任何一個企業的發展都是急需通過市場來驅動的，因為企業的產品和技術最終面向市場，需要迎合市場的需求。所以企業在發展的時候，首先就要以市場需求為中心，以客戶需求為中心，可以說市場是引導企業發展、變革、擴張的重要驅動力。除了市場的引導之外，企業還需要利用戰略規劃來引導自身的發展，為自身的發展指明方向並開闢新的道路。從引導作用來說，戰略和市場就是企業發展所需的兩個驅動力。
1.做好企業的目標管理
以遠大的目標規劃產品的戰略發展。
——任正非
在華為發展初期，最顯著的一個特點就是加班文化盛行。當時為了更好地生存下去，企業不得不加大工作力度，員工們也都非常勤奮。可是由於缺乏明確的管理，很多員工的工作目標並不明確，有些人甚至都不知道自己這樣做的最終目的到底是什麼。多數員工只是堅定的指令接受者，只要任務一下達，他們就開始埋頭苦幹，很少願意花時間來考慮一下自己的工作目標。他們根本不知道自己何時最適合執行任務，不清楚自己該如何更合理地操作，也搞不清楚自己應該做到何種程度。
目標管理的缺失造成了工作混亂，有的員工最終選擇了錯誤的工作方法，有的員工則在混亂中擅自改變了目標，有的員工完成工作後才發現自己做的都是無用功，這使得當時的華為出現了很多問題，這些問題也阻礙了企業進一步成長。
為此，任正非開始重視目標管理。那麼什麼是目標管理呢？早在1954年，美國管理學大師彼得·德魯克就在《管理實踐》這本書中首次提到了「目標管理」這個概念，並進行了解釋。德魯克認為，無論是企業還是個人，並不是在投入工作之後才開始制定目標的，而是先制定目標然後才開始工作，每一個人的工作都需要依靠目標來引領。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，一個缺乏目標的工作領域必然會被忽視。按照德魯克的理解，一旦組織的最高層管理者確定了組織目標，就要對其進行有效分解，並轉變成每個部門以及每個人的分目標，然後，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
依據這個理論，華為很快制定了目標管理的方法，對目標進行合理設計、合理分解，從而有效保障了團隊目標和個人目標的實現。為了達到目標管理的效果，公司還引入了符合SMART標準的目標管理標準。SMART標準是指Specific（要具體）、Measurable（可度量）、Actionable（可實現）、Relevant（相關性）、Time-based（時間限定），這個標準強調了進行目標管理的基本態度，也為員工執行工作提供了一些基本思路。
在這個目標管理標準中，首先明確各級部門和員工要制定具體的工作計劃和工作目標，也就是說必須制定一個具體的目標，而且還要制定具體的階段性的小目標。過去，很多華為管理者要求員工「增強客戶服務的意識」，這就是一個模稜兩可的目標，因為客戶服務包括很多方面，是提升為客戶服務的速度、增加為客戶服務的次數，還是減少客戶投訴的次數；或者是多用禮貌用語，規範服務流程。這些都需要一個具體的計劃和目標。
其次要明確這個目標是否可以衡量，企業應該用更加明確的數據來衡量這個目標是否能夠達成。對此，華為規定，制定目標的人和參與考核的人應該有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，如一個月具體完成多少工作量，一個月的業績考核達到多少分，這樣就能夠讓員工更加直觀地意識到自己需要做到何種程度。對於產品生產數量、檢查次數這些可以直接進行量化的目標，完全可以從數量角度來衡量。一些無法直接量化的目標則可以從質量、時量的角度考慮，如想要提升員工對職能部門的滿意程度，可以從人員投訴率、服務及時性等進行反應；想要確保文件起草工作的質量，可以用文件的通過率以及一次通過還是數次通過的情況來進行衡量。
