值,聚焦答案培训师总是可以做出适当的回应。如果受训员工给自己打了个高分,我们要做的就是赞美他们,然后询问他们现在正在做什么事情让他们认为自己处于这个高分值,还需要做什么才能让分值更上一层楼。如果他们给自己(或者彼此)打出低分,我们要做的便是询问他们低分值意味着什么,随后,我们可以提出问题,帮助他们找到需要做什么来提升分值。所以,不管答案是什么,如果你能对其加以应用,你就不会错。

尺度问题并非衡量工具

客户所标出的数值并不代表以某种标准为依据的数字化提升比率,所以,这并不是依据某项标准对受训员工进行衡量,数值的大小与受训员工的好坏毫无关系。换言之,这并不等同于学生的成绩单。简化运用尺度问题并将受训员工的行为简化为纯粹的数字,这绝非沙泽尔或者我们的初衷。

与试图毕其功于一役相比,小步骤更切实可行

完美无缺是不可能的

切勿盯着终极目标,即10分不放。不要让受训员工过分热切地为达到10分努力奋斗,这只会使他沦为“解决方案狂热分子”。故此,我们最好将10分定义为“足够好”。

带人小贴士

10分不是完美,而是足够好。

应对问题

有时候,受训员工觉得自己深陷困境,导致他们会说:“这完全没有希望了。我的老板很差劲,我根本没法和他一起工作。我简直要被逼疯了。我认为我所处的分值是-95。”

如果受训员工给自己打的分值与尺度表的数值相差甚远,你应该如何回应呢?别慌张,保持冷静,将这个令人悲痛欲绝的答案作为阶段性指示,然后贴心地问他:“那你怎么处理这种情况呢?”

这种干预称为因应问题,而这种问题本身就是一种赞美,因为它表明尽管受训员工处于看似毫无希望的境地,他实际上还能坚持下去。

通常来说,你得到的第一个答案会是:“我根本就处理不了!”然后怎么样?等一下,保持沉默,给予受训员工一些空间,同时感同身受地注视着他。换言之,别说话,沉默不语。这是需要保持沉默的时刻,因为有时候沉默能表达的比语言更多。

一般来说,用不了多久,受训员工便会提出可用的答案:“我不得不这样,我需要工资,我不能就这样轻易放弃。”很快他的答案就会变为:“我会继续做下去,因为幸运的是,我的老板经常出国,那样办公室的氛围就会好很多。”这些答案总是包含着有关例外情况和优势条件的信息。我们可以继续对这些答案进行深挖:“那么当你老板出国的时候,你处于尺度表上的哪个位置?你的做法有何不同?哪些变化会让你当老板在办公室的时候也能这样做?你自己本身会有什么改变?”

使用尺度表时的十大注意事项

1.使用尺度表是一种技巧,一种极其有用的技巧,可是,它只不过是技巧而已。因此,不要在任何时候都运用这种技巧,当它对受训员工有用时再使用。

2.尺度表上的数值让你能做出区分,可是这些实际的数值并不代表“真实的”进步,只是对差别的比喻而已。

3.不管受训员工选择哪个数值,答案都是有用的,我们应始终予以适当的回应。

4.当使用从0~10的尺度,而受训员工给出了1,你就可以说:“很好,这是10%的进步,那1代表着什么呢?”如果下一次培训单元中,他仍旧选择1的话,我们就会说:“很好,身处如此艰难的境地,你是如何能保持这10%的进步的呢?”

5.使用尺度表的核心原则是,与将要达到的分值相比,我们对已经达到的分值所代表的内容更感兴趣,毕竟,我们能从这个受训员工给出的分值上找到问题的例外情况,以及受训员工可以利用的资源。

6.在充分挖掘受训员工给出的分值所代表的内涵后,你询问下一个(最)小步骤,以及伴随的具体行为:“你选择了6分,如果要将分值提到6.5,你需要做什么呢?”

7.为了挖掘尽可能多的细节,我们将会重复询问:“还有什么?”请不要犹豫,坚持提问“还有什么?”这个问题,经过几次尝试后,受训员工将会受到鼓励,然后不断地对第一次给出的答案进行补充,所补充的内容甚至连他都不晓得自己知道。

8.此外,我们可以利用三角关系类问题让其他人融入进来,例如,“作为一个团队,为了达到3分,你们现在的做法有何不同?你的同事们怎么才能注意到你们这个小组处于3分的位置?如果10代表你们已经准备好切实可行的战略规划,且即将进入实施阶段,我们向你的老板询问你们小组在1~10尺度表上的位置,他会怎么说?”

