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第七章 商業的核心在於耐力

要想評估一個企業是否有潛力,是否擁有更加光明的未來,並不在於企業的發展勢頭,不在於企業的盈利空間,也不在於企業的規模。好的企業,比拚的是耐力。誰能堅持得更久,誰能在困難中堅持得更久,誰就更具發展的優勢。偉大的公司從來都不是曇花一現的,而是能夠在時代的變遷和市場的沉沉浮浮中始終存活下去。因此對於任何企業來說,最大的商業秘密都在於耐力。

1.燒不死的鳥就是鳳凰

我個人希望樹立一批真實燒不死的鳥做鳳凰。有極少數人是真正「在烈火中燃燒」,如果說他們能站起來,那他們對我們華為人的影響是無窮的。

——任正非

毛生江曾經是市場部的代總裁,在市場部集體大辭職之前,他是市場部僅次於孫亞芳的二號人物,可以說是華為內部的實權派。在1996年的市場部集體大辭職中,毛生江辭掉了代總裁的位置,並且在再競業中降職為終端事業部總經理,薪酬也大幅縮減。

作為市場部曾經的風雲人物,毛生江當年是任正非非常看重的人,公司也有意培養他,可以說前途一片光明。當他的職位降低之後一切都變了,他自己覺得很鬱悶,在進入新的工作崗位和工作環境後,一直都提不起興致,工作的積極性很低。他很快意識到這也許是上天給自己的一次考驗的機會,因為辭職對市場部的任何人來說都是公平的,並不存在任何貓膩,只能說是自己能力不行,不足以勝任原來的位置,因此沒必要一直耿耿於懷。

有一次和朋友聊天,他說出了心裡話:「說不在乎是不真實的。我想,不會有人心甘情願去為自己製造磨難……我在乎的是華為的興旺和發展;在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水;在乎的是我能夠繼續為華為做些什麼;在乎的是戰友們的期望和囑托。面子、位置,這些虛的東西我真不在乎。」

任正非當時曾經在內部發表講話:「我們要求降職的幹部調整好心態,正確地反思,在新的工作崗位上振作起來,不要自怨自艾,也不要牢騷滿腹。在什麼地方跌倒就在什麼地方爬起來。特別是那些受委屈降職的幹部,要無怨無悔地繼續努力,以實際行動來證明自己。這些人是公司寶貴的財富,是將來繼大業的可貴人才。組織也會犯錯誤,一時對一個人評價不公是存在的。」

經過一段時間的調整,毛生江開始調整自己的心態,並且很快投入新的工作中。當時工作環境並不理想,問題很多,市場壓力非常大,但他還是頂住了巨大的工作壓力,沉下心來先對辦事處進行了改革,然後積極開拓市場。由於工作非常努力,加上工作能力非常突出,短短一年時間就讓山東辦事處取得了豐碩的回報,當年的市場銷售額同比增長了50%,回款率更是接近90%。這樣出色的工作能力讓公司高層非常高興,大家都覺得毛生江在山東辦事處得到了鍛煉,個人能力也得到了提升。

2000年年初,毛生江接到了公司新的任命,榮歸總部並成為公司的執行副總裁。這種戲劇性的變化和經歷,不僅對毛生江來說意義重大,對整個華為來說也具有很大意義。因為在當時,有些幹部在辭職活動中被降職處理後心態立即失衡,於是離開了華為。而毛生江能夠在困境中堅持下去並浴火重生,這恰恰是華為最需要的品質。任正非給了毛生江很高的評價:「毛生江從山東回來,不是給我們帶來一隻燒雞,也不是給我們帶來一隻鳳凰,因為雖說燒不死的鳥是鳳凰,但鳳凰也只是一個個體,鳳凰是生物,生物是有時限的。我認為,他給我們帶來的是一種精神,這種精神是可以永存的。」

任正非並沒有過度評價那些離開公司的人,而是對像毛生江這種在大起大落中保持堅定意志和忍耐力的人給予了高度讚揚。他覺得他們就是燒不死的鳥,就是浴火重生的鳳凰。只有那些不怕挫折的人、在困難面前永不退縮的人,才是真正值得托付也最有可能開創事業的人。

華為正是憑借這種能上能下的文化基因和管理制度,保證了人力資源的流動性和員工隊伍的活力,保證了整個隊伍的競爭意識。而「燒不死的鳥是鳳凰」這個口號開始成為華為人的精神指引,並成了華為的一個重要標語,多年來一直激勵著員工,後來成了華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部時的準則。誰都明白,如果沒有一定的承受能力,今後就無法在企業中承擔重擔,無法贏得高層的信任。

