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第六章 創新是企業進步的標誌

隨著社會的不斷發展,創新已經成了競爭力的代名詞。對任何企業來說,如果想要贏得更多的競爭優勢,想要獲得發展的動力就需要進行創新,需要持續不斷地進行創新。通過創新打造自己的核心競爭力,通過創新完善和改進技術上、體制上的缺陷,通過創新完善企業的發展模式。從某個方面來說,創新是推動企業不斷前進的動力,也是企業進步的一個重要標誌。

1.不創新才是最大的危險

過去人們把創新看作是冒風險,現在不創新才是最大的風險。江澤民同志說創新是民族之魂。社會上對我們有許多傳聞,為我們的經營風險感到擔憂,只有我們自己知道我們實際是不危險的,因為我們每年的科研和市場的投入是巨大的,蘊含的潛力遠大於表現出來的實力,這是我們敢於前進的基礎。公司十分注重內部管理的進步。我們把大量的有形資產變成科研成果和市場資源,雖然利潤暫時下降了,但競爭力增強了。

——任正非《華為的紅旗到底能打多久》

馬克思說過:「在科學的入口處正像地獄的入口處,這是那些把有限的生命投身於無限的事業中歷經磨難的人才能真正感受到的。」這是任正非非常看重的一句話,他將科學理解為一種技術創新,而且多年來任正非也一直想辦法踐行這句話。

他曾經在《創新是華為發展的不竭動力》一文中指出:「信息產業進步很快。它在高速發展中的不平衡就給小公司留下了許多機會。不像一些傳統產業,如飛機製造,它的設計理論已進入經典熱力學,大公司充滿了經驗優勢。而且數十年來,它們申請了無數的專利,使這種優勢法律化。繞開專利,製造成本就會很高,沒有競爭力。完全購買人家的專利,又如何能夠超越?沒有一場技術革命,沒有新的技術突破,超越這些傳統公司會越來越困難。而且,你沒有理由一定會比他們做得好。

但信息產業不同,昨天的優勢今天可能全報廢,因為天天都在發生技術革命。在新問題面前,小公司不明白,大公司也不明白,大家是平等的。華為知道自己實力不足,不做全方位的追趕,而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步投注全部力量,又緊緊抓住核心網絡中軟件與硬件的關鍵中的關鍵,形成自己的核心技術。在開放合作的基礎上,不斷強化自己在核心領域的領先能力。」

在這裡,任正非強調了一點,那就是華為不能一味追趕別人發展的腳步,而應該堅持走創新的道路,通過創新贏得更多的競爭優勢,通過創新改變自己在行業內落後被動的局面。事實上,在華為發展初期,公司大部分時間都處於困境之中,原因很簡單,公司缺乏自己的核心技術,也沒有自己的專利,在生產和競爭方面毫無優勢可言。雄心勃勃想要開創一番事業的任正非,遭遇到人生最重大的危機。

最初的華為只是一家依靠模仿起家的公司,主要業務是代理銷售港產交換機。在代理期間看到有利可圖,華為也曾進行過仿造,可是這種初級的模仿無論是從技術還是性能上都比國外同類產品差很多。更重要的是,由於很多公司都在模仿,華為的產品根本不具備任何優勢,這些國內製造商在低端市場的相互競爭使各家公司的利潤越來越少,而且還嚴重影響了國內企業發展的生態環境。

華為的處境越來越艱難時,任正非意識到只有進行獨立自主的研發,只有生產出屬於自己的交換機,只有擁有自己的核心技術,華為才能真正從困境中走出去,才能從低端市場進入高端市場,爭取更大的生存空間。即使當時公司幾乎瀕臨破產,也沒能動搖任正非要進行自主創新、打造核心技術的決心。

經過長時間的摸索,華為發明了自己的交換機,慢慢積累了技術經驗,發展勢頭也慢慢好轉。但任正非絲毫不敢大意,他知道如果不努力很快就會被其他公司排擠出市場。那時候的華為與國際巨頭相比,並沒有太多的技術優勢,競爭力非常薄弱。任正非一直在警醒華為的員工:「在實踐中我們體會到,不冒風險才是企業最大的風險。只有不斷地創新,才能持續提高企業的核心競爭力。只有提高核心競爭力,才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。」

正因為始終堅持走創新的道路,在之後二十幾年的時間裡,華為一直堅持「壓強原則」,將大量的人力、物力、財力集中在通信核心網絡技術的研究和開發上,從而確保形成自己的核心技術。華為先後打造了一系列核心技術與核心產品,它在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入服務器、112測試頭等領域開始,從落後位置一躍到了世界領先地位。此外,它的密集波分復用DWDM、C&C08iNET綜合網絡平台、路由器、移動通信等系統產品也躋身世界先進行列,這些都是華為多年來堅持創新的成果。

2014年,歐洲一家通信製造商的高管在一個非正式場合特別提到了華為,並給予了高度評價:「過去二十多年全球通信行業的最大事件是華為的意外崛起,華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局,從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。」在很多人都對華為表現出敵視和批評的態度時,這位高管並沒有像其他競爭對手那樣批評華為只會用價格優勢來佔領市場,而是重點提到了一個詞——創新。顯然,華為的創新不僅為自己爭取了更多的發展機會,也贏得了國際同行的認可。