第三，SMART標準強調了目標的可實現性。也就是說，企業或者管理者制定的目標必須是能夠實現的，而不是遠遠超過員工個人能力的大夢想。任正非曾經說過：「我們要跳起來摘桃子，而不是跳起來摘星星。」對他而言，目標的價值與意義首先是由它的可實現性來決定的，一個不可實現的目標即便再出色也根本談不上有價值，更談不上多麼出色。
第四，就是相關性，即績效指標應該和其他目標具有一定的相關性。換句話說，實現了這個目標對於其他目標的實現有很大幫助。在這方面，任正非要求個人目標和集體目標統一起來。他建議各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的工作目標的參與，這樣就不會出現個人目標與集體目標相脫節甚至相違背的情況。
第五，目標必須具備實時性限制，即目標的實現必須有一個時間限制。華為就制定了很多階段性的小目標，這些小目標明確規定了實現的截止日期。此外，華為也將工作的輕重緩急進行劃分，以此來安排時間。重要的目標先實現，而且可以適當給予更長的時間，一些不那麼重要的工作可以延後，並且專門安排一點時間集中解決。這種時間的合理安排確保了考核的精準性和公正性，確保各項工作計劃能夠順利實施。這五個原則構成了華為目標管理體系的基本原則。它們為企業制定團隊的工作目標、為員工制定個人的業績目標指明了方向，提供了更加明確的、有意義的指導。無論是團隊還是員工個人，他們的工作目標由於有了更為科學合理的設計和保障，不會過多地偏離現實，更不會變得遙不可及，畢竟一些不切實際的因素都被排除了。正是因為如此，華為的發展有了更為明確的方向，發展進程得到了合理的控制，而它對於目標管理模式的熟練運用也成了業界的一個典範。
2.去商業模式的發展戰略
有人問我們，華為的商道是什麼？我們就沒有商道。我們就是以客戶為中心，就要讓客戶高興，把錢給我。你哪個客戶給得更好，我就給好設備。
——任正非
現如今，有很多企業不談一下自己的商業模式、管理模式，似乎就不覺得自己像個正宗的企業。企業家不談一下商業模式、管理模式，就擔心被人說成是盲目創業。問題是，當企業和企業家在檯面上大談戰略時，一旦遇到激烈的競爭，往往就只會打一些價格戰、抹黑戰。至於什麼商業模式、管理模式、企業戰略、方法論，統統都忘得一乾二淨。
很多企業和企業家對於模式的熱衷，恰恰顯示出他們缺乏明確的發展思路和合理的思維。對很多企業家來說，所謂的模式並沒有那麼重要，而對一些創業者來說更是沒必要提起。當一個企業還是一個種子公司的時候就在討論自己的戰略，這很不現實，因為這些種子公司在發展初期通常都是摸著石頭過河，往往沒有固定的模式、沒有明確的方向。企業發展的大環境隨時都在變動，企業即便摸索到了一些門路，也可能在變動中失去方向。
有人曾經一而再再而三地問任正非：「華為的戰略是什麼？」任正非不勝其煩，拍案而起：「華為沒有戰略。如果有，華為的戰略就是活下去！」在任正非看來，華為發展的第一要務就是生存下去，而不是打造一些毫無價值的商業模式或者管理模式。商業模式通常只解決做事的方向性問題，商業模式對了只表示方向對了。對企業來說，它只是發現一個新方向、新機會、新點子、新玩法而已，並不會構成任何競爭門檻，並不意味著可以走得最遠。
隨著信息透明度的提升，隨著企業家越來越精明，商業模式其實變得非常脆弱，幾乎很容易就可以被複製。創業者往往只用幾句話或一頁紙就可以清清楚楚地說出自己的商業模式，複製起來並不困難。這也是為什麼當一個好方向被確認之後，常常在短短的幾個月甚至幾周後就會出現一大堆同類型競爭對手的原因。