其實,每個人都會遭遇困境,都會遇到失敗和挫折。有的人在挫折中一蹶不振,失去奮鬥的勇氣;有的人在挫折中始終保持強大的鬥志,始終都能堅定地向目標前進。這一切完全取決於每個人的心態。就挫折的本質而言,痛苦和挫折帶來的反向激勵有時候比正面的激勵更有效,一些失敗和挫折往往會成為個人崛起的強大動力。任何一個人要想獲得成功,必先經受住挫折和失敗的錘煉,必先承受住各種苦難和折磨。只有這樣,才能不斷提升自己的抗壓能力,才能找出自己的弱點不斷改進和提高,也才能贏得更多的尊重和認可。

在華為人看來,任何失敗和挫折都不過是一次契機,是一次自我救贖的契機,是一次自我改進、自我完善、自我提升的契機。失敗和挫折往往能夠發現很多問題,也能激發個人的鬥志。這對於個人的發展,對於企業長遠的發展都很有幫助。這是個人發展的必經之路,是個人在華為中承擔責任、發揮功效的前提。只有越來越多的華為人經受住工作中的挫折和考驗,越來越多的人能夠在困難中堅持走下去,整個企業才能爆發出強大的動力和競爭力,才能始終保持強大的生命力。

2.板凳要坐十年冷

高科技領域最大的問題是大家要沉得下心,沒有理論基礎的創新是不可能做成大產業的。「板凳要坐十年冷」,理論基礎的板凳可能要坐更長時間。我們搞科研,人比設備重要。用簡易的設備能做出複雜的科研成果來,而簡易的人即使使用先進的設備也做不出什麼來。

——任正非

任正非過去在研發和生產系統間插入一個非常獨特的部門:中試部。因為當時任正非發現,由於缺乏必要的監管和檢測,研發的很多產品一旦進入生產系統往往就會出現很多問題,而兩個部門相互推諉,研發部門認為自己的研發沒問題,一定是生產過程中出現了問題。生產部門則認為自己是按照研發部門提供的設計方案和要求來生產的,最有可能出現問題的原因在於研發本身有瑕疵。

為了確保研發成果能夠順利轉化成合格的產品,任正非專門設置了中試系統,負責測試產品研發的成熟度。通過中試部的檢查,華為能順利地發現產品存在的問題,並將這些問題在研發階段就予以解決。

這個部門的出現有些尷尬,雖然介於研發部門和生產部門之間,但是內部員工的工資待遇非常低,而且干的基本上都是一些髒活累活,且升職非常困難,因此很多員工和負責人都抱怨連連。但任正非認為,任何人都應該經受住崗位的壓力,要能忍受各種磨難和困難,這樣才能為自己日後的發展奠定基礎。事實也印證了任正非的話,華為內部有好幾任副總裁都負責過中試部,這些人都是坐在冷板凳上一天天堅持才獲得了最終的成功。

中試系統只是華為「冷板凳文化」的一個縮影。華為的工作比多數人所想的都要難很多,員工為了解決困難必須拿出足夠的努力和毅力,必須做好長期忍受艱苦工作的心理準備。沒有人能夠一步就走向高層,沒有人隨隨便便就可以獲得很高的待遇,也沒有任何工作是簡簡單單就能夠完成的。

在華為,有很多員工跟著任正非干了二十幾年,一直沒有升職,但他們沒有因此跳槽,沒有因此自暴自棄,反而一直想辦法和新員工競爭,想辦法在自己的工作崗位上做出更加出色的成績。他們明白,每個人在成功之前都要承受必要的磨煉,而這種磨煉很可能會持續很長時間,關鍵在於自己要能夠堅持下去。只有堅持到最後的人才有可能獲得最終的成功,才有可能得到公司的提拔。很多高層幹部就是因為比別人耐得住性子,比別人更善於堅持,比任何人在冷板凳上坐得更久,最終成了公司器重的對象。現如今,華為的內部競爭非常激烈,「點滴的奮鬥與持之以恆的努力」成了華為人的工作口號,堅持坐冷板凳也成了華為人的共識。

坐冷板凳的確不容易,尤其是長期坐冷板凳更不容易。多年來,任正非從來沒有想過成功有捷徑,他時刻提醒華為人一定要從點滴做起,從最基本的工作做起,腳踏實地地面對自己的工作,不要總是想著短時間內就能獲得成功,不僅如此,還要做好承受失敗的心理準備。

對於公司的整體發展來說也同樣如此。企業在發展過程中總會遇到困難,總會經受一些挫折和打擊,總有一些難以解決的問題一直困擾著企業的發展。相關部門不能因為困難不容易解決、不能因為挫折很大,就自動放棄。任正非覺得,一個好的企業應該具有踏實的精神,應該能夠沉得住氣。既然一個新技術無法獲得突破,那就繼續攻關;既然有一個新產品不能讓人感到滿意,那就繼續想辦法改進;既然有一個困難擋在前面,那就千方百計去克服。

