對於企業來說，發展是頭等大事，但是重視發展並不意味著就要不顧一切地向前發展，企業必須在發展的同時保持穩定，穩定往往是發展的前提條件，而穩定的關鍵在於打造一個相對平衡的體系，這樣才能協調好發展的各方因素，才能有效確保不會出現太大的漏洞。可以說，均衡的發展才是一個企業最佳的發展狀態，也才能真正激發出一個企業的潛力。
1.均衡是生產力最有效的形態
繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力最有效的形態。通過持之有恆的改進，不斷增強組織活力，提高企業的整體競爭力以及不斷提高人均效率。
——任正非
2001年，任正非首次提出了「均衡發展」的概念，明確了要保持均衡發展的經營理念。他對外強調華為不會因為內外部環境的變化而改變自己的經營理念，華為始終會將均衡發展的經營理念放在第一位。如從2001年起，任正非幾乎每年都要制定出「十大管理要點」，這些管理要點常常會出現變動，但是不管內外部環境發生了如何變化，「堅持均衡發展」多年來始終被放在第一條。
完全可以這樣理解：任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非在之後進一步對自己的均衡理論進行了補充，認為「均衡是生產力最有效的形態」，均衡是企業發展的最佳狀態，能夠體現出生產力的最大功效。
如對於絕大多數企業來講，持續的利益追求是企業可持續發展的第一推動力，是企業創立、成長和發展的內在基因。但華為沒有一味獲取利益，任正非也多次強調華為不以賺錢為最終目標。在任正非看來，對於利益的追求固然能夠推動企業的發展，但是很容易因為片面追求利益而導致企業發展出現失衡。對於這一點，華為初期相對粗獷的發展模式所帶來的負面效應就是很好的證明。
因此，華為的經營理念慢慢發生變化，公司開始將過去追求經濟效益的理念轉變為追求優質的服務，建立起「客戶化導向」的理念。華為的發展不再是單純地以利益為驅動，而是一切以滿足客戶需求為出發點，只要客戶有需求，公司就會全力以赴地為他們提供任何力所能及的幫助。無論是提供網絡設備、探索新技術、開發新產品，還是與客戶進行溝通，華為始終以服務者的姿態面對這一切。
這種變化實際上體現出了企業均衡化發展戰略的決心，因為「以客戶為中心」體現出的不僅僅是一個理念，還是一種體系。要想真正實現「以客戶為中心」，首先就要打造出一套合理的經營管理體系來支撐它的運行，就要做到經營和管理有效配合。
經營和管理如何才能做到均衡發展，經營和管理的有機配合又該如何體現出來，這是擺在華為面前最現實的問題。到了2005年，任正非再次梳理了華為的發展戰略，並對這些戰略進行完善和總結，提出了四個發展理念。
第一，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
第二，質量好、服務好、運作成本低；優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。
第三，持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
第四，與友商共同發展。彼此既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
從上述戰略中可以發現，華為的戰略開始注重將企業的經營、管理，企業外部、內部環境等綜合起來進行考慮，以確保能夠實現均衡發展的狀態。
在經營模式方面，華為打造出了「客戶化導向」的宏觀運作模式，以客戶需求導向作為產品的發展路標，全心全意為客戶提供完善和及時的服務，並將此作為公司存在和發展的唯一價值。
在管理模式方面，華為打造了微觀管理模式，進行流程化的組織建設，確保企業中的各個元素能實現從端到端的高質、快捷、有效的管理。
在內部核心價值觀方面，華為打造了以高績效為特徵的企業文化，確立了「以客戶為中心，以奮鬥者為本」的企業文化，為公司的發展注入了新的活力。
不僅如此，華為還注重將內部價值導向（艱苦奮鬥）與外部價值導向（客戶）有機地均衡地結合在一起。