商業模式創新是最不靠譜的，也是最低級別的創新。在一個行業內，當大家都在講商業模式的時候，那些更有實力的巨頭很容易對其他競爭力不強的企業形成碾軋的優勢。這也是任正非一直非常反感企業提商業模式的原因。儘管外界經常會解讀華為的商業模式是什麼，並且出現了各種各樣的版本，但是對任正非、對華為而言，這些猜測沒有任何依據。華為根本不需要所謂的模式，它更加看重的是企業的生存問題，任正非日思夜想的也是企業的生存問題。
華為曾經學習過歐美企業的發展模式，也從日韓企業的商業模式中汲取過營養，但是對華為而言，它並沒有建立起所謂的商業模式。它從其他國外公司中引入的管理體系和工作方法，並不是直接照搬，而是經過了自身的優化和改進，目的是為了確保企業能夠更加健康平穩地發展下去。
任正非曾經對余承東說：「你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只有結桃子這一種商業模式。」在這裡，任正非建議擴展企業的發展模式，而這種拓展恰恰顯示出了他對商業模式的弱化。換言之，華為可以任意發展多種模式，而不是固定地採取某一個商業模式。從本質上說，華為並沒有一個固定的商業模式，它的發展、它所有的模式都是圍繞著生存來轉動的。
華為曾經提出「以奮鬥者為本」「以客戶為中心」的口號。任正非認為奮鬥者是企業發展的主要力量，而客戶是確保企業能夠長遠發展的核心動力。仔細分析就會發現，無論是「以奮鬥者為本」還是「以客戶為中心」的戰略選擇，根本原因都是為了更好地生存下去。生存是一個根本戰略，一切有利於生存的模式都可以拿來借鑒和應用，這就是華為發展的秘訣。
事實上，自從華為成立以來，公司已經先後經歷過數次較大的改革，也經過了無數次調整，企業的發展道路越走越寬。在這個過程中，華為始終保持一種開放和靈動的狀態，不堅守某一個模式。華為的所有變化都圍繞著市場、圍繞著客戶，只要發現市場有了新的需求、客戶有了新的想法，華為就會相應地做出改變，主動調整自己的策略和發展模式。從「變」的角度來說，華為的確不適合擁有某種商業模式；從生存的角度來說，華為也不可能堅守某一種商業模式。
任正非是一個富有遠見的人，絕對不會將華為的發展約束在某一個點上，也不會讓企業的發展變成一個模式化的產物。這是因為人是活的，企業是活的，環境始終是不斷變化的，企業的發展也需要及時做出調整。如果為華為打造出一個固定的商業模式，或者說華為真的致力於踐行某一個商業模式，那麼它將很快被困死在這個模式當中。沒有模式，才能讓華為可以擁有更多自由發揮的空間，擁有更加廣泛的發展空間。
3.流程管理是提升效率的前提
只有管理職業化、流程化，才能真正提高一個大公司的運轉效率，降低管理內耗。
——任正非
1998年是華為發展的一個重要年份。當年的公司營業額一下子躥升到驚人的90億元（差不多是11億美元），具有里程碑的意義。無論是外部人士還是華為內部人士，都覺得這是公司內部實施的員工激勵措施以及體制變革所產生的巨大刺激。他們一致認為，華為將迎來一個真正的發展高峰，並預感華為很快就會成為世界上最具競爭力、發展最快的電信設備製造公司。
面對來自四面八方的讚美，任正非卻心事重重。如果說過去企業的發展一直被競爭對手壓制，發展規模也不大，那麼如今取得這樣的成就則意味著華為已經變得越來越好了。按道理，任正非應該和其他人一樣感到高興才是，可任正非並沒有被眼前的好成績所蒙蔽，而是發現了一個嚴重的問題，那就是管理。
當時華為內部工作勁頭很足，可是缺乏章法，部門之間缺乏溝通，很多部門擅自做主，陷入各自為戰和盲目的工作狀態。往往會出現很多部門同時做一件事的情況，出現部門之間工作相互脫節的現象，造成了大量人力、物力、財力的浪費。就連華為一直引以為傲的研發部門，也常常盲目地在一些缺乏實用性的項目上進行開發。