任正非認為創新之路雖然艱難,但它是唯一的生存之路,也是成功的必經之路。他一直將創新當成華為過去二十年來一個重要的主題,始終堅持通過創新來完成企業的升級。正是因為創新,華為掌握了自己的核心技術;因為創新,華為的市場份額越來越大;因為創新,華為逐漸從國內走向國際,並成功成為行業內的領導者。

2.先僵化,後優化,再固化

華為是一群從青紗帳裡出來的「土八路」,習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多,這就是效率不高的根源。在引進新管理體系時,要先僵化、後優化、再固化。

——任正非

20世紀90年代,中國企業出現了管理制度改革井噴的現象,華為也正是從那個時候開始關注管理,並且千方百計地引入先進的管理制度。這些公司都有一個重要特點,那就是發展迅速,處於擴張期。而管理的滯後限制了企業的進一步發展,必須盡快做出改革,改變原有的失衡狀態。

華為在這一時期非常活躍,任正非帶領考察團隊頻繁去歐美、日本等國進行實地考察。在這股管理制度的引入風潮中,有的公司是完全照搬,一旦出現問題又完全否定,並開始引入其他制度。由於缺乏瞭解,缺乏明確的規劃,很多企業都在匆匆忙忙地趕場,最終收效甚微。任正非沒有盲目地引入管理體系和制度,而是認真分析和對比,並且盡可能從實際出發,看看哪些制度最適合華為。

那時,IBM、朗訊、Hay、西門子等公司都是華為考察和學習的重點對象,華為很快選擇了自認為最適合自己的制度。在具體應用的時候,任正非巧妙地採取了「先僵化,後優化,再固化」的策略,有計劃、有步驟、有節奏地推進改革,不斷強化管理制度在公司內部的融合。

首先,任正非認為,一套合理的制度要想成功推行下去就一定要採取必要的強制措施,不能因利益群體的反對而放棄。他決定強制性地套用引入的管理制度,即便員工發現了問題,也不急著去修正,而是削足適履,主動去迎合外國的管理模式。一方面是因為這些管理模式和系統都是經過實踐考驗的,擁有足夠的說服力,員工必須先全盤接受它們。另一方面,引入制度後,公司應該先全面瞭解和適應它,而不是急著進行改革和修正,這樣可能會導致管理體系不穩定。

任正非認為一定要先進行僵化處理,他與Hay公司的高級顧問進行談話時提到了這個問題,明確表態:「我們引入Hay公司的薪酬和績效管理是因為我們看到繼續沿用過去的土方法,儘管眼前還能活著,但不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下『草鞋』,換上一雙『美國鞋』。穿新鞋走老路當然不行,我們要走的是世界領先企業所走過的路。這些企業已經活了很長時間,他們走過的路被證明是一條企業生存之路,這就是我們先僵化和機械地引入Hay系統的唯一理由。」

僵化處理實際上給了員工更多接觸和瞭解這些管理制度的機會,這是確保管理體系得以實施和建造的基礎。對於一個追求創新的企業來說,單純的引入和複製並不能真正帶動企業的發展,畢竟華為和其他外國公司的發展情況不一樣,有著自己的特點。等到整個制度在華為內部確立並穩定下來之後,任正非開始依據自身的具體情況進行優化和改進。正如任正非所說:「當我們的人力資源管理系統規範了,公司成熟穩定之後,我們就會打破Hay公司的體系進行創新。」這就由僵化階段進入了優化階段。

這種優化同時也是內部的一次平衡。在任正非引入外國管理體系時,有很多人明確表示反對,他們擔心引入的管理體系可能水土不服,會損害自身的利益。儘管任正非強制在公司內部推行了這些制度,他也不得不考慮反對派的建議,另外他知道國外的制度再好也不一定適合中國,不一定適合華為。要想實現完美的融合,就需要適當做出修改,要按照自身的特點進行調整,使其真正具備華為特色,而且優化改進符合華為人一貫堅持的批判與自我批判的精神。

如果說僵化處理帶來的是理論上的價值,那麼優化改進實際上體現出了這些管理制度的實際價值,經過優化處理後管理制度能夠產生實際效用。優化過程實際上就是「取其精華,去其糟粕」的過程,同時也是自我改進的過程。公司用批判的眼光看待外國的管理制度,用批判的眼光看待自己原有的制度,並將兩者之中最合理的部分結合起來。為了確保優化的效果,任正非建議華為人在進行優化時一定要連續問五個「為什麼」,連續問自己五次「還能嗎」,以此達到反思和改進的效果。

對任正非而言,優化就是改進,優化就是創新,而持續的管理進步需要持續的優化。任何事物只有在一個平穩的狀態下才能前進,頻繁的改進和變動會影響事物的發展,因此在優化之後,最重要的就是固化處理,讓優化後的制度保持在一個相對穩定的狀態,這樣才能更好地實施,也才能發揮出管理制度的功效。