9.经验告诉我们:当受训员工给出8分或者9分的时候,他们中的大部分会认为聚焦答案干预已经足够成功,这就意味着他们可以独自继续下去。

10.竭尽全力争取10分是没有必要的,而且只会适得其反。如果10分触手可及,那么受训员工最终会依靠自己的能力达到10分。

实操案例:大计划的实现从完成小步骤开始

出于战略原因考虑,一家大型银行的董事会决定合并两个重要的部门,即企业银行部和私人银行部。原因是两个部门面对的都是同样的客户群,合并之后他们可以在这个重要的利基市场提供综合的服务以实现协同作用。在这个有着广阔利润的市场,这家银行需要有更高的效率,而且两个部门的合并会降低成本。这个战略计划的制订已经持续了几个月的时间。现在预算的决定、营销以及人员的架构调整都已经准备好了。

董事长在一次和两个部门总监的会议上通知了他们接下来要发生的组织架构改变。两位总监根据他们的经验知道,一旦董事会做出了决定,就没有什么再商量的余地了,所以他们只是认真地倾听。但是这个合并计划仍然让他们感到很震惊。他们告诉董事长,他们需要咨询各自部门里比较重要的人员。

改变总是比较困难的,两个部门都不太愿意配合这次组织架构改变,这也不是什么稀奇的事情。在征询了部门人员的意见之后,两位总监争辩,他们有许多理由来证明这次合并并不是明智的。“两个部门的客户比你们想象的要多样化,部门的子文化非常不同,你们所期待的协同作用被高估了”等,总而言之,两位总监和他们的专业员工都相信两个部门分开运作会更好。

约翰被任命为这次合并计划的执行协调人。约翰知道董事会和两个部门在这个合并案上的意见相悖。约翰在接受担任两个部门合并案的协调员任务的时候声明了,他接受任务的前提是他要有足够的时间,以便让这两个部门准备好接受这次组织架构的变化。他很清楚,两个部门的总监以及他们所管理的雇员处于路人的位置,他们并没有提出需要帮助;而董事会很明显有一个可行的求助,但是董事会并不是处于执行合并案的位置,而是处于购买者的位置。

对于相关的各方来说,很明显,董事会已经做出了一个坚定的决定:合并案会发生。所以这并不是一个问题,而是一个限制。人们总是很难接受改变,约翰知道,部门里有些员工只是害怕这个限制带来的影响。

约翰决定花时间来执行所有适用于路人的干预方式。约翰给每个人足够的机会来描述他们认为公司犯的最大的错误是什么,比如把两个部门合并。但是,约翰这么做是在努力构建一个积极的工作关系。约翰让他们尽情地倾诉他们的担忧,同时也聆听其中的资源和例外情况。很快,他开始赞扬人们对部门历史的了解,他问他们是怎样处理过去这样大的公司变化的,然后赞扬他们能够成功地实现这些组织架构的调整。

过了一阵子,这种激烈的抗拒消退了一些,员工开始接受无论他们说什么或者做什么都不能让董事会改变决定这一事实。

同时,董事会不断地敦促约翰加快合并的进程,因为他们想让合并案尽快执行。约翰向董事会解释了他对两个部门分别的干预措施,让董事会明白他们这种经典的“我坚持”的做法只会带来员工同样经典的反应——“我抗拒”。然后他还告诉了董事会他接下来要对两个部门的总监和团队所做的干预措施。董事会现在理解了他的这个过程,他们同意给约翰更多的时间。这样,董事会进入了合作专家的位置。

很快,两位总监告诉约翰他们现在愿意采取行动开始进行合并了。“但是我们需要一些帮助,我们完全不知道怎样能够实现合并,而不被‘淹死’在争吵和内部的政治争论中。”他们被约翰充满尊重的行为所引导,现在处于购买者的位置:他们提出需要帮助,但是并不知道如何利用自己的资源。这是一个信号,约翰可以引领一个项目团队确定合并案的所有细节。两位总监都同意共同担任这个项目团队的领导,并争取到自己员工的合作。他们请约翰在这个过程中对他们做出指导。