任正非讓人進行調查和統計，發現華為與其他公司相比，資源浪費非常嚴重，執行力非常低，而且交貨時間、庫存周轉率也都偏低。當時有幾組數據，讓任正非看了很不是滋味。華為的研發費用浪費比例和產品開發週期竟然是業界最佳水平的兩倍以上；至於讓所有人都眉開眼笑的銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業的1/3～1/6。
看似繁榮的背後其實處處都是大坑、是陷阱，任正非再也坐不住了。他決定向國外取經，首選目標就是藍色巨人IBM。經過考察，他發現IBM公司的管理體系非常完善、科學，而當時IBM的一套流程化管理體係引起了他的注意。不久，任正非邀請了IBM公司的管理咨詢顧問來公司參觀和診斷。對方略微觀察之後連連搖頭，毫不留情地說：「華為沒有時間一次性將事情做好，卻總有時間將事情一做再做。」
這話讓任正非意識到問題果然非常嚴重，他最終做出了從IBM引入流程管理的決定。工作流程，是指企業內部發生的某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。而華為最大的問題就是部門崗位之間各自為戰，缺乏必要的合作與聯繫，工作陷入盲目無序的狀態。因此加強流程管理，打造一套完善的流程管理體系很有必要，目的就是把企業打造成一台自動運行的機器，讓每一位員工都成為這台機器上的一個標準配件，使其嚴格按照流程來逐步推進。
引入這套管理制度後，華為要求每一個華為人都要認真按照流程進行工作，在工作之前首先制定詳細的流程，明確流程中的每個步驟，弄清楚到底誰在做、用什麼工具和方法來做、主要做什麼、做出來輸出給誰。不僅如此，公司還特意明確了每個工作步驟的考核標準，定期開展嚴格考核，考核結果直接與部門、人員的績效掛鉤。
通過流程管理和控制，每一個部門、每一個人都能夠在流程中找準自己的定位。他們瞭解自己該做什麼，瞭解自己的工作目標，瞭解自己需要按照什麼方法以及什麼步驟去完成工作，也知道自己所做的一切會對別人的工作產生什麼樣的影響。為了確保流程管理的正常運行，為了強化不同部門和不同員工的權責意識，華為要求每一個員工手裡都拿著一張工作流程圖，以便隨時瞭解相關情況。公司還積極引入了考核機制，形成了一套制度化、規範化、職業化的工作體系。由於有了制度的約束，有了更為合理的考核機制，員工的工作變得更加明確，他們也會積極按照流程規定的步驟去工作。
華為曾經將流程化的工作比喻成盲人摸象，有人摸到鼻子、有人摸到眼睛、有人摸到龐大的身軀、有人摸到粗壯的大腿、有人摸到的則是象牙、流程管理的作用就是讓所有的盲人各司其位，然後將自己所觸摸到的東西與其他人的工作進行整合，最終有效地完成摸象工作，這正是流程管理的重要作用。
從1998年8月開始，任正非將目光瞄準了企業的流程管理，並著手規劃華為未來3～5年需要展開的業務變革和IT項目。而這一次流程變革耗時5年，而且花費了5000萬美元的巨資。當時有很多人對此持懷疑態度，認為任正非花了冤枉錢。
可是效果很快顯現出來。隨著流程管理的推行，華為的工作效率得到了很大提升，原先的盲目開發、重複工作、資源浪費、執行力不強、庫存率偏高等現象都得到了有效的緩解和扼制。華為的各項業務管理工作也得以順利展開，企業的整體運作變得合理有序，部門之間、員工之間的關係越來越密切，協作意識不斷增強。員工變得更加輕鬆，而管理者也得到了很大解放。