固化就是一個例行化和規範化的過程。華為將例外事項變成例行事項,將一些沒有規定和管理的東西變成規定和慣例,然後在流程當中施展開來。通過例行化,華為從原先的對人負責制漸漸轉化為對事負責制。為了防止過度創新和變動,任正非將例行化的制度進一步加以規範,使其達到模板化和標準化的狀態,這樣一來,公司就可以更為合理地控制好流程。

在華為的「三步走」戰略當中,僵化是一個學習和複製的過程,是拿來主義;優化是改進,是一種創新;固化的目的是將制度規範化,是為了提升。通過這三個步驟,華為很快就建立起自己的管理模式,這樣的成功恰恰顯示了華為人獨特的發展理念和管理方式。他們從來不會像其他企業一樣盲目引入管理體制,要麼全盤接受,要麼全盤否定。對華為人而言,創新應該是一種改進和融合,而不是顛覆;創新需要有計劃、有步驟地推進,而不是一種盲目無序的改革。只有按照正確的方式、正確的步驟,創新才具備現實價值,才能在實際的工作中產生巨大作用。

3.小改進而不是大變革

我是主張改良的,一點點地改,不主張大刀闊斧地改革。華為必須堅持改良主義,通過不斷改良實現從量變到質變的過程。華為在高速發展的過程中,轟轟烈烈的巨變可能會撕裂公司,所以要在撕裂和不撕裂中把握好「度」。我們處理發展速度的原則應該是有規律、有預測地在合理的增長比例下發展,但我們也必須意識到這樣做帶來的不穩定。我們必須在此基礎上不斷地提高我們的管理能力,不斷地調整管理能力所能適應的修補程度,以使我們適應未來的長期發展。

——任正非

有個新員工在進入華為上班後,很快就給任正非寫了一份萬言書。他在萬言書裡指出了公司裡存在的問題,然後大談改革,並且提出了很多改革措施,尤其是給出了很多經營策略的建議。任正非看完以後直接做出了如下批示:「此人如果有精神病,建議送醫院治療;如果沒病,建議辭退。」

之後不久,又有新員工寫了一封《千里奔華為》的萬言書,並在書中寫出了華為的一些弊端和改進措施。據說華為當時的董事長孫亞芳看到這份報告後非常感動,給予了這樣的評價:「這份報告從不同的側面反映了公司存在的問題,也反映了新員工從他們所處的角度對公司的瞭解,並提出善意的批評和建議。這是從新員工身上表現出來的主人翁意識,難能可貴。」

同樣是萬言書,為什麼第一個員工遭到了批評,而第二個員工得到了讚賞?關鍵的原因就在於萬言書的內容。儘管兩個員工都找出了華為面臨和存在的一些問題,但是第一個主張進行改革,另一個主張在原有基礎上適當進行改進。一個對公司情況並沒有深入瞭解的新員工誇誇其談地大談改革,這顯然讓任正非覺得不放心、不踏實。任正非向來都不喜歡大刀闊斧地進行改革,在他看來,改良主義才是企業變革的一個基礎性原則,所以他一直都在倡導「小改進,大獎勵」的原則,希望更多的人為華為的發展提供一些改進的小建議,而不是長篇大論式的改革理論。

任正非在《讓一線直接呼喚炮火》中曾經重點提到一個觀點:「中國歷史上失敗的變革都是因為操之過急,展開面過大,過於僵化而失敗。」任正非認為,華為如果大刀闊斧地改革,那將會讓華為的內部置於動盪之中,不利於華為員工安心工作,也不利於華為長遠的發展。既然一口吃不成個胖子,那麼就不要搞激進主義。他建議華為的變革要保持「走碎步」的狀態,而不是採取「大步跑」的策略。在內部談話中,他反覆提醒員工不要忘記了這一點——「我們在變革中要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,謀定而後動。要急用先行,不求完美,深入細緻地做工作,切忌貪大功為己有的盲動。華為的管理只要實用,不要優中選優。天將降大任於斯人也,要頭腦清醒、方向正確,踏踏實實、專心致志,努力實踐,與大洪流融到一起,必將在這個變革中獲得一定的進步與收穫。」

在他看來,企業需要慢慢改革、慢慢推進,在創新方面也是如此。真正的創新應該是小範圍內的改良主義,是小範圍內的調整和提升。很多企業常常把創新看得非常神聖,總認為創新就是一種顛覆,能夠帶來翻天覆地的變革效應。也正是因為如此,很多企業變得好高騖遠,不注重實際情況,不懂得迎合市場需求,在缺乏實踐論證的基礎上盲目創新,千方百計投入巨大的人力、物力和財力進行創新研發,結果耽誤了企業其他方面的投入。等到這些新的技術和新的產品面世後,又發現自己的研發成果根本不能產生轟動效應,反而因為不符合現實需求而遭受市場的冷落。

事實上,有很多科技公司就是被大創新、大變革給拖垮的,遠的有美國銥星公司、IBM公司,近年來也有一大批科技公司毀於創新。任正非對此深有感觸,對於創新的態度始終處於一種歡迎而不狂熱的狀態。他喜歡新技術,也喜歡一些新的有影響力的體系,但他更希望循序漸進,希望這些創新能夠滿足現實的需求。