两个团队慢慢地开始合并,在这个过程中,几乎所有员工都“移动”到了购买者的位置:他们很愿意使用各种各样的工具来让这个合并过程更加顺利。

当然,这个合并过程也并不简单,有一些人因为无法接受改变而辞职了,还有一些人因为公开地破坏这次变革而被辞退。但是很明显,没有约翰这种聚焦答案的“外交手段”,董事会和两个部门之间两极化的歧见很可能会导致怠工行为,会花费公司更多的时间和金钱。

启用尺度问题时所用的聚焦答案式语言

在帮助受训员工向目标前进的过程中,当你使用尺度问题时,最好将10分定义为“足够好”。道理很简单:大部分的人都认为10代表尽善尽美,可是,在现实中,尽善尽美的境界是无法达到的,“足够好”的设计就是为了防止受训员工产生挫折感。

但是,如果在你所使用的尺度表中,10代表一些模棱两可、不可名状的东西,比如希望、信心或者动机等,那么在这种情况下,最好还是用绝对化词语来定义10分。

举个例子:在一个0~10的尺度表上,0代表“对于境遇中有可能发生变化,我不抱一点希望或者完全没有信心”,而10则代表“我有100%的信心,坚信进步是可能的”。或者说另一个例子:在一个尺度表中,0代表“我根本毫无动力去做任何事情来提升业务”,而10则代表“我充满动力,为取得进步我愿意做任何事情”。在诸如此类的尺度表中,使用绝对词语更好。

这是一种提示吗?当然是一种提示,甚至是一种引导,我们清晰明了地引导受训员工利用自身的资源向目标进发,我们所使用的语言已经给出了方向。

为什么尺度问题如此有效?

尺度问题蕴含着隐性信息,是帮助受训员工在看似无望的情况下,排除万难砥砺前行的强有力工具。在使用尺度问题时,若干假设被嵌入其中:

★ 变化是可能的。

★ 小步骤更好,因为与试图毕其功于一役相比,小步骤更切实可行。

★ 通过回应受训员工给出的答案,提出后续问题,你可以帮助受训员工逐渐成为其进步的主人。

带人小贴士

与试图毕其功于一役相比,小步骤更切实可行。

团队尺度表

聚焦答案尺度表既可用于个人培训,也可用于团队培训。例如:“各位同事,我们项目小组再次召开会议是为了严把公司的工序质量。在1到10的尺度表上,10代表获得ISO9001质量认证书,两个月以前我们开始做这个工作,如果当时我们选择1的话,那么我们现在处于哪个数值位置上呢?”下一步,我们会向每个团队成员提问,让他们给出一个数值。特别是对团队进行培训时,应让所有团队成员都有机会发表建设性的批评意见,这是至关重要的。一般来说,你的团队成员会给出不同的分值。这并非问题,恰恰相反,通过让每个团队成员打分,尤其是让每个人对给出的分值进行解释,你将会对整个团队的内部情况有所了解,这将成为取得进一步提升的基础。

最终,在尺度表上,团队作为一个小组会得出一个分值,这时,我们会提出问题:“好,你同意小组得4分。那么这个4分真正意味着什么呢?发生了什么改变,让我们可以得到4分?”之后,下一个问题将会是:“为了在接下来的几周里达到5分,现在我们要做些什么?”这个问题将帮助整个团队为进一步发展逐步做出规划。

史蒂夫的最后干预

在他最后的遗著中,史蒂夫·德·沙泽尔的天赋最后一次熠熠生辉,他介绍了新的内容:奇迹尺度。

“在一个0~10的尺度表上,0意味着你决定寻求帮助,而10则代表奇迹发生后的第二天,那么今天你正站在哪个位置上?”

依据有用目标清单来解读模糊不清的目标

奇迹问题

为了充分欣赏奇迹尺度的丰富内容,我们先对奇迹问题的神奇世界进行讨论。

奇迹问题如何运作?

利用这个看似幼稚的技巧,聚焦答案培训师引导受训员工将注意力集中到自己的未来。问题的假定(“好像”)特点为我们走出单纯的理性思考创造了空间。受训员工可以挣脱根深蒂固的思维模式,越加自由地寻找创造性的解决方案。通过提出深入且详细的后续问题,培训师能够引导受训员工给出与解决方案相关的答案,这是理性思考无法做到的。

何时使用奇迹问题?