通過對這四個發展理念的解讀，任正非幫助華為制定了一個較為成熟的均衡發展策略，華為已經做到了內部變革和迎合外部的均衡。按照任正非的說法，這四個發展理念為華為構建起了一個比較科學的系統，實現了客戶價值、管理效率、工作效率的有機結合。具體分析，這種均衡的理念所產生的效果是全方位的：在個體層面，實現了個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現了部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現了功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。從整體上看，這一發展理念和模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效有機地結合在一起，從而實現了一種有效的和諧、一種動態的均衡。
這些動態的均衡發展模式幾乎成了華為模式中最重要的特色，這個模式也給華為的發展帶來很大的助推力，成了企業發展的重要生產力。在2004年，美國一家顧問公司幫助華為設計公司組織結構，對方在參觀和考察公司的組織結構後覺得非常不可思議，因為華為竟然沒有一個中樞機構。這家顧問公司建議華為最好建立EMT（執行管理團隊），讓高層能在崗位上發揮出實際的功用。這個建議非常不錯，也符合華為當時的實際情況，大家一致推薦任正非擔任EMT的主席，任正非卻不願意，他擔心此舉會引起獨裁管理和中央集權。
經過協商，有人提出了一個折中的方案——實行輪值主席制度，讓八位高層領導輪流執政，每人輪值半年。大家都覺得這個辦法最為合理，便開始推行這個制度，後來又漸漸演變成為輪值CEO制度。這個輪值制度很快產生了很大作用，有效平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值CEO不僅極大地鍛煉了個人的管理能力，同時也避免了一人獨大、一人專權的弊端，保證了全局利益的均衡。這是公司均衡模式中的一個典型案例，也是華為獲得進步的一個縮影。
如今二十多年過去了，華為始終堅持走均衡發展的道路，始終在發展中保持均衡策略，既兼顧經濟效益，又注重社會效益的提升；既能把握住短期利益，又能保證長遠利益的獲得。通過對均衡策略的把握，華為獲得了高速發展，競爭力越來越強，逐漸走在世界通信領域的前列。
2.妥協就是尋求一種平衡
堅持正確的方向，與妥協並不矛盾，相反，妥協是對堅定不移方向的堅持。
當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可以妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麼不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步好，幹嗎要一頭撞到南牆上？
——任正非
當企業想要改革的時候，該如何將改革措施推行下去？很多人認為，身為一家企業的領導者，或者作為部門的實際掌權人物，他們必須有自己的主見和權威，必須拿出領導者的氣魄和威嚴。只有在做決策時堅持自己的想法不讓步，才能體現出一個領導者的水平和風範。因此，很多企業堅持推行「一把手」制度，只要是領導，就擁有絕對的權威；只要是領導，就可以下達任何命令或者做出任何一個決定。
這種現象在很多民營企業中非常普遍，因為多數民營企業都是創始人擔任最高職位，他們擁有絕對的話語權和權威，因此常常推行獨裁管理模式，一個人就能決定各種大事。這樣做，往往會造成內部的激烈衝突，甚至引發大規模的矛盾，因為改革的推行很可能會損害一些人的既得利益，如果強制推行很可能會造成衝突，給企業發展帶來阻礙。
所以民營企業通常會面臨多重矛盾，管理者想要消除這些對立，就必須在改革派和守舊派之間找到平衡，在發展和穩定之間找到平衡。怎樣才能找到平衡呢？對於這一點，任正非的做法非常簡單，那就是妥協。自從創立華為開始，任正非一直不斷地對企業的管理體制進行調整和改革，每一次改革都是一次妥協的過程。而所謂的妥協，並不是要求管理者在遇到問題時要低頭，一味退讓，而是管理者既要堅持原則，又要善於找到讓員工心甘情願接受的變通的辦法。