1993年初,在深圳蛇口的一座小禮堂裡,華為召開了1992年年終總結大會。在這次大會上,向來以堅強不屈的形象示人的任正非突然用飽含滄桑的聲音說了一句「我們活下來了」,然後當著會場上的270人不停地流眼淚。在當時的條件下,對任正非,對於華為的所有人,一切都來得太不容易了,是因為大家能夠堅守下去,才最終戰勝了困難。

華為本身就是從困難中堅持走過來的,如果沒有坐冷板凳的精神,沒有持之以恆地坐冷板凳的精神,華為不可能獲得成功。正是因為在技術創新方面坐了長時間的冷板凳,華為終於熬出了頭,掌握了很多先進的技術;正是因為在管理體制改革上坐了多年冷板凳,華為才漸漸摸索出了一個最適合華為發展模式的管理體系;也正是因為在市場上坐了多年冷板凳,華為最終衝出中國市場,並成功成為世界通信設備製造商的領頭羊。

在華為經歷困難的這段時間,很多同行已經放棄了對通信行業的追求。由於缺乏坐冷板凳的精神,他們當中的絕大多數人已經放棄了對實體經濟的追求開始轉型,將目標放在誘惑更大的金融市場、房地產以及股市中。這些企業最終都沒能堅持走到最後,這些曾經的同行企業已經徹底消失在資本市場中。

任正非說:「在冷板凳上坐的都是一代英豪。」無論哪個崗位都是一樣,只有坐得住的人才能坐得穩,只有守得住的人才能守出精彩。華為依靠更強大的耐力贏得了最後的勝利,也依靠坐冷板凳的精神征服了世界。

3.時刻做好艱苦奮鬥的準備

在華為2013年幹部工作會議上,創始人任正非稱華為就是一隻大烏龜,25年來爬呀爬,全然沒看見路兩旁的鮮花,忘了這20多年來經濟一直在爬坡,許多人都成了富裕的階層,而我們還在持續艱苦奮鬥。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著「龍飛船」,跑著「特斯拉」那種神一樣的烏龜,我們還在笨拙地爬呀爬,能追過他們嗎?

——任正非《天道酬勤》

任正非說過:「在華為,改變命運的途徑只有兩個:一是奮鬥,二是貢獻。」而貢獻的前提也是奮鬥,如果沒有奮鬥精神,那麼就難以為公司做出貢獻。可以說,奮鬥是華為人的基本特質,是華為人工作意識中的一個重要組成部分。

這種奮鬥精神恰恰起源於華為在發展初期所遭遇的困境。自從1987年任正非成立華為以來,公司的發展遭遇了很多坎坷。例如,因為缺乏技術,而國際巨頭們又牢牢掌控了各種技術專利,華為只能被迫自主研發;由於缺乏資金,員工工資經常發不出,任正非甚至要借高利貸;由於缺乏太多的人才和幫手,幾個人只能沒日沒夜地在一起探討和摸索。在創業初期,加班加點成為常事,員工為了騰出更多的工作時間,主動將床墊帶到辦公室來,不用的時候捲起來放在桌下的櫃子裡,一旦工作困了累了就拿出來直接鋪在地上,睡醒了起來接著幹活。正因為長期堅持這種工作模式,很多人竟然一個多月都不曾回過宿舍。任正非也帶頭加班,並有一句戲言:「為了公司,你看我這身體,什麼糖尿病、高血壓、頸椎病都有了。你們身體這麼好,還不好好幹?」

也正因為所有人都懂得同甘共苦,懂得全心全意地奮鬥,付出的努力漸漸有了回報,華為的發展開始慢慢步入正軌。度過了最艱苦的創業階段,並不意味著華為的生存環境就有所改善,也不意味著所有員工都可以鬆懈下來安然享受勝利果實。對任正非而言,華為那時的最終目標是要成為世界通信設備製造商的前三名。為了實現這個目標,公司還有很長一段路要走,因此他建議員工繼續保持艱苦奮鬥的作風,繼續拿出那種不怕困難、積極投入的工作精神。