任正非說:「我一貫主張『鮮花要插在牛糞上』。我從來不主張憑空創造出一個東西、好高騖遠地去規劃一個未來看不見的情景,我認為要踩在現有的基礎上前進。世界總有人去創造物理性的轉變,創造以後我們再去確定路線。我們堅持在牛糞上長出鮮花來,那就是一步一步地延伸。」他多次和員工進行談話,建議他們放下那種「創新就是顛覆」「變革就是全盤改革」的狹隘思維,不斷告誡員工:「十次小改進就是小創新,一百次小改進就是大創新。」小碎步式的改進和創新更符合事物發展的規律,更加符合華為發展的實情。

比如,華為的管理制度並不是一天之內就引進和打造的,管理制度從無到有、從有到優經過了漫長的進化,每一次進化都是一次小改進。任正非非常善於把握尺度,絕不會盲目地、大刀闊斧地進行大變革,而是有步驟、有規律地一點點推進。過去有很多人抨擊任正非的變革是假變革,是換湯不換藥的假創新,等到後來大家才發現,華為已經一步步實現了轉型。儘管這個創新的過程有些長,但是更加安全、更加穩定,效果也更好。反觀其他企業,從20世紀90年代開始,它們就和華為一樣一直在想辦法打造新的管理體系,每一次引入之後就迫不及待地嘗試全盤接收,而且每一次創新之後就立即實施開來,結果到最後發現這些體系根本不適合自己,最終只能改了又改、換了又換。

任正非是一個堅定不移的改良主義者,他對於創新有著更為穩健的認知。這麼多年來,他一直保持開放的態度,希望華為的創新能力能夠更上一層樓,與此同時,他又保持了必要的沉穩,絕不盲目創新,不把創新當成一個短期內實現自我完善的工具。因此,華為在創新時一直有所保留,這種循序漸進的方式使得它能夠在快速發展的同時保持高度的協調性和穩定性。

4.真正的創新必須與實踐相結合

不要盲目創新,發散了公司的投資與力量。非主航道的業務,還是要認真向成功的公司學習,堅持穩定可靠運行,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新,四面八方都喊響創新,就是我們的葬歌。

——任正非

過去十幾年,創新一直都是華為身上最大的標籤之一。華為從20世紀八九十年代一家倒買倒賣設備的小廠商成長為如今全球通信行業的龍頭老大,靠的並不是運氣,不是資本運作,而是創新、持續不斷的創新。它確保了華為越走越快,最終走到了競爭對手的前面。

如果將世界上那些跨國公司進行橫向對比,那麼完全可以說華為投入了世界上最大的資源和力量去創新,但華為的創新不是資本和勞動力的盲目堆砌。相反,任正非多年來一直反對因為創新而創新,在他看來,好的創新應該是有實際應用價值的,應該和具體的實踐工作完美結合起來,一切脫離實踐的創新都不能產生真正的經濟效益和社會效益。華為過去存在盲目創新的情況,工程師每隔一段時間就會生產出新的產品,就會掌握一項新的技術。這些發明創造一直都是依靠天才人物進行的智慧性創造,他們採取的是摸著石頭過河的方法,具有很大的盲目性和隨意性。創新的氾濫給企業發展帶來了嚴重的後果,企業的大量人力資源和資本被消耗在了一些無實際意義的項目上,一些新產品和新技術根本沒有實際使用價值。

與此同時,國際商業環境發生了一些令人驚訝的變化。尤其是進入21世紀後的前幾年,國際上一些依靠技術創新一直處於行業領先地位的企業,在短短幾年時間內迅速走向了衰敗,當它們試圖帶著技術優勢征服21世紀的商場時,不可避免地成了時代發展的犧牲品。像任正非此前一直都在學習的藍色巨人IBM公司以及著名的貝爾實驗室,它們都喪失了活力和競爭力,這兩家企業的沒落實際上代表了20世紀出現的技術創新時代的一次大退潮。很顯然,盲目的技術創新拖垮了這些巨人企業。

鑒於自己和其他企業所走的彎路,任正非開始重視創新,最終提出了「以客戶需求為本」的新型創新哲學。簡單來說,就是要弄清楚創新出來的產品和技術具不具備實用性,能不能產生實際的經濟效益,可不可以及時迎合市場、融入市場,受不受客戶的歡迎。在他看來,創新的基礎理念不是看技術是否先進和超前,而是要看技術的實用價值,看它能不能抓住客戶的心理,能不能運用到具體的實踐中,真正的創新必須經得起實踐的考驗。這是創新的標準,也是制約盲目創新的重要保障。

任正非曾經對研發者說:「你們要做工程師商人。」目的就是讓工程師和研發人員成為公司的技術商人,即做到生產技術的商業化、創新的商業化。為了實現這個目標,華為內部隨後就建立起端到端的流程:企業從瞭解市場開始,到產品的研發,再到生命週期管理,流程中的每一步都由客戶的輸入來牽引,企業運作的每一步都直接面對客戶。也就是說,企業的每一個新產品、每一項新技術都先要進入市場檢驗,並從客戶那兒得到反饋,這樣就可以確保創新能迎合市場的需求,能產生實實在在的市場效益。