他認為：「為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當讓步。這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當交換確保目標的實現。明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，掌握這種高超的藝術是管理者的必備素質。」
華為多次進行改革，尤其是在管理上進行變革。由於這些改革觸及了某些人以及某些部門的權益，因此遭到了激烈的反對，任正非在推進改革的過程中也承受了巨大的阻力和壓力。為了不讓矛盾進一步激化，任正非改變了自己的策略，放棄了原先制訂的大刀闊斧推進改革的計劃，而是採取更加舒緩、更加柔和的方式進行漸進式的修修補補。這種方法，他稱為「慢慢地切削大象」。任正非認為任何改革都要小步驟地進行，不要直接去損害反對者的利益，也不要直接下猛料，而應該採取一些更具彈性和更加開放的方法慢慢解決問題。
他還盡量傾聽反對者的聲音，適當做出妥協。華為引入IBM、Hay、德勤、蓋洛普等公司的管理制度，曾經引起了很大反應，公司裡開始為走西式道路還是中式道路爭論不休。任正非最後綜合了雙方的意見，沒有直接照搬模式，也沒有完全顛覆和否定自己原有的制度，而是有選擇性地引入一些制度，有步驟地進行局部改良和優化，將國外制度中的精華和公司內部原有的一些精華結合起來。這種中西合璧的做法為反對者創造了一個逐步適應的環境，也讓主張革新與不主張革新的兩派人有了共同的話題，創造了共同的目標。改革因此慢慢走上了正軌，得以在整個公司推展開來。可以說，華為的成功改革在於任正非在改革派和保守者之間很好地把握住了一個平衡點。
在任正非看來，改革派和守舊者並不是天然的對立者，兩者之間完全可以找到一些共性，只要矛盾雙方都適當地偏向這種共性，那麼就可以有效緩解雙方的衝突。如果彼此實在沒有共鳴點，矛盾雙方也可以適當地各退一步，找一個讓雙方都可以接受的點。
這麼多年來，任正非始終保持空杯狀態，無論何時何地，他都願意用心去傾聽別人的建議和聲音。只要別人有好的主意，他就會在第一時間將這些觀點傳播出去。很多人認為，任正非就像一隻超級蜜蜂，平時到處飛，到處傳播花粉。任正非也承認自己是一個非常包容的人，即便自己與別人的觀點發生了衝突，他也不會蠻橫地堅持己見，而是想辦法做出妥協，緩解雙方的衝突。他曾經說過：「因為我的性格像海綿一樣，善於吸取他人的營養、總結他人的精華，而且大膽地開放輸出。」
這種謙虛、低調、妥協的性格使任正非成為一個沒有被成見、權威、經驗、理論、財富、權力等這些「堆積物」壓在身上的人，更沒有因為這些而目空一切。對他而言，解決問題、解決分歧的方法並不是單純地爭吵和壓制，最好的辦法就是通過妥協和退讓來尋找新的共同點。「妥協」是雙方或多方在某種條件下達成的一種共識，在解決問題上妥協也許不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它就是最好的方法，就是緩解矛盾、達成共識的一個最佳方案。
在處理公司內部管理等方面，任正非要求管理者把握好尺度，凡事留有迴旋的餘地和空間。對人對事要減少浮躁衝動的情緒，一定要收斂自我，平時少一些衝動，多一些理解和體諒。他要求管理者無論是在經營上還是內部人員管理中，都要學會把握灰度，不要凡事上綱上線。很多時候，極端的理性、極端的管理、極端的自我主義，都會令公司的管理陷入僵局。
尤其在公司中，有很多年輕人血氣方剛，有想法，也敢於提出自己的想法，因此在進行交流的時候往往會和其他人因分歧而出現爭吵，甚至產生矛盾。任正非非常讚賞年輕人敢想敢做的氣魄，但他同時也建議年輕人要懂得隱忍和退讓，必要的時候要懂得妥協。他建議，管理者對年輕人要保持更多的包容，不要動不動就用自己的權威和權力來否定年輕人的想法，而應該適當妥協，承認他們的能力，鼓勵他們勇敢地表達自我，這樣年輕員工的積極性才不會受到打擊。