有一組數據很能說明問題。2008年，華為的銷售額突破了180億美元，相比於1998年的11億美元有了巨大進步，而研發人員的數量只有1998年的4倍。這樣的成績絕對不能歸結為運氣，很顯然流程管理為華為的發展提供了強大的動力，使得公司的管理變得更加成熟有效。在流程化管理的基礎上，華為很快就建立起體系化、標準化的管理，漸漸擺脫了「人」的控制，實現了企業的職業化和專業化。
4.現金流就是冬天的棉襖
大家總說，華為的冬天是什麼？棉襖是什麼？就是現金流。我們準備的棉襖就是現金流。
——任正非《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》
任正非曾經說過這樣一番話：「我們假設國內有一個網站手裡還有5000億美元的現金在燒，它就可能會把中國電信燒死。反正我不要錢，我就與電信拼燒錢。把錢花光用光，現金流都沒有了，沒有現金流就死了。死了就成功了。可惜他沒有現金，我沒有5000億。我算了算中國電信的最後一口氣是多少，是500億美元，那我只要有501億美元，這個商業模式就成功了。所以說，現在對現金流的把握是非常重要的。」
在這裡，他提到了一個很重要的觀點，那就是利用現金流來競爭。這裡的現金流與資本還是有一定區別的，現金流是流動資金，而不是固定資產之類的資本。在現代市場競爭環境中，企業要想發展，要想獲得可持續發展，想要安然渡過危機，很大程度上取決於現金流。如果一家企業的資金周轉非常順暢，財務狀況良好，那麼企業的抗擊打能力、抵禦危機的能力、潛在的發展能力就很大，企業的發展情況也很健康。
經歷過商場的風風雨雨，也看多了商場的浮浮沉沉，任正非意識到現金流對於企業的重大作用，所以他一直都將現金流放在非常重要的位置上，並且多次強調一定要注意確保現金流和回款的健康。比如，華為在積極拓展海外市場的時候，任正非就意識到了公司未來可能會遭遇進退兩難的困境。一方面，為了拓展業務，華為必須實施走出去戰略，積極佔領海外市場，為自己創造更大的發展空間。另一方面，對於一個處於急速擴張並將業務擴展到全球多個大市場的跨國企業來說，往往需要大量的投資，因此現金流轉速度應該加快。可是海外市場的回款期通常都比較長，風險太大，企業很容易因為資金周轉不靈而面臨巨大的投資風險。
為了消除這個隱患，任正非在2004年以前就提前制定了相應的策略，預見性地設置了專門負責回款的市場財經部門，這個部門是專門用來解決回款延遲、回款難等問題的。而為了減少可能出現的回款危機，市場財經部門制定了很多切實有效的方法和策略。
一般情況下，華為在簽訂項目合同之前，通常會讓對方先預付30%的預付款；等到項目完工時對方進行產品抽樣，樣品合格就支付40%的款項；剩下的30%可以等到全部交貨後付清。而對於一些比較特殊的國家，華為會有效利用政府的協議，如當華為和一個石油國家進行項目合作時，就會通過中國政府與這個國家建立合作，中國和這個石油國家進行貿易交易，然後華為再從政府那裡獲得資金。如果投資的國家比較貧窮，但是資源比較豐富，華為就會利用當地的資源和其他公司展開合作，從而實現風險均攤，降低回款風險。
有些人會認為華為太過謹慎，太看重錢了。事實並非如此。任正非一直都認為，華為不是一個以賺錢為目的的公司，但華為是一個靠資金來存活的企業，可以說這是任何一個企業的特點和命脈所在。
面對各種質疑聲，任正非做出了這樣的解釋：「『家有糧，心不慌。』在深圳，口袋裡有錢，心就不慌。在最關鍵的歷史時刻，我們一定要重視現金流對公司的支持。在銷售方法和銷售模式上，要改變以前的粗放經營模式。我寧肯賣得低一些，也一定要拿到現金。這個冬天過去，沒有足夠現金流支撐的公司到春天就不存在了。這個時候，我們的競爭環境就會有大幅度改善。西方公司由於巨大的財務泡沫的打擊，已經亂了陣腳。他們亂了陣腳，我們做什麼呢？乘勝追擊！爭取更多的市場、更多的機會，我們就能活到春天。活到春天，我們存的糧食吃光了，就再種。」