其實,華為內部的很多員工都擁有不錯的創新能力和創新意識,常常能生產出各種有特色的東西。可是一旦這些新理念、新技術、新方法不能運用到實踐活動中,不能在生產和發展中起到作用,不能迎合現實生產和發展的需求,那麼實際上就沒有任何價值。華為的這種業務管理模型,其核心就在於它能夠幫助企業找到一個最佳平衡點,既可以保持技術的領先和創新的動力,同時也能確保技術創新在商業運作上的成功。「以客戶需求為導向」的技術創新使得整個研發系統能建立在理性決策的基礎上,能建立在市場需求(顯性的客戶需求與隱性的客戶需求)之上,這樣一來,極大地減少了創新中的浪費,使企業的資源能更加集中有效地被運用起來。

任正非對創新的重新理解和定義實際上代表了時代的轉變,從商業角度看,這種轉變也很好理解,畢竟對企業而言追求利潤原本就是一個最基本的目標。如果創新不能創造財富,不能推動發展,不能應用到最基本的生產中,那麼創新就只是一個空洞的擺設。

正因為如此,企業發展不僅要注重創新,更應該注重將創新和實踐結合起來,讓創新服務於實踐活動之中。這樣,華為才能在創新領域始終保持國內領先,保持強大的國際競爭力,保持良好的經濟效益。創新與實踐的相結合,成了推動華為不斷發展和擴張的強大助力。

5.華為的創新蜂巢模式

和媽親的孩子是沒出息的孩子,在家裡面天天和媽在一起的孩子長不大,所以你們和顧問的結合也不是要天天和顧問在一起,把顧問當作保姆。

我認為整個項目的運作要靠自己領悟,這是最重要的,領悟不了的地方再找顧問溝通,請顧問做一些指導。我從小就和父母關係不好,為什麼不好呢?就是不聽他們的,不是我不孝敬,我有自己的主見,最後我自己走出路來了。

——任正非

最近兩年,華為手機的出貨量不斷增加,在國內市場和國際市場都獲得了不錯的銷售成績。2015年,華為手機全球出貨量超過了一億部。從全球市場來看,華為手機在主要市場上均實現了增長,尤其在北非、拉美地區、中東以及中亞市場,增長勢頭非常猛,這也讓華為看到了光明的發展前景。華為的統計部門曾經在全球範圍內做過調查,發現2015年華為總體品牌認知度上升到76%,同比躍升了33%,這樣的成就在當今手機市場銷量普遍下降的情況下實屬難能可貴。

這份調查報告也指出了華為手機的硬傷,那就是全球仍然有很多人不認識華為手機,有很多人不願意購買華為手機。據說全球仍然有42%的消費者對華為品牌沒有足夠的認知,根本沒有將華為手機作為考慮購買的對象。

有一個現象引起了華為的關注。儘管華為的手機銷量突破1億部,可是海外市場的手機業務並不算太突出,因為有近七成出貨量來自中國市場。在中國市場上,華為手機無論從市場份額、品牌知名度還是淨推薦值上,其表現都超過蘋果手機,位列第一。這個情況並沒有讓華為太高興,反而引起高層的注意,因為中國市場的大熱實際上凸顯了華為在海外市場的乏力。華為手機在海外市場有增長的勢頭,可是發展並不那麼好。

華為的高層並不希望公司的發展呈現出「往窩裡倒」的姿勢,畢竟一個強大的跨國公司必須將海外市場做得足夠強大才行。如果海外市場的發展不景氣,那麼華為最終還是會被逼退回到國內市場,這對華為未來的國際化擴張道路會產生很大阻礙。華為需要想辦法盡量縮小海外市場與國內市場的差距,在發展中形成一個平衡狀態,這樣才能確保企業的擴張之路更加順利。

在認真分析後,華為的高層認為,之所以會出現海外市場落後於國內市場,一方面是因為不同地區文化和環境的影響,另一個原因就是資源不均衡、投資力度不均衡。因為國內始終是華為的大本營,生產和製造華為手機的相關資源都集中在國內市場,相關的營銷渠道也比較成熟,而且內部的領導工作也通常集中在國內市場,正是因為相對保守和落伍的運營思維導致了差距的產生。

為了縮小差距,華為首先要做的就是改變自己的運營模式,提升海外投資的力度,增加海外運營的投入,將創新資源適當轉移到海外市場上去。為了解決這些問題,華為推出了一個全新的運營模式,即全球創新蜂巢,這個模式建立在集體智慧的基礎上。實際上,凱文·凱利在《失控》這本書中就提到過蜂巢理論,但多年來根本沒有任何一家公司能夠將蜂巢理論應用到實踐當中。