任正非說：「『妥協』其實是非常務實、通權達變的叢林智慧。凡是人性叢林裡的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。」因此，在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協，大家通過爭吵、妥協將智慧集中在一起，並且形成一個相對均衡的狀態。他一直要求管理者要懂得妥協，要有寬容之心，正因為這樣，華為的改革始終堅定不移地在正確的方向上推進，而矛盾都能得到及時有效的控制。
3.組織結構的木桶理論
華為組織結構不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水的多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。
——任正非
美國管理學家彼得提出了一個著名的「木桶理論」：木桶通常是由許多塊木板箍成的，而一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，恰恰取決於桶壁上最短的那塊。這塊短板就成了這個木桶盛水量的限制因素（短板效應）。若要木桶盛水量增加，只有換掉短板或將短板加長才行。
這個理論似乎與那些常規思維格格不入，畢竟在多數時候人們更喜歡強化自己的優勢，喜歡擴大和發展自己的優勢項目，並以此來決定自己的上限。實際上在很多時候，決定自身高度的並不是那些優勢，而是那些劣勢和缺陷。木桶理論在一些組織機構中非常常見，尤其是在企業中。
通常情況下，企業會將更多的資源集中在自己的優勢項目上，會想方設法在某一領域獲得更大突破，可是當真正獲得突破時，發現這些引以為傲的優勢並沒有帶來太多幫助，並沒有因此推動企業的發展。之所以會出現這種情況，很大一個原因就是多數企業忽略了另一個重點——短板。企業中有什麼大的弱點，有什麼薄弱環節，有什麼重大劣勢，這些都是企業最應該關心的，也是企業發展過程中潛在的隱患，它們會成為阻礙企業進一步發展的絆腳石。
華為多年來一直踐行木桶理論。一方面，不斷開拓進取，繼續發展新技術，開展優勢項目，拓展新的業務；另一方面，努力抓住自己相對薄弱的環節不斷進行改良和調整，確保那些弱點不會成為巨大的累贅和隱患。
在華為發展的最初一段時間，公司通過艱苦奮鬥的文化很快讓自己壯大起來，成為國際市場上的新興力量。當時，華為在人力資源、資金、技術以及工作狀態上都佔據優勢，企業的發展勢頭也一派紅火。可是高速發展的背後是管理滯後的巨大隱患，任正非已意識到管理混亂帶來的低效率影響，於是建議公司放棄那種粗放的、單純依靠人力資源和技術高速推進的發展模式，轉而從自己的弱點開始進行改革，而這也為引入和打造符合自身發展情況的管理體制埋下了伏筆。
在那個年代，很多中國企業和中國企業家都不太注重管理，覺得有人、有技術就行。華為總是能輕易調動大量的人力和資源集中攻克技術難題和佔據市場，在國內市場幾乎佔據了壓倒性優勢。但任正非更看重的是如何將自己的短板補上，因為一旦進入國際商場，那些短板和缺陷就會被放大，就會成為對方下手的重點。
鄧小平同志說：「兩手抓，兩手都要硬。」任正非非常贊同這個觀點，他覺得企業發展也要抓兩手：一方面抓生產，另一方面抓管理。管理恰恰是華為的弱項。他後來在《華為的冬天》一文中提醒所有的華為人，要樹立危機意識，不能用自己的優勢去衡量對手，不能用優勢評估自己的發展狀態，而應側重於看看自己缺少什麼、需要什麼、有哪些不足，這才是避免危機的最好辦法。
在文章中，他反覆強調企業不僅要發展自己的優勢項目，還要盡量改進和提升自身的短板，做到均衡發展。他解釋道：「均衡發展，就是抓短的一塊木板。不能靠沒完沒了地加板，一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那塊。」為此，華為先後和IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司進行合作，並開始從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意度等六個方面進行系統變革。這些變革提升了華為的管理層次，完善了華為的管理體系，增強了華為的管理水平。管理的提升讓華為解除了後顧之憂，它的一些優勢項目開始發揮出更大的威力。