任正非曾經帶著團隊去朗訊公司考察,發現對方儘管是當時世界上排名前幾位的通信設備公司,但是企業中的工作人員在工作時依然非常投入,甚至常常進入忘我的境界。他親眼見到那些工作者就像瘋子一樣,走到哪兒寫到哪兒,每天都在拚命奮鬥,時時都沉浸在工作狀態中。他當時就感歎,朗訊的成功並不僅僅在於它的技術和設備有多麼先進,不在於它的資金有多麼充足,而在於它的員工都是世界一流的奮鬥者,他們對於工作的投入和所做的努力幾乎讓人驚訝。華為員工當初的努力奮鬥是迫於形勢,而朗訊在國際上聲名顯赫、實力出眾,仍然保持這樣的工作作風,的確令人欽佩。這使任正非更加堅信要繼續在公司內部推進艱苦奮鬥的作風建設,他明白只有繼續保持這種狀態,華為才能真正迎頭趕上並超越那些偉大的競爭對手。

為了激勵員工,他回國後不斷強調一點:「我們會不斷地改善物質條件,但是艱苦奮鬥的工作作風不能忘記,忘記過去就意味著背叛。我們永遠強調在思想上艱苦奮鬥。思想上艱苦奮鬥與身體上艱苦奮鬥的不同點在於:思想上艱苦奮鬥是勤於動腦,身體上艱苦奮鬥只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認同我們的價值觀又能產生效益的幹部,要勸退那些不認同我們的價值觀又不能創造效益的人,除非他們迅速轉變。」

在他看來,艱苦奮鬥是企業發展的文化底蘊,是促進企業發展的巨大動力。只有始終保持艱苦奮鬥的作風,在艱苦奮鬥的精神下繼續堅持走下去,華為的發展才能得到保障。另外,一個好的團隊應該具有艱苦奮鬥的精神,應該是一個奮鬥者的團隊。只有拿出不怕苦、不怕累的勁頭,表現出人人爭先、人人奉獻的精神,整個團隊才能更好地協同作戰,才會變得更有戰鬥力。

不久,任正非在EMT辦公會議上發表了這樣一番講話:「任何員工,無論你來自哪個國家,無論新老,只要堅持奮鬥,績效貢獻大於成本,我們都將視為寶貴財富,不斷激勵你成長。」這句話有兩層意思:一層意思是華為需要更多的奮鬥者,需要更多持之以恆地為企業的發展而努力的人;另外一層意思則是華為會重視那些艱苦奮鬥的工作者,並願意提供一切力所能及的幫助來培養這些「好員工」。

在華為的官網上留著這樣一段文字:「我們沒有任何稀缺的資源可以依賴,唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。奮鬥體現在為客戶創造價值的任何微小活動中,以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮鬥者為本,使奮鬥者得到合理的回報。」

不過,在任正非看來,真正的艱苦奮鬥必須是自發的、主動的,而不是一種被迫接受的工作方式。公司可以相應地提高待遇,以物質激勵和精神激勵的方法來引導員工的行為,但一切都還要靠員工自己來決定,讓他自己選擇。任正非採取了更為人性化的措施,那就是讓員工自己選擇。對於那些希望能繼續保持艱苦奮鬥的員工,華為與他們簽署《奮鬥者協議》。在協議中,奮鬥者必須聲明自己要主動放棄帶薪年休和法定假期,還要放棄加班費,自願買斷工齡等,以此來保證自身的工作成績在考核中能夠達標。當然,這類員工通常會獲得更高的薪水和福利,同時還能獲得相關的分紅與股權分配。如果有員工覺得身體吃不消,或者想要更好地平衡工作和個人生活,他們也可以選擇不和公司簽訂協議,這並不會影響他們在公司內部的績效考核。

在《奮鬥者協議》推出之後,外面有很多人批評這是一個「不平等條約」,而且認為這樣的協議肯定沒有多少人願意簽,畢竟華為的很多員工根本不缺錢,他們在辛苦勞動的同時更希望享受更好的生活。結果出乎意料,《奮鬥者協議》大受歡迎,很多員工想也沒多想就在第一時間主動和公司簽署了這個協議。

很多瞭解華為人的人常常會看到一個有趣的現象:儘管拿著豐厚的報酬,但是華為的研發人員平時大多不會花錢,也沒時間花錢,就連陪女朋友的時間也很少,而且每次逛街都穿得很隨意,他們不懂得如何打扮自己。顯然,在華為內部,多數員工已經受到了艱苦奮鬥文化的影響,在崗位上長期堅持艱苦奮鬥的作風已經成了每個華為人心底抹不去的烙印。正是因為長期保持這樣的工作狀態,才使得華為能夠一步步走上國際的最高舞台。