雖然華為沒有直接從凱文·凱利的書中受到啟發,但兩者實際上有著異曲同工之妙。華為人認為,傳統的組織模式分為創新大師模式(個人領導眾多工程師完成創新)和集團模式(通過兼併和重組來提升組裝能力)。隨著科技的發展,企業要想獲得發展不僅需要大師級的創新,同時還要兼具集團模式。不僅如此,員工的主觀能動性也需要被激發出來。他們認為要想讓高科技的創新產生更大的作用,不僅需要腦洞大開和出色的技術基礎,還要把握以上這些因素。華為通過總結提出了自己的模式——全球創新蜂巢,按照華為人的理解,這一模式就是:一群蜜蜂在沒有領袖發號施令的前提下能朝著同一個方向飛。

凱文·凱利在《失控》中談到了蜂群的運作模式。他認為蜂群思維的神奇之處在於,沒有一隻蜜蜂是被蜂王控制的,整個蜂群中並不存在一個實際發號施令的核心人物或者說管理者,蜂群中實際上有一隻看不見的手,一隻能夠在群體中精確控制每一個成員的行動的手。

在華為人看來,過去那種自上而下的決策流程已經不再能起到太大的作用了。如今的企業並不是一個依靠命令和制度來維持的組織,而是一群人為了做成某種事情聚在一起的群體。華為具備了打造這樣一個模式的基礎,華為原本就是一個員工100%持有的公司,財務上的分享機制加上華為內部的危機意識和自發生長的內在邏輯性,確保了一大群工程師在一個碩大的平台上共同創造。工程師有共同的目標,員工也有共同的方向,大家能自發地為一個目標而奮鬥。華為的組織架構就是去中心化的管理模式,企業領袖的地位和角色都被弱化了,整個公司利用數字化鏈接,以此來會聚全球員工的智慧,因此它比一般的企業模式更開放、更自由,也更高效。

華為希望通過建立全球創新蜂巢讓海外市場擁有更多的自主權,讓海外市場的相關部門擁有更大的決策權,大家不用等著總部發號施令,不用再等著總部做出最合理的安排。換句話說,海外市場的相關部門完全可以自主調動資源投入研發和管理工作當中,可以自發地同國內市場保持同一個方向、同一個節奏去運營。

在過去的幾年時間裡,華為終端已經為這個模式的打造創造了很多條件。比如,它在全球各個市場都建立起了設計中心和研發中心,如舊金山的UI設計中心、倫敦西區附近的設計中心、巴黎設立的美學研究中心、莫斯科的算法中心、日本的通信研發中心、印度的軟件中心和在歐洲設立的5G研發中心等。

這些研發中心有效確保了海外市場的創新力度與創新進度,從而與國內市場的研發水準、創新能力保持基本的平衡,確保國內外市場的運作方向一致。這種模式一直是華為追求的,華為的成功也正是依靠聚眾力量的新商業模式對主流基於個人權威模式的勝利。全球創新蜂巢模式被一致認定是華為終端縮短海外市場與中國市場差距的重要模式。華為高層多次表態要堅決貫徹這種模式,並相信在不久的將來,可以讓海外市場的研發水平、管理水平、運營能力與國內市場保持在同一水平線上。

據瞭解,為了推進這樣的商業模式,華為終端計劃在今年加大全球品牌認知的投入。華為高層表示,「華為是一個注重共生的企業,我們自立但不獨行。隨著華為國際化戰略的不斷深入,我們更加重視嫁接全球頂級資源。無論是產品開發還是品牌建設,華為都會站在一個更高的角度去審視」。華為願意改變過去的運營模式,創新性地增加一些新的營銷元素,如在內部,重新定義終端品牌的視覺形象;在外部,加大跨界合作,融合科技與時尚,除了與哈曼卡頓展開音響合作、與施華洛世奇展開設計合作、與徠卡展開成像合作外,還簽約足壇巨星——梅西擔任品牌大使、牽手Vogue中國10週年慶典,並與國際知名的超級名模、攝影大師、設計大師等一系列全球頂級資源進行合作,以此來提升品牌的影響力,這些做法都有效地提升了華為的品牌知名度。

6.創新應該聚焦在主航道上

現在有人在網絡上描述華為的戰略是針尖戰略,我認為他說出了真理。我們收窄戰略面,在針尖領域踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是衝到最前面,不與別人產生利益衝突。

——任正非

在一些組織機構內部,大家往往都會談論創新。一提到創新,很多人認為創新就是全方位的創新,包括制度創新、思想創新、技術創新、組織結構創新等多個方面,而且在技術層面、思想層面、組織機構層面的創新應該是全面放開的創新。在他們看來,創新是為了打造一種新模式,是為了實現全方位的提升和改進。就現實情況來說,全面的創新並不現實,而且還會引起組織內部的動盪和組織的正常運作。

任正非多年來一直在推進華為的創新進度,也一直鼓勵華為人進行創新。可是,他認為創新是有邊界的,只能聚焦在主航道上或者略略寬一些,無邊界的技術創新有可能會誤導公司戰略。他舉例說:「我們對『2012實驗室』的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上,或者略略寬一些。產品創新一定要圍繞商業需要。對於產品的創新是有約束的,不准胡亂創新。貝爾實驗室為什麼最後垮了?電子顯微鏡是貝爾實驗室發明的,但它的本職是做通信的,它為了滿足科學家的個人願望就發明了這個電子顯微鏡,發明後成果丟到外面划不來,就成立了電子顯微鏡的組織作為商業面的承載。所以,無邊界的技術創新有可能誤導公司戰略。現在我們說做產品的創新不能無邊界,『2012實驗室』放得寬一點,但也不能無邊界。我們現在要成就的是華為的夢想,不是人類夢想。我們的創新應該是有邊界的,不是無邊界的。」