此前，很多人都覺得企業發展拼的就是技術和人力資源、市場，擔心華為過分看重管理，投入巨大的精力和資金去建設管理體系會導致企業發展停滯，繼而引發一連串的負面效應。任正非否決了這些想法，他覺得企業的發展應該是均衡的，只有保持均衡，華為這隻大水桶才能盛下更多的水。事實也證明了任正非的想法的正確，在華為引入管理體制並打造強大的管理體系之後，企業的發展並沒有因此而停滯，更沒有陷入危機，反而發展勢頭良好，在國際市場上越來越活躍、越來越具有競爭力，營業額也不斷上升，成本卻逐年下降。
任正非還要求員工關注木桶理論，平時既要善於發現自己的優點，又要善於挖掘自己的缺點和不足，然後有針對性地對這些缺點加以改正。在團隊建設方面，他更是主張所有部門一定要從弱勢群體抓起，要關懷和看重團隊中能力不足的那些員工，主動幫助他們提升實力，這樣，團隊才會變得更有競爭力，更無懈可擊。
「木桶理論」的存在為企業和個人的發展提供了一種更健康合理的模式，華為對「木桶理論」的成功運用再次證明了以往片面追求某一方面優勢的做法不可取，企業需要全方位地進行提升。哪怕想要擴展自己的優勢，也應該在彌補缺陷的基礎上進行，保證企業發展不會受制於那些薄弱環節。這就像一輛車，想讓車子保持高速運行的狀態，僅僅依靠強大的引擎是不夠的，還需要擁有質量過硬的車輪。如果車輪質量不過關，即使引擎再強大，車子也很難跑起來。
4.不要過度壓縮競爭對手的生存空間
華為強調開放合作，只做自己最有優勢的東西，其他部分開放合作讓別人做。即使我們成了行業的領導者，也不能獨霸天下。華為若成為成吉思汗獨霸天下，最終是要滅亡的。我們立足建立平衡的商業生態，而不是把競爭對手趕盡殺絕。我們努力通過管道服務全球，但不獨佔市場。
——任正非
在市場競爭的時候，很多企業都夢想著能夠壟斷市場，希望自己的市場佔有率佔據絕對的統治地位，或者自己才是市場上唯一的競爭者。如果詢問一百位企業家：「你們是否願意成為市場上絕對的主導力量，是否希望將所有的競爭對手都趕出市場？」相信這一百位企業家會給出同樣肯定的答案。
就像一隻雄獅在自己領地範圍內不允許其他競爭對手存在一樣，企業的排他性總是非常強烈。如果一個企業真的有實力控制一大半市場，真的有能力搶奪整個市場份額，那麼它肯定不會輕易給別的競爭對手留下任何機會，這幾乎是任何企業和企業家想做的事情。能不能做到暫且不提，但是誰都會有一種獨享資源的態度和想法。
任正非在談到華為在市場上的競爭策略時卻顯得非常另類。2014年，任正非在「後備幹部項目管理與經營短訓項目」座談會上發表了一次特殊的講話。他明確表示，在爭搶大數據流量機會點中，華為所佔市場份額最好控制在1/3左右，剩下的留給競爭對手。對於這番表態，大家覺得很奇怪，其他公司都想方設法佔領更多的市場，巴不得將所有的市場份額都搶佔過來，為什麼任正非只要求獲得1/3的市場份額呢？為什麼不能多佔領一些？
任正非對此做出了解釋：「在我們搶不到大數據流量的機會點時，就會被邊緣化、死亡；當我們全部佔領大數據流量機會點時，也會怠惰和死亡。」在這句話中，任正非指出了一個市場規律，那就是如果一個企業佔據了大部分市場份額，就很容易走向衰落。究竟是什麼原因導致這種情況出現的呢？
其實，市場競爭就像動物世界的競爭一樣，如果將其他兇猛的食肉動物全部趕出領地，只留下某一隻食肉動物，這只食肉動物不久就會失去原有的捕獵技巧，甚至會因為行動退化而死去。原因在於當所有的競爭對手退出領地後，它就有了充足的食物，可以不費吹灰之力捕獲獵物，最終導致捕獵技巧下降。另外，競爭對手的消失使它不用再擔心食物被搶走，因此會慢慢失去危機意識，在安逸、輕鬆的生活環境中，這只食肉動物會不斷退化，最終喪失競爭力。