当受训员工深陷于过往以及/或者深入分析问题的旋涡中的时候,奇迹问题会帮助他看向未来。

我们可以把奇迹问题作为工具,帮助受训员工依据有用目标清单来解读模糊不清、不明确,甚至是不可名状的目标。

实操案例:奇迹问题使用的真实例子

帕特里克是一位经验丰富的销售人员,他刚刚开始担任销售主管的职务。在他的职业生涯中,帕特里克从来没有做过管理人员。对于新工作,他适应得还不错,但是当他开始进行管理的时候,问题就出现了。由于缺乏经验,帕特里克感到手足无措。于是他便开始做他最擅长的——销售。他开始与自己的销售团队一起去拜访大客户。在访问的过程中,他表现得更像销售人员而非管理者——大部分的时间里都是他在说话。他的工作伙伴们真的很不喜欢他的这种做法,尤其是帕特里克常常在客户面前打断他们的谈话,纠正他们的错误。在开车回公司的途中,他还有一个习惯,就是跟其手下的销售人员唠叨自己过去如何成功,为什么能成功。当然,帕特里克的本意是好的,可是,他的这种做法却常常导致严重的冲突。帕特里克责备工作伙伴不接受自己,而工作伙伴们则埋怨他过于自以为是,认为自己什么都懂,而根本不知道如何去协助和激励他们。

情况发展到了不可控制的程度:整个销售团队向总经理乔治申诉。乔治深谙聚焦答案之道,他叫来了帕特里克。在倾听了帕特里克的描述后,乔治决定使用奇迹问题:“帕特里克,想象一下:你上床睡觉,当你沉睡时,好像发生了奇迹。在这个奇迹中,今天你所烦恼的所有问题都得到了解决,使得你能够以一种具有建设性的方式开展工作。明天早上,当你醒来,你怎么才能注意到奇迹发生了?你会有什么不同的举动呢?”

帕特里克迅速地给出了第一个答案:“很简单,整个销售团队最终都接受了我想要告诉他们的东西,而且听从我的指挥。”

面对这样一个答案,乔治能做的并不多。但是,他仍旧接受这个答案,并且继续发问:“那你会做些什么不同的举动呢,帕特里克?”

帕特里克想了一会儿,说:“如果这个奇迹真的发生,那么我醒来后一定神清气爽,满心欢喜。我不会马上就开始担忧会出什么错,而是会更有信心。”

乔治:“那你会有什么不同的举动呢?”

帕特里克:“我会在上班的路上吹着口哨,或者至少打开收音机,一到公司,我就取消当天所有的客户见面,然后回到办公室想想如何做得更好。”

乔治:“真棒,帕特里克,还有什么?”

帕特里克:“可能我会简略地记下一些事情,我会查一下我之前当销售员的时候什么对我有帮助。当时的销售主管给了我很多支持。”

乔治:“你指的是什么呢?”

帕特里克:“我以前的老板是一个总向我提出很多问题的人,他问我客户的问题、规划的问题、我对市场中正在发生的事情的想法,还有我对各种事情的看法。实际上,我现在想起来,他并没有给我许多直接的命令,可能我可以像他一样。”

乔治:“这是个好主意,帕特里克。现在这个奇迹已经发生了,你还想要做什么?”

帕特里克:“我不再总是陪着销售团队去拜访客户,虽然,短期内这种做法是不错,但我更愿意检查哪些行动计划可以从销售预算中提取出来。是的,我会这样做,我会制订一个短期的销售行动计划。”

乔治对帕特里克的回答感到相当满意,因为他的回答表明了作为销售主管,他开始对自己的任务有了不同的理解方式。“在对待员工方面,你会改变你的做法吗?”

帕特里克:“我可能会明白一件事:我不应该再给出任何一个无论如何都不会被接受的现成计划。”

乔治:“很好,那么你会怎么做呢?”

帕特里克:“我会问销售团队中的一位成员,问他是否有时间和我一起完成方案,我会听取他的意见。当然,我会选择一个对我没有过于负面评价的人,我会向他询问,这个团队以前是如何处理事情的,让他给我提供信息。”

乔治:“很棒,帕特里克。还有什么呢?”