華為一直採取聚焦戰略。任正非認為在某一階段內,公司的發展應當集中在某個或少數幾個焦點上,將關注度放在一些戰略的機會點上,而不要在一些非戰略的機會點上多做計較。創新也是如此,不能做一些無意義,或者作用不那麼大的創新。

華為過去一直以美國企業為學習對象,渴望超越美國的企業,可是在追趕美國企業的道路上,任正非始終把握一個基本準則:現階段內的華為還是一個能力有限的公司,只能在有限的寬度趕超美國公司。他建議,華為人在進行趕超時一定要及時收窄作用面,增加壓強,這樣才會有機會實現突破。

當時,華為的戰略發展委員會對華為的現狀非常滿意,對未來幾年的盈利能力很有信心,總想在戰略上多投入一點,想著去超越美國公司。任正非並不反對這樣的雄心壯志和計劃,但他希望公司認清一點:華為只能在針尖大的領域裡領先美國公司,一旦範圍擴大到火柴頭或小木棒那麼大,所謂的超越就成為一種奢望。

一直以來,任正非只允許員工在主航道上發揮主觀能動性與創造性,不盲目創新,不大範圍、全面搞創新。全面創新只會發散公司的投資與力量,從而導致公司競爭力的全面下降。任正非建議員工將重點放在主航道業務的創新上,認為「公司像長江水一樣聚焦在主航道上,發出巨大的電來。無論產品大小都要與主航道相關,新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道,否則公司就會分為兩個管理平台」。按照任正非的理解,主航道業務才能產生真正的價值,將創新聚焦在主航道上才能產生華為真正需要的價值。至於那些非主航道的業務,最好認真向成功的公司學習,堅持穩定可靠地運行,保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。

如2000年華為最初進軍印尼市場的時候,印尼市場只認可美歐日的企業和產品,對華為的認知度並不高。此外,「中國製造」在印尼市場上常常與低端、廉價、質量差、售後服務不完善等聯繫在一起,這使得華為成了印尼人心中的不靠譜企業。為了改變印尼消費者對中國產品先入為主的刻板印象,華為決定依靠更為先進的技術和更高的品質來打造「華為製造」的良好信譽。

為此,華為需要在技術上進行創新。華為明白自己在印尼市場屬於後進者,缺乏先天優勢,要想在所有領域內超越歐美日等國家的企業不太現實,最好是採取針尖戰略,在一些主航道業務上進行創新,對一些主要的產品技術進行創新。華為當時在印尼的主航道業務就是信息與通信技術領域,該項目的負責人一再表示:「華為在經營印尼市場上不攤大餅,不做『大而全』。我們先學習做減法,集中自己的優勢來做ICT(信息與通信技術業務),不涉足其他行業和領域。」華為堅定不移地在ICT領域持續投入研發,沒有在其他業務上多做創新。

2013年,華為在印尼的ICT市場規模約115億美元,年增長率接近10%,這樣的進步幅度在東南亞各國中遙遙領先。隨著印尼經濟持續穩定地增長,印尼政府和運營商下定決心加大對ICT領域的投入,這對華為來說是個巨大的發展機遇,不過華為仍舊沒有改變自己的初衷,並沒有盲目擴大自己的創新領域。

正是任正非一直以來嚴格約束公司的創新方向以及創新模式,將創新精神和相關的資源用在戰略價值點上,才使得華為有足夠的精力實現突破,從而建立起屬於自己的優勢體系,而這正是華為一步步打開國際市場缺口的重要原因。

7.打造創新的驅動機制

我去過很多次美國,美國人民的創新機制與創新精神留給我很深的印象。他們連玩也大膽去創新,一代又一代人的熏陶、傳遞,一批又一批的移民又帶來了不同文化的衝擊、平衡與優化,構成了美國的創新文化。

——任正非

眾所周知,華為的創新能力、創新力度在國內企業中首屈一指,在國際上也排名前列。很多人認為華為是一家創新型公司,在創新方面積累了很多經驗,對其他公司有很好的借鑒和指導意義。

華為的創新並不是一天之內就開始的,也不是華為人頭腦發熱一時的舉動。它之所以能夠形成一個相對完整的創新體系,之所以可以產生如此多的創新成果,原因在於華為多年來一直都在積極打造各種創新驅動機制,依靠這些機制來推動內部的創新,並最終獲得了巨大成功。

首先,是學習和模仿。自從華為創業以來,任正非就意識到了自身創新能力的不足,主張向國外那些先進企業學習,並成功引進和借鑒了技術戰略管理、研發管理、流程管理。華為並沒有一味地效仿和複製這些管理模式,而是在模仿中逐步改進和創新,這些模仿行為為華為的創新提供了最堅實的基礎。