4.抵制誘惑,沉下心來做事業

沒有他們(市場部員工)含辛茹苦地艱難奮戰,沒有他們的「一把炒麵一把雪」;沒有他們在雲南的大山裡、在西北的荒漠裡、在大興安嶺的風雪裡的艱苦奮鬥;沒有他們遠離家人在祖國各地,在歐洲、非洲的艱苦奮鬥;沒有他們在燈紅酒綠的大城市,面對花花世界卻埋頭鑽研,「出淤泥而不染」,就不會有今天的華為。吃水不忘挖井人,我們永遠不要忘記他們。

——任正非

在很多人看來,華為如今遭遇的最大困難不是工作的壓力,不是工作的強度,而是工作的日益枯燥給員工帶來的心理折磨。員工的待遇越來越好,外面世界的誘惑越來越大,這些都在一步步侵蝕員工的工作積極性。

有一次,一個記者問任正非「華為有沒有弱點」,任正非斬釘截鐵地回答說:「有。華為三年前差點垮了,因為大家怕苦了。我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩,都想待在好地方。」由於員工有了更高的工資,生活中的誘惑開始變得越來越大,一些員工可能不再像過去那樣一門心思地投入工作中,而這是任正非非常擔心的問題。

對於任何一家公司而言,這都是一條必經之路。在企業發展的最初階段,由於生活相對比較艱苦、待遇不那麼高,大家的積極性容易被激發出來。隨著企業不斷發展,生產效益越來越好、員工的待遇越來越高,大家就會產生一些惰性,會慢慢對工作失去興趣。這幾乎是一個世界性的難題。在很多歐美公司,即便待遇再高,員工的注意力也很容易出現轉移,因為外在的誘惑很可能比工作的吸引力更大。

比如,在一些公司,很多收入不錯的員工及一些公司的高管經常會投資做生意,有的人則投資股市。任正非常常教育員工不要輕易投資其他生意,更不能因為其他方面的投資而影響了自己的本職工作。任正非講過一件事。當時,在華為的大樓下有一個股票交易所,交易所的生意非常火爆,每天都被人們裡三層外三層地圍著。可是華為的員工從來沒有下去買過股票,儘管大家知道投資股票可能會在短時間內暴富,但對任正非和其他華為人而言,那些不是靠著踏踏實實的勞動獲取的財富並不長久,一旦股市不景氣,很多人就會虧得傾家蕩產。

任正非希望所有的員工都能夠保持專注,別輕易被外面的花花世界誘惑。他覺得,一個奮鬥者最重要的並不是他的工作能力,而是他的工作態度,是他對於本職工作的投入程度。只有積極投入,並且不輕易被外界干擾,才能真正稱得上是合格的奮鬥者。

創業多年來,華為多次陷入困境,但任正非從未對自己當初的決定產生過懷疑。在這期間,中國曾經出現過瘋狂投資股市的狂潮,曾經出現過地產熱。一批又一批的企業從中受益,成了著名的房地產企業;一批又一批的人在股市中獲得巨額財富,成了人人羨慕的富翁。可是任正非始終不為所動,也許創業這條路比起股票和房地產更艱難,也許掙的錢也更少,但是任正非認定了這條路後就沒想過要改變,他認定了過去的這二十幾年以及將來的日子都要堅定不移地走這條路。

當別人告訴他投資股市可以掙大錢時,他笑著說錢不是最重要的。當別人覺得投資金融可能大有可為時,任正非卻認為金融產品的風險太大,收益根本不穩定。人們紛紛嘲笑任正非是一個不懂得變通的「傻子」,但他願意做這樣的「傻子」,而且也號召全體員工都要做「傻子」。任正非如果三心二意,受到外界的干擾,那麼最終什麼事情也做不好。儘管有很多企業家在金融、股市和房地產上獲得了成功,但多數人則經歷了慘痛的失敗,畢竟一個缺乏恆心和定力的企業家是無法真正獲得成功的。

比如近年來,「互聯網經濟」或者「互聯網+」的概念炒得非常熱,很多人覺得未來經濟的發展模式必須向互聯網靠攏,必須和互聯網結合起來。很多企業放下了實體經濟,將工作重心轉移到互聯網經濟上去。任正非不否定互聯網的功能,但他始終堅持認為好的企業需要發展實體經濟,一個經濟健康的國家也離不開實體經濟。尤其是最近幾年,國內的「互聯網經濟」非常火爆,隨隨便便的一些網絡概念就被炒到幾億、幾十億,這裡面夾雜著大量的泡沫。

反觀一些實體工廠卻迎來了發展的寒潮,利潤低得可憐,國內很多企業不得不大舉搬入越南、菲律賓、柬埔寨、緬甸等東南亞小國。而更多的企業乾脆轉型,跟風進入了互聯網領域,結果不僅國內爆發了失業潮,而且由於過多的企業進入互聯網在一定程度上堆高了泡沫,最終很多企業都在「互聯網經濟」的誘惑下折戟沉沙,成了泡沫下的犧牲品。