華為在創業初期最缺的就是技術和資金，技術可以慢慢琢磨，資金卻只能靠借貸。那時候公司常常連工資也發不出來，被迫借了大量高利貸。那種艱難的生存環境讓任正非印象深刻，儘管後來華為越來越強、規模越來越大，可是現金缺乏的危機感一直縈繞在他的心頭。何況很多大企業就是因為資金周轉不靈而衰敗和破產的，有這樣的教訓，任正非不得不防。
儘管企業越做越大，任正非也絲毫不敢放鬆。對他而言，只要華為有了足夠多的現金，只要流動資金充足，那麼就可以安然應對各種潛在的風險。實際上，前些年全球IT市場的泡沫非常嚴重，很多規模很大的設備製造商和運營公司紛紛破產，一些老牌巨頭企業也失去了往日的競爭力和活力。華為卻能夠依靠充足的現金流順利度過寒冬，並且在寒流之後迅速爆發出驚人的能量和強大的競爭優勢。
很多企業往往只注重發展和擴張，常常忽略了對現金流的管理和控制，結果導致投資規模過大、投資速度過快，而資金周轉速度太慢，甚至供應不及時，最終過大的市場、過多的項目、過長的生產線反而拖累了企業的發展。這種企業雖然表面上非常強大，但它們的抗壓能力非常有限，一旦出現危機就可能因為資金問題而遭受重創。現金流管理已經成為現代企業理財活動的一項重要職能，對於任何一個企業來說，建立完善的現金流管理體系是確保企業的生存與發展、提高企業市場競爭力的重要保障。
5.海外市場上的機會主義不可取
通信行業是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標市場，持之以恆地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網絡、服務網絡及隊伍建設。經過九年的艱苦拓展，屢戰屢敗、屢敗屢戰，終於贏來了今天海外市場的全面進步。
——任正非《華為與對手做朋友：海外不打價格戰》
中國企業都有一個海外市場的擴張夢，都渴望能夠在海外市場有一番作為。自從改革開放以後，很多中國企業通過努力都順利進入了國際市場，開始和國際級別的大企業競爭。不過總體來說，只有一部分中國企業能夠真正在國際市場上長久地生存下去。很多企業由於競爭能力低下而被迫進行戰略收縮，又退回國內市場，甚至就此失去了活力，淪為邊緣公司。另外一些企業儘管實力不行，卻總是想靠一些投機取巧的招數來贏得生存空間，它們的目標很明確，就是在短時間內抓住機會圈錢。
依靠機會主義開拓國際市場的企業非常多，但無一例外最後都在國際市場上折戟沉沙。原因很簡單，就是因為這些企業缺乏明確的戰略，沒有長遠的發展計劃，缺乏踏踏實實做事業的幹勁。而這樣的舉動常常令一些國際市場的客戶非常不滿，最終導致雙方之間的合作終止。
華為同樣不認可那些企業的做法。自1995年進軍海外市場之後，華為就制定了一系列打開海外市場的戰略方針，下定決心一定要在國際市場上扎根。作為一家技術型的企業，華為最初的想法很簡單，就是通過技術上的優勢立足。可是到了國際市場才發現，原先在國內引以為傲的技術並不佔任何優勢，想要依靠技術來獲取訂單幾乎不可能。
當時有人提出降低價格來吸引客戶，畢竟相比一些歐美企業來說，華為的產品在生產過程中成本更低，如果和那些歐美跨國公司打價格戰一定能夠確立優勢。這個建議在當時應該說是符合華為的發展狀況的，也的確能夠解決華為的難題，但任正非想也沒想就直接予以否定。
原因很簡單，價格戰只能在短時間內建立起優勢，並不是長久之計。一旦開了價格戰的先河，那麼就會有更多更低價格的企業湧入市場，這對華為來說非常不利。最重要的是，價格戰並不能從根本上解決競爭力不足的問題。任何一個企業要想獲得發展，要想在市場上確立起競爭優勢，首先要做的就是提升產品的質量，提升自己的技術和服務，只有確保自身硬實力的提升，才能真正在市場上站穩腳跟。