在華為早期的發展時期,模仿性質的追隨型創新是最常見的一種創新模式。通過學習和模仿,華為對於新的技術、新的管理模式、新的企業文化有了更多的接觸以及更深的理解。這些外來的東西會和華為內部的工作環境、現實情況發生聯繫,並最終促使華為創新活動的發生。

其次,是利益激勵。華為是一個注重物質獎勵的企業,它的高工資和高福利在業內非常有名,因為懂得用物質激勵的方式激發員工工作的積極性,華為在利益激勵和分配製度方面有了很多創新的成果,最明顯的就是「工者有其股」的股權分配製度。通過這個制度,任正非將整個華為緊緊捆綁在一起,大家形成利益共生體。有人曾經將這個股權分配機制評為最具開放性、最具創造力的創新之舉,從實際效果看,它的確稱得上是神來之筆,也實現了任正非做出的「讓所有奮鬥者享受到企業發展紅利」的承諾。

除此之外,華為還非常巧妙地將應用型的研發機構均定位為利潤中心,並以此來直接感受市場壓力,同時又分享市場成果。如任正非曾提出「獲取分享制」,即華為每年的利潤分配在股東分配之前,先作為獎金,以績效為依據發放。任正非解釋說,企業要做到「以奮鬥者為本」,就要處理好內部的利益分配,尤其是處理好按績效分配和按股權分配的關係,企業必須做到確保利益向創造業績的一線「奮鬥者」傾斜。研發人員是一線奮鬥者中最重要的主體,這也就不難理解為什麼華為會進行類似的分配製度創新。

第三,是內部辯駁。很多企業都希望能夠有一些顛覆性的創新,希望自己的想法與眾不同。可顛覆並不一定就是好的,一些錯誤的顛覆或者無意義的顛覆創新只會給企業發展帶來傷害。這是華為需要竭力避免的錯誤,任正非更是一再強調這一點。為了有效遏制無價值的創新並打造出合理的創新模式,任正非要求華為內部的一些研發機構及相關的事業群體必須設置「紅軍」「藍軍」機制,就像軍隊裡的模擬對抗一樣。

在任正非看來,紅軍是按照流程正常工作的部隊,藍軍則扮演詰難和反駁的角色,目的是挑出紅軍的毛病和錯誤。通過這種對抗,華為能有效確保創新的合理性。畢竟任何一種研發和創新都需要經過反覆辯駁和論證,才能把握一個合理的方向,才能擁有更為明晰的發展圖景,才能確保產生合理的價值。藍軍和紅軍的對抗有效地約束了華為的創新行動,使得創新不再成為一個盲目的活動。

第四,是組織彈性。創新的主題是人才,人才是推動創新的生力軍,如果沒有人才,那麼企業創新就無從談起。如何激活人才的創新能力成了關鍵,這些並不是簡單地給予更多的工資加獎金或股權就能達成效果的,企業必須有效激發出員工的活力。在這方面,華為採取了崗位輪換制,這個制度的最大作用就是能大範圍、大跨度地進行調崗和輪換。

在華為內部,很多研發部門的人會被安排到市場部做營銷,而一些營銷人員則會進入研發部門展開研發工作。很多人可能會認為這樣的做法會破壞效率,會讓企業的運作陷入癱瘓。對於任正非而言,人才的適當調動能激活不同部門、不同崗位人員的活力。因為不同的職能組織之間可以進行換位思考、相互協同,從而真正踐行「以客戶為中心」原則。當研發人員進入市場部從事營銷工作後,更容易瞭解市場需要什麼樣的產品,能夠瞭解消費者的真實需求,從而指導自己的研發工作,研發工作和產品創新也因此變得更具針對性。

第五,是資源保障。企業創新需要大量的資金、足夠的資源,畢竟很多技術開發需要持續地、高強度地投入,對於很多企業來說這是一個非常大的負擔,也是多數企業難以在創新中堅持下去的重要原因。華為的創新力度很大,每年投入的資金和資源也很多,那麼華為是如何來支付這筆費用,又是依靠什麼來支撐內部20多年來持續不斷的高投入呢?

華為是一個注重現金流的公司,它積累了一大筆資金以備不時之需。隨著華為的發展和擴張盈利能力不斷增強,公司擁有足夠的資金進行研發投入。此外,員工入股和外部借款也是籌集研發資金、製成創新活動的重要方式。不僅如此,華為還經常出售自己名下的企業,如為了籌集資金,華為先後出售了「華為電氣」「H3C」等合資企業,這些都有效確保了華為能夠支撐得起數額驚人的資源投入。

21世紀初期,由於全球IT市場遭遇寒冬,華為也曾一度陷入低潮。就在這個時候,華為及時將華為電氣業務以7.5億美元出售給愛默生,這一舉動為華為籌集了足夠的運作資金,在幫助華為順利度過行業低潮期的同時也繼續支撐起華為的研發創新活動,為企業的戰略轉型(走國際化道路)提供了很大幫助。

如果對華為的發展進行剖析就會發現,在20多年的發展歷史上,華為大都依靠以上五種機制來驅動企業內部的創新活動。這些驅動機制不僅提升了華為的創新水平,同時也形成了別具一格的創新文化。