企業也是如此。當一個企業在市場上佔據主導地位，且對其他競爭者具有碾軋的優勢時，就會放鬆警惕，進取心也會下降，企業最終會陷入安逸之中，這恰恰是企業走向衰敗的徵兆。任正非眼中的諾基亞就是一個典型例子。作為曾經的超級企業，諾基亞在手機市場上的地位一度無人能夠撼動，別的企業甚至連接近的機會也沒有。正因為一手遮天，諾基亞的發展步伐越來越慢、越來越封閉，危機意識也不斷下降，最終被以蘋果為首的智能手機淘汰，在短短幾年時間內，這個巨無霸就瀕臨破產。
任正非認為，壟斷性的企業固然具備很大的競爭力和競爭優勢，可這些優勢往往會成為企業前進的絆腳石，因為多數企業是有惰性的，都是被競爭環境推著往前走的，只要競爭不那麼激烈，只要確定沒有人能夠對自己造成大威脅，他們往往就會失去前進的動力，最終喪失之前建立起來的優勢而被其他對手淘汰。因此，華為要想保持競爭優勢就需要佔據更大的市場份額，如果想要長久地發展，則需要懂得適當控制市場份額，懂得留一些市場給競爭對手，以此達成一種均衡態勢，既保持優勢，又可以在競爭中保持強烈的危機意識。
在任正非看來，一個良性的商業生態圈就應該保持一個合理的平衡狀態，一家獨大或者壟斷都會造成商業競爭的失衡，從而破壞商業環境。只有引入競爭對手，只有時刻保持警惕性和競爭性，企業才會發展壯大，整體的商業環境才會變得越來越好，社會也才能不斷獲得進步。華為在市場上沒有將其他企業當成敵人來對待，而是當成了互相競爭、互相促進的夥伴，它需要在市場上留下一個或者兩個具有實力的競爭對手充當魚，刺激自己不斷進步，這就是華為主張的「鯰魚效應」。
如果說華為是一匹狼，為了生存，它需要給自己尋找一些競爭對手，要麼引入另外的狼群，要麼主動走入另外一群狼的領地。當然，它需要把握好一個尺度，既要防止自己因為佔據了太多的市場份額而產生自我膨脹和惰性心理，也要防備市場份額太少而失去競爭優勢。三分之一剛好是一個合理的範圍，在保證自己利益的同時，也給對手留下生存空間，這種利益均沾的模式使華為始終保持強大的戰鬥力和危機意識。
任正非說過，華為最大的問題就是大家變得有錢之後突然對工作失去了興趣，一旦華為成為某個市場上的絕對主導力量，員工同樣會產生惰性。他要做的就是找一些對手來，時刻提醒華為人要保持專注和上進，否則就可能被市場所淘汰。
今天的華為已經成了全球電信製造領域的領導者，這是華為最強大的時刻，同時也是最脆弱、最危險的時刻。任正非絕對不允許企業在這個時候打盹和放鬆，他需要對手時刻鞭策自己，需要在保持均衡狀態中謹慎前進。
5.均衡並不是要求絕對公平
總會有一部分人受委屈，這些人的正確態度會給我們的進步帶來十倍的力量。由於您的正確對待，也給組織將來給您以更大的信任提供了支持。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您不懈地努力，您的主管會瞭解您的。要承受得起做好事反而受委屈。
——任正非
任正非曾經說過：「華為內部的口號很實際，不空洞，因此常有人說是灰色的。但員工聽了很親切，覺得能實現，慢慢地就做起來了。把這些灰色的口號疊加在一起就會發現，它與國家的精神目標是完全一致的。比如，各盡所能，按勞分配。怎麼使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配製度，使員工形成合理的預期，相信各盡所能後公司會給他合理的回報。而怎麼使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻、同等報酬原則。不管你是博士、碩士還是學士，只要做出了同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬。這樣就把大家的積極性都調動起來了。」
任正非在這裡提到了一個關鍵詞：公平。他認為這是灰度管理和均衡原則中的一部分，不過均衡並不意味著絕對的公平。比如分配，華為的分配製度是建立在績效考核基礎上的，業績好的才能分配更多的利益，那些沒有貢獻的則要面臨被淘汰的風險，可見華為並不是純粹的平均分配，不是每個人都拿到同樣的錢、獲得同樣的尊重。就像華為的股權分配製度一樣，華為的人並沒有平均享有股權，任正非是按照員工的工作貢獻盡量做出均衡的分配。