在任正非看來,很多誘惑就是一個美麗的陷阱,一旦進入就可能損失慘重,就像那些泡沫經濟一樣,一旦泡沫爆裂,那些被抬高的虛擬經濟便一文不值。因此他一直都保持理性和冷靜的態度,不輕易被這些高收益的投資項目誘惑,也提醒員工排空幻想和慾望,安安心心地把本職工作做好。也正是因為這樣,華為的員工始終能保持出色的工作狀態,華為的發展始終保持在正軌上,而且發展情況越來越好。

5.把一件事堅持做好,才是最大的成功

工匠並不是代表一種機械重複的工作。它代表著一個時代的氣質,堅定、踏實、精益求精……在資源日漸匱乏的後成長時代,重提「工匠精神」,重塑「工匠精神」,是生存、發展的必經之路。

——任正非

任正非曾經說過,一個企業最重要的戰略就是存活下去,在中國,企業要想長久存活下去往往很難。據統計,中國中小企業的平均壽命僅有2.5年,中國集團企業的平均壽命也不過7~8年,而歐美企業的平均壽命為40年,日本企業的平均壽命更是達到了58年,所以歐美和日本等國會存在很多百年企業。

2015年底,東京商工研究機構進行了一次調查,發現日本超過150年歷史的企業竟多達21666家,而在2016年又將有4850家企業滿150歲,到2019年會有7568家企業滿150歲。相比之下,中國超過150年歷史的老字號企業,只有六必居、張小泉、陳李濟、同仁堂、王老吉這5家。之所以會出現如此大的差距,很大一部分原因就是國內的很多公司都不夠專注,不夠踏實。

現今的中國企業發展太過激進,喜歡大幅度快跑,喜歡搞多元化產業,常常炒房地產、炒金融、吹IT泡沫,實際上連自己的本行業務也沒有做精做透。為此,任正非多次提醒華為人一定要專注、務實,要學習日本企業的「工匠精神」。他曾經特意簽發過一封總裁辦電子郵件,僅僅在上面轉載了一篇文章:《日本工匠精神:一生專注做一事》。在他看來,Hard Lock雖然不過是一家小公司,但這家公司願意花費20年的時間來生產螺母,這種工匠精神是難能可貴的。這家公司最後大獲成功,全世界的高鐵、飛機和輪船都在用它生產的螺絲。

任正非重視這樣一家小企業的根本原因就在於這家公司的工匠精神和務實態度,這種精神在任正非看來就是一種回歸理性的發展態度,即專注於自己的產業,做好分內的工作,不片面追求多元化發展,不片面追求高速度,正因為如此,任正非在28年中就堅持做了一個公司——華為,堅持做了一個產業——ICT。華為從只有幾十人的隊伍開始,就一直在進攻通信領域這個「城牆口」,哪怕到了幾百人、幾萬人、十幾萬人的規模後,依然沒有改變這個目標。華為現在每年都要在通信領域投入1000多億元的資金,其中研發方面就將近600億元,市場服務方面也達到了500億~600億元。因為專注於一件事,華為的大數據傳遞始終領先於世界。

任正非為了提升管理效率,一直苦苦思索改革的方案,一直都在想辦法謀求改進的可能。豐田的董事在退休之後,被任正非聘請來華為指導管理工作,對方帶著自己的團隊在華為一幹就是十年。有一個來自德國的工程研究院團隊也在公司待了十幾年,這些人一直都在幫助華為提升管理效率。很多人覺得沒必要這樣做,認為花上幾年時間將管理體系融入工作中後,一切自然就步入正軌了。

對於看似非常簡單的管理體系,華為堅持改革了28年。很多企業家都認為自己的公司已經打造了足夠健全的管理體系,因此放棄繼續改進的機會,任正非卻從不這樣想,華為這28年來堅定不移地推進企業繼續變革。公司之所以花28年的時間向西方學習管理知識,原因很簡單,華為公司的流程至今也沒有能夠打通。任正非說:「雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了,但和愛立信這樣的國際公司比,我們多了2萬管理人員,每年多花40億美元管理費用。我們還需要不斷優化組織和流程,提升內部效率。」

正因為保持這種專注度,長時間地將精力集中在某一件事上,華為才能將這些事情一點點做到極致,才能不斷獲得進步和提高。很多企業家喜歡追求數量上的優勢,喜歡放寬自己的生產線,喜歡多元化戰略,卻忽略了一個基本原則:好東西都是精益求精的。而精益求精的前提就是投入,持續不斷地投入,就是強大的專注力加上持續不斷的奮鬥精神。