帕特里克:“嗯,我还会向其他每位在职成员提出同样的问题。”

乔治:“恭喜,帕特里克,这也许就是解决问题的好办法,去做吧,看看它能给你带来什么。”

乔治并没有与帕特里克来回地讨论谁对谁错,也没有尝试去说服帕特里克改变自己的态度,而是决定使用奇迹问题。通过这种方法,他帮助帕特里克将注意力集中在从他的自身经历中寻找更有用的事情之上。帕特里克发现他仍能将这些东西应用到自己的当前工作中。

将员工引向自身所渴望的解决方案

奇迹问题模板

奇迹问题很简单,但绝非易用的技巧,因此,我们会将不同的步骤列举出来,从通用版到具体版。

奇迹问题的通用版:

1.请求许可提出一个“奇怪的”问题;

2.获得同意;

3.运用“好像”句式来提出奇迹问题;

4.描述在奇迹中发生了什么;

5.不讨论,全盘接受答案,即使它们不是非常有用;

6.协助受训员工来回答“你会有什么不同的举动?”;

7.运用“还有什么?”问题获取更多细节;

8.向受训员工询问,其他相关人员如何能注意到奇迹已经发生;

9.称赞所有有用的答案。(在这里,“有用的”答案就是受训员工告诉你他会做什么不同的事情,即在奇迹发生后,他所采用的与自身问题行为方式不同的行事方式)

奇迹问题的具体版:

1.我能问你一个奇怪的问题吗?

2.比方说周四(是的)上午10点半(是的),我们将在办公室里开会(是的)。下班后,你会回家(是的),你还会处理一些事情,然后上床睡觉(是的)。

3.当你沉睡时,假设奇迹发生了,但是你对此一无所知,因为你睡着了。

4.在这个奇迹中,所有问题都得到了解决,使你能从容应对。第二天清晨,你醒来,但是你不知道奇迹发生了。你怎么才能注意到发生了一些事情,你又会做些什么不同的事情呢?

5.我会……(描述奇迹发生后的不同之处)

6.非常棒,那么你会做些什么不同的事情呢?

7.还有什么?

8.你的工作伙伴如何能知晓这个奇迹发生了?他们会注意到你行为中哪些不同之处?还有什么?

9.非常棒。那么现在奇迹已经发生,你会……(复述此前所言)太棒了。

奇迹问题成功的五大原因

1.从深陷其中到破茧而出

“奇迹”一词为受训员工提供机会,让他对所有可能的解决方案进行思考,毕竟奇迹鲜有局限。

2.从“是的,可是”到“是的,而且”

我们鼓励受训员工去“进行广泛思考”,因为我们并不期待从理性世界中得出答案,在奇迹世界中,我们无须考虑悖论。

3.窥视未来

奇迹问题的答案帮助受训员工对问题解决后的未来进行描述,在这个未来中,问题已经解决得足够好,使得他不会再受到问题的困扰。换言之,使得他有空间可以思考一些新的东西。培训师需要做的就是帮助受训员工给出尽可能详尽的答案,这些答案就是受训员工对当问题(充分)解决后自己会做什么不同的举动(这个“会”可能随后便成为“将会”)所做的描述。

4.描述变成了药方

由于答案十分详尽,所以它们总能变成现实指标,将受训员工引向自身所渴望的解决方案。在回答培训师的问题时,受训员工详细地描述自己的解决方案,实际上他就是在给自己开药方——描述变成了药方。

5.目标是指标

这是一种优雅的方式,能从受训员工身上引出清晰的未来导向性目标。如果受训员工能获得清晰的目标,那么通往解决方案的道路也会清晰可见。

没有完美情况,但可以更上一层楼

奇迹问题的五大注意事项

1.这仅仅是个技巧而已

奇迹问题是一个技巧,一个非常有用的技巧,可是它只不过是技巧而已。所以,请不要在任何时刻都使用这个技巧,当它对受训员工有用的时候再使用。

2.让奇迹可接受

为了让受训员工接受这个相当奇怪而且出人意料的问题,你可以这样介绍它:“我将要提出的问题可能刚开始听起来有点奇怪,但是如果你考虑一下的话,你会注意到它将能帮助你用不同的方式考虑事情。”

如果访谈者性情乖张地声称他不相信奇迹,那么你可以轻易地绕过它,只是简简单单地说:“世上当然不存在奇迹,这正是我为什么会问:‘当你沉睡时,好像奇迹发生了。’”