絕對的公平是不存在的，不可能實現平均分配。有時候，有的人做出了很大貢獻，很可能被忽視；有的人能力出眾，也可能被埋沒；有的人能力並不太出色，獲得了更多的報酬，獲得了更高的職位。這些現象在華為也會存在，但公司一直致力於打造一套平衡的體系，打造一個相對均衡的狀態，希望所有人都能從華為的發展中獲得利益。
事實上，公平永遠都是相對的。絕對的公平不僅不符合現實情況，而且還會帶來很惡劣的影響。有人覺得均衡就是絕對公平，可是當企業達到完全意義上的公平時，當所有員工都能領到相同的工資、獲得同等數額的獎金和股權分配時，企業原有的均衡狀態反而會被打破。在絕對公平的體系下，人的私慾和人性的弱點會被逐漸放大，一旦人們發現自己可以獲得和別人同等的待遇後，可能會變得更懶惰、更自私，會放棄奮鬥、放棄努力，甚至逃避責任。這對那些辛苦奮鬥、全心全意為企業付出的員工而言很不公平，企業原有的均衡狀態就會遭到破壞。
如1996年市場部集體大辭職就屬於這種情況。當時華為很多新員工對老員工的工作狀態感到非常不滿，原因很簡單，這些老員工早進公司幾年，有幸獲得了股權收益，工資和獎金有了很大的保障，是公司裡的富裕階層。這些「富人」在享受優厚待遇的同時並沒有為公司創造更多的價值和利潤，而且進取心和積極性也比新員工差很多。
由於提倡公平，很多老員工拿錢不幹活或者少幹活的狀態自然引起了新員工反感，新員工並不太在意自己的工資與職位的高低，也不指望能和其他人一樣獲得高報酬，他們更在意的是公司在對待他們的時候是否做到了基本的均衡，是否能夠做到合理分配。
類似的現象在很多公司都存在。很多企業為了創造一個更加公平的環境，常常會選擇平均分配，實際上這並不是一個解決公平問題的好辦法。企業要想確保各方利益均衡，不能僅僅依靠一碗水端平的初級想法來實現。最好的方法是按勞分配。按貢獻值的大小來分配，對於普通勞動者、一般奮鬥者和有成效的奮鬥者這三類不同員工，給予不同的待遇，這樣才能盡可能地平衡每一個人的利益。
為了進一步做到分配的均衡，任正非還建議取消年終獎制度。他覺得年終獎制度是落後的制度，好的企業應該強調過程獎、及時獎。他舉例說：「應有50%幅度的過程獎在年終前發完，沒有發完的到年終就不發了，不給你了。這樣逼得各部門及時發獎金，我們強調項目獎、過程獎、及時獎。」過程獎和及時獎實際上細化了員工的貢獻，也優化了分配方式，能更好地保障奮鬥者的利益，最大限度地激勵員工的積極性，從而確保員工始終保持強大的競爭力。
2011年，任正非為了完善內部的價值分配製度，提出了「獲取分享制」的觀點，即任何組織與個人的物質回報都來自其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲得獎金，後台支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享獎金。
按照這種新的價值分配製度，當公司達到利潤目標時將對員工予以經濟獎勵，這種獎勵和基本工資、生活費用調整或永久增加業績工資並沒有直接關聯。華為員工獲得利潤的方式有三種：第一種，固定比例法，即公司根據成功達到目標的情況決定一個百分比，把這個百分比的稅前或稅後年利潤作為利潤分享的獎金。第二種，使用比例升級法代替固定比例法。如公司決定，800萬美元以內的利潤取3%用於利潤分享，超過800萬的利潤取6%用於利潤分享。這種方法的好處在於通過增加分享金額的辦法，激勵員工為超額利潤目標而努力。第三種是獲利界限法，指員工只有在利潤超過事先定好的最低標準並且低於最高標準的時候才進行利潤分享。公司建立最低標準是為了在把利潤分給員工之前保證公司對股東的回報；建立最高標準是因為公司創造超過該標準的利潤的因素不是員工生產力或創造力，而是諸如技術革新這類因素。
近年來隨著獲取分享制的推行，有效均衡了人力資源的利潤分配，盡可能保障了每一個員工的合法權益，充分提升了員工的工作積極性。
6.能力與職位的合理匹配
要強調做好人與崗的「匹配」，把合適的人用在合適的崗位上。當一個人做自己有意願做又擅長做的工作時，幹勁最足，也最容易做出成績。當組織的需求與個人的意願相匹配時，就會達到理想的組織人才配置狀態，實現組織和個人的共贏。