世界上有很多偉大的企業,它們長久以來只會生產一種產品,如可口可樂100多年來只生產可樂,但這絲毫不影響它的偉大,絲毫不影響它的市場價值和利潤;麥當勞只專注於快餐,儘管看起來很簡單,可是麥當勞征服了全世界。這些公司歷經數十年甚至上百年的發展,始終在做一件事,始終在堅持一個目標,它們比誰都要更純粹,比任何企業都堅持得更久。

很多企業過於看重利潤,總想著擴大業務,結果因為過分擴張而分散了精力,導致企業發展遇到阻礙。原因在於這些企業在擴張的同時根本沒有做好本職工作,沒有將自己最基礎、最核心的業務做熟做透,結果難以支撐龐大的生產線,也難以支撐起企業擴張的慾望。

任正非對此深有感觸,他明白華為要想更長久地生存下去,就要堅持將自己的本職工作做好,以此打造獨一無二的競爭優勢。他建議,華為人應該具有戰略耐性,要看得更長遠一些,所有人都應踏實前進,沉下心來搞事業,而不要輕易迷信多元化戰略。無論在華為最艱苦的歲月裡,還是在最輝煌的時刻,任正非始終保持淡然,始終以最誠實、最固執的態度堅守自己的崗位,始終堅持把華為的工作做好。

有位知名的評論家說過,無論任正非一開始投資什麼,無論一開始華為做什麼,他都會獲得同現在一樣的成就,因為任正非擁有堅定的目標。為了實現這個目標,他會持續不斷地加大投入,即便擁有更好的投資機會,他也不會動搖,而這份執著正是優秀企業家不可或缺的品質。

6.做企業就要一步步壯大

我認為發展應該是循序漸進的。突躍會產生,但需要很長的醞釀過程。怎麼創造價值呢?我們認為是循序漸進。歐洲其實也是一千多年來發展起來的,一點一點進步來的。一千多年前,歐洲是中世紀的黑暗,我們是「清明上河圖」啊。所以,進步是慢慢地一點一點完成的。有時候我們看歐洲的昨天,會覺得當時怎麼這麼傻呢?其實這是以今天的眼光在看昨天。我不相信大躍進可能成功,所以我們公司沒有大躍進。去年有一陣子股票瘋漲,我跟公司很多人說,這種情況是不能持續的。山還是那座山、梁還是那道梁,爹還是那個爹、娘還是那個娘,爹娘都沒有變化,你怎麼能突然成了「富二代」呢?這種瘋狂的情況下你還要投進去,將來一定虧。

——任正非

如果從電子通信和消費類電子的角度來看,華為公司其實和三星公司一樣,都是該領域內世界級的領導者;從商業史發展的情況來看,華為則是新興市場崛起進而稱雄全球市場的典型代表。它的成長和發展仍有很大空間。換言之,如果華為加快發展的腳步,增加投資的力度,快速擴張市場或者增加產品線,相信華為可以獲得更多的經濟效益。但任正非是一個非常理性的人,他似乎永遠知道華為需要什麼,也瞭解華為最適合往哪個方向發展。多年來,他一直呼籲公司的幹部和員工要保持冷靜,不要太過浮躁,不要自我膨脹,要「真心實意地磨好豆腐」,一步步向前走。這些年來,華為的發展越來越平穩,所走的每一步都很有力度。

儘管華為的發展速度非常驚人,而且常常被外國冠以「大躍進」的稱呼,實際上華為的發展根本就不是搞大躍進,而是腳踏實地地走好每一步。對於華為而言,發展的每一步都是有步驟、有規劃的,非盲目擴張。很多人質疑華為在國際市場的擴張行動不夠沉穩,一些同行甚至等著看華為的笑話。

大家都低估了華為的能力。儘管發展速度驚人,可是華為並沒有盲目地邁開大步往前跳,它仍然小心翼翼地走好每一步。任正非在搶佔市場的時候曾經提出了著名的「薇甘菊戰略」,要讓華為像薇甘菊這種恐怖的野草一樣,只要佔據一點空間,就能快速生根發芽;只需要一丁點養分和空間,就可以一步步快速擴張,佔領大批地盤。這種擴張實際上也是循序漸進的,而非那種誇張的跳躍式,更不是一種盲目的擴大。

看一看華為的發展歷史,瞭解一下華為在國內市場和國際市場上的擴張步驟,就會明白任正非領導下的團隊並沒有出現失控的症狀,沒有頭腦發熱的表現,對他們而言,一切都是中規中矩的。一切就像他們過去所做的一樣,完全沒有脫離自己的節奏和控制。