3.小步骤成就大跳跃

奇迹问题邀请受训员工认真评估:他需要做出哪些小的改变才能少受当前问题的困扰,因此,接下来的问题应该为小的改进步骤和小变化留出空间。有时候,在奇迹发生之后,最好还是不要去提出关于“完美情况”的问题。(尽管原先美版奇迹问题的结束语是:“奇迹发生后,每件事情都回归到完美状态。”)

4.倾听所有的回应

在一开始,你常常会得到像这样似乎毫无用处的答案:

★ 我会感觉更好;

★ 我们的产品市场将会拓展;

★ 我会成为总裁;

★ 竞争对手会破产;

★ 全球经济会好转;

★ 我会中彩票,然后就不在这个公司工作了;

★ 我老板会给予我更多职责。

如果你不耐烦地说:“这个答案毫无用处!请好好配合。”这对事情一点帮助都没有。

相反,即使这些答案第一眼看上去似乎毫无用处,但是我们可以将其作为阶段性指示来进行下一步。

5.你会做怎样的改变?

我们需要继续提出问题,引导受训员工给出有关他们将做何改变的答案:

★ 如果你觉得好多了,你会做怎样的改变?

★ 假设市场真的拓展了,你会如何反应呢?

★ 如果你成为总裁了,你要做的第一个改变是什么?

★ 如果竞争对手破产了,你会带领公司如何应对?

★ 如果世界经济好转了,你要做的第一个改变是什么?

★ 如果你中了彩票然后辞职了,你会做什么不同的事?

★ 如果你的老板给了你更多职责,你要做的第一个改变是什么?

细节的重要性

细节,细节,更多的细节,细节越多、越详尽,就会越切实可行,就会越有用!我们可以用照片与视频来做个简单的比喻。请不要让受训员工将答案描绘得像照片一样,因为照片是静态的;鼓励他将答案组织得如同视频一般:动态的,一个画面接着一个画面,里面包含着越来越多的生动活泼、详尽具体的细节。有用的资源和问题的例外情况总是隐藏在这些细节之中。你将会从细节中看到许多不断扩展的小成功实例,而受训员工的资源也会开始越来越多地浮现出来。这样,你与受训员工之间的对话将会沿着聚焦答案的螺旋更上一层楼。

没有奇迹的奇迹问题

有时候,你都无须提及“奇迹”一词。

如果我们向整个团队提问,问题可能会是这样的:“大家好,今天我们作为执行X项目的指导委员会在此处开会。假设我们从愉悦的周末之后回到工作岗位,我们现在面临的所有问题不知怎么的都已经得到很好的解决,使得我们可以更加轻松地推进项目。那么周一时,你们会注意到什么呢?作为项目团队,你们会做什么不同的事情呢?”

实操练习:亲爱的读者,请为自己设想一个奇迹!

请想象一下,你目前正在烦恼的一个(小)问题,或者一个你想要实现的目标,抑或一些你想改进的事情,你还可以选择一些会给你带来满足感的东西。然后,阅读奇迹问题,并且思考一会儿。你如果记录下一些自己的心得留作未来使用,可能会有作用。

假设当你熟睡时,某种奇迹发生了。你对此一无所知,因为你像孩子般沉睡着。在这个奇迹中,你的特殊问题得到了部分解决,至少剩下的部分不再使你烦恼。如果你选择的是一项挑战,那么奇迹会很好地帮助你,让你足以能够采取下一个通往目标的行动。如果你选择去挖掘生活中到底是什么真真正正地能给你满足感,那么奇迹会让你对此拥有一个更加清晰的认识。可是,你对此一无所知,因为你正在熟睡。第二天清晨,你依照往常时间起床,你并不知晓奇迹真的发生了。

★ 你如何会注意到奇迹真的发生了?

★ 你的所做、所想、所感有何不同?

★ 你醒来后事情会不会变得不一样?

★ 在你吃早饭的时候,你怎么注意到这个奇迹发生了?

★ 你的室友如何能注意到这个奇迹发生了?

★ 你的工作方式会不会一样?

★ 你的受训员工和/或者你的同事如何注意到在你身上发生了一个奇迹?

★ 在你的沟通方式和行为方式上,他们会注意到哪些不同之处?