——任正非
管理學家勞倫斯·彼得對成百上千個組織進行調查，發現了一個非常有趣的現象：組織中的多數人都不能勝任自己的工作，很多人都在自己的職位上遭受了失敗。經過歸納和總結，彼得推斷出一個結論：在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。按照他的理解和解釋，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），之後就會被提升到更高一級職位；如果在這個崗位上繼續勝任，那麼將進一步被組織提升，直至到達他所不能勝任的職位上。所以彼得認為，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據，而且層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。這就是著名的彼得原理。
彼得原理是企業中的一個普遍現象。在企業中，常常會出現有能力的人處於下層職位，無法勝任工作的人偏偏待在更高職位上，這種不合理的狀況會影響企業的均衡發展，破壞企業薪酬與職位之間原有的均衡性。華為同樣存在類似狀況。一些跟著任正非打江山的人在職位提升和薪資待遇方面的確佔據先天優勢，但他們漸漸跟不上企業發展的形勢，無法適應職位的更新要求。
很多老員工沒有掌握新技術，很多老幹部缺乏有效的管理方法，他們根本不適合再待在原來的崗位上。華為為了確保組織的活力，為了讓整體發展呈現平衡狀態，開始進行改革。如推行下崗再競業的活動，或者實行更為嚴格的績效管理制度，讓一些業績不達標的管理者退位，把一些無法跟上形勢的人淘汰出局。這樣做的目的就是確保職位與能力相匹配，保證工作效率和企業內部的公平體系。
能力與職位的合理搭配是均衡理論中不可或缺的一部分，也是企業維持均衡狀態的一部分。一個合理發展的企業、一個合理發展的組織，首先要做到人員配備的均衡與合理，員工如果不擅長做某件事，就不要將其安排在這個崗位上；員工如果不適合做某項工作，就不要將其安排在相關的職位上。企業只有確保人員與職位合理搭配，將個人安排在最合適的崗位上，才能確保效率的最大化和利益的最大化。
對華為來說，合理安排職位是企業發展的一個重要環節。儘管不可能讓每一個人都能找到適合的崗位，也不可能讓每一個人都能發揮出自己的特長，但華為多年來一直都在盡量減少人事任免上的錯誤。過去，公司發現很多人職位很高但能力平平，貢獻不大，而有的員工職位很低、工資不高，可是做出了巨大的成績，而且能力出眾，卻被管理層忽略了。任正非對此雖感困擾，但是他堅信企業的管理會越來越好。
華為在招聘人才的時候，會給予應聘者很大的自主選擇權，員工如果覺得工作不適合自己，可以自由選擇職位。任正非曾經表態：「公司允許員工有挑選崗位的機會，不要像封建包辦婚姻似的包辦終身。」等到實習一段時間後，華為會再次根據個人的工作表現重新進行合理安排，盡量把每一個員工都安排在最合適的崗位上，盡量發揮出他們的潛在價值。
有時候員工也會做出錯誤的選擇，畢竟每個人都想在一個好崗位上工作，都想爬升得更高。華為會依據各種考核制度判斷員工的實際能力和工作傾向。如果覺得員工的個人能力與職位不相符合，會建議員工換崗位，或者乾脆將其調任到其他崗位上。
任正非說：「要通過員工崗位任命、工作安排牽引員工承擔責任，做出貢獻。每年通過例行的人崗匹配審視員工的貢獻、績效和崗位應負責任，審視崗位安排。強調把合適的人用在合適的崗位上，不僅能做到人盡其才，也能防止濫竽充數，避免人力資源浪費。我們要通過人與崗的合理匹配把不合格的人調離崗位，讓有意願、能履行崗位職責的人匹配上崗。公司政策應支撐『少將連長』的產生。」
正是因為華為提倡員工能力與職位的匹配，使得華為內部的人員配置與職位配置形成了均衡態勢，使得內部職能部門、內部員工之間的關係更均衡、更融洽，也讓公司的薪酬體系、考核體系變得更合理。能力和職位的匹配關係為華為人力資源的效率最大化提供了最基本的保障，也為華為的良性發展奠定了基礎。