如果說任正非和華為野心勃勃,這句話並沒有什麼問題,但野心勃勃並不意味著任正非會迫不及待地想要打造一個商業帝國。相反,他比任何人都更加沉穩冷靜。任正非說:「我沒有思考什麼遠大的理想,我正在思考的不過是未來兩年我要做什麼、怎麼做。」

他曾經去越南考察,發現一個很奇特的現象。越南那邊的工廠廠房建造得非常漂亮,具有現代化氣息,可是城市的基礎建設一團糟,公路破爛得沒有辦法行駛,城市缺電非常嚴重。越南的很多地區經濟發展非常快,可是電供不上、鋼鐵供不上、公路建設跟不上,基礎建設能力非常薄弱。這種不均衡的產業現象讓任正非有感而發,他認為工業是從低端走向高端的,如果一個國家和企業連低端產業都沒有打好基礎,那麼高端產業必定會受到制約。可是有太多的國家、太多的企業希望一蹴而就,希望在短時間內將自己提升到一個很高的水平上,結果只會在發展道路上越走越不順。

腳踏實地,一步一個腳印,堅持做好自己目前的工作,完成自己目前的目標,這是任正非對華為所有成員的要求。他不希望企業去追求一些不切合實際的目標,不希望企業為了片面追求經濟效益而忽略自己最擅長也最需要做的事情。

有人曾經問華為輪值CEO郭平,華為究竟什麼時候上市,郭平風趣地回答說:「一千年以後。」這是一句玩笑話,在任正非看來,華為在未來的五六十年內也許不上市。上市幾乎是所有國內企業都渴望做的事,上市就可以利用市場的估值帶動企業的發展,很多企業在很短時間內就可以賺得幾百億元。任正非沒有被上市的狂熱氛圍所影響,他覺得賺錢容易,難的是實現戰略目標,華為曾經在廣告上這樣說:「不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量。」上市圈錢只會分散公司的注意力和精力,畢竟上市後就要聽股東的意見,而股東為了利益可能會逼迫企業橫向擴張,這樣會導致公司忽略和脫離原有的戰略目標方向。

對任正非來說,現在還不是上市的時候,未來的一段時間也不是上市的最佳時間,一切都需要等到公司的發展進入一個更穩定、更成熟的階段才行。因此,華為多年來始終保持低調踏實的風格,沒有急於求成,仍舊踏踏實實做自己的實體經濟,沒有過分在意那些虛擬的股票估值。對他而言,那些不過是一些無意義的經濟數字,而且華為也不需要通過上市來完成集資,不需要通過上市來實現業務擴張。任正非說:「虛擬經濟是實體經濟的工具,我們不能把工具變成目的。我們用鋤頭去種地,不能說我有好多把鋤頭我不種地了,那鋤頭有什麼用呢?鋤頭就是工具,目的是拿來種地的嘛。如果我們玉米不種,啥也不種,就沒有創造直接價值,鋤頭就永遠沒有意義。虛擬經濟不是一個目的,如果我們把虛擬經濟變成目的了,遲早會有一些挫折。」

所有企業都一樣,它們的基本目標就是持續地對利益展開追求。利益是企業可持續發展的第一推動力,更是企業創立、成長和發展的內在基因。如果一個企業不追求利益,或者持續地虧損,那麼這個企業的存在價值基本上為零,也可以說這是一個令人感到恥辱的企業,不會受到市場的歡迎,更不會得到大眾的認可。

利益的獲得是由企業自身的實力決定的,企業當前的獲利水平是由其目前所擁有的能力決定的,而企業未來的盈利能力則是由其未來所擁有的實力決定的。這是一個最基本的規律。現實中,很多企業片面追求外部利益,將利益索取當成唯一的發展目標,這種「唯利是圖」和「利益至上」的原則實際上給企業的發展帶來了很大負擔和危害。很多企業家為了追求更多的利益,會忽略自身的實力,結果由於內在實力不強而導致了企業的冒險行動,增加了企業遭遇「滑鐵盧」的風險。

另外,為了實現利益更大化,企業會採取一些投機的方式獲得利益。在過去很長一段時間,很多發展不成熟的中國企業就因為過分追求利益而採取投機的方式,結果雖然在市場上獲得了短期的高回報,可對長遠的發展來說貽禍無窮。很多投機的企業都沒能長久地在市場上存活下去,投機主義使它們最終迅速走向衰落和消亡。

而華為步步為營、腳踏實地,堅持循序漸進,通過不斷地積累來完成跨越。現在,世界上最頂尖的幾家通信設備公司都非常敬畏華為,原因不僅僅在於華為如今的地位和實力,還在於華為一直保持冷靜的發展姿態。一個步步為營、不驕不躁的華為才是最具威脅的競爭對手。