任正非覺得，任何投機取巧或者單純的機會主義都不是解決企業發展的根本方法。華為要想長久地在國際市場上待下去，要想在國際市場上確定自己的地位，唯一要走的一條路就是靠實力說話，努力提升自身的實力。任正非為了消除公司內部的浮躁和機會主義，對於指派到海外市場工作的員工要求非常高。這些員工不僅要有實事求是的工作精神，有腳踏實地、艱苦奮鬥的作風，同時還要具備精益求精的品質，善於自我學習、自我提升。
很多去過海外工作的華為員工都承認，自己的工作任務比國內更重，壓力也更大。因為他們必須想辦法在產品質量、技術以及服務上對自己有更高的要求，必須確保產品不會在競爭中落後於其他強大的對手。
在最初很長一段時間內，華為人在海外市場的工作狀態有目共睹，而且贏得了客戶的一致稱讚。不過由於技術優勢不明顯、經驗不足、名氣不大，華為的發展一開始非常緩慢，訂單也不多。可任正非始終堅持一點：不要短時間內想著賺取利潤。因此在困境中，華為人一直努力奮鬥，沒有因為暫時的利益而做出一些有損企業名譽和形象的事情。
為了穩定軍心，任正非經常給員工做思想工作。他覺得，一個好的企業並不是要和別人比速度，而是要和別人比耐力。誰能在市場上堅持更久，誰能堅持到最後，那麼誰的生存機會就更大，發展的空間也更大。他建議華為要成為龜兔賽跑中的烏龜，學習烏龜的奮鬥精神。儘管烏龜的速度很慢，可是耐力十足，擁有明確的目標和鎮定的情緒，總是有條不紊地向前推進，而這正是華為最需要的精神。
在接下來的幾年時間裡，華為的工作慢慢有了起色。由於一直不斷加大投入，華為的技術越來越好，產品質量也走在了世界前列，引起了客戶們的關注。任正非並不滿足，他要求海外的員工一定要強化「以客戶為導向」的策略，主動去瞭解客戶的消費習慣和消費模式，同時積極地與國外的代理商、運營商進行合作。通過穩紮穩打，華為一步步拓展了自己的海外市場。
在很多競爭者眼中，華為就像狼一樣迅猛，幾乎在短時間內就開闢了國際市場。實際上，在任正非的引導下，華為的擴張並不是盲目的，而是有計劃、有目的、有節奏的擴張。公司所找的每一個客戶、每一筆投資，都是有目的、有針對性的。另外，他堅決反對廣撒網的策略，以免讓客戶覺得華為不夠專業、不夠可靠。
據說有位國企的董事長見任正非時說了一句話：「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這麼大的成功？」任正非當時就脫口而出：「你錯了。我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為產品的平均價低於愛立信5%，但仍高於阿爾卡特、朗訊、諾基亞、西門子5%～8%。」
這些高價策略體現了華為的戰略選擇。它不是一個追求短期效益的公司，不是一個盲目追求經濟利益的公司，而是有著非常明確的目標和長遠計劃的企業。它在海外市場上的每一步擴張之路都走得很堅實，都沒有受到機會主義的影響，而這也是它能夠在國際市場上越走越遠、越變越強的原因。
6.讓聽得見炮聲的人來決策
北非地區部給我們提供了一個思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證。一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
——任正非《讓一線直接呼喚炮火》
在第二次世界大戰期間，德國軍隊一度肆虐歐洲和北非戰場，幾乎很少有軍隊能夠抵抗他們的進攻。其中，最大的原因應該歸結為「閃電戰」，而「閃電戰」的核心就是速度。那麼，德軍是如何做到快速推進的呢？畢竟在戰爭中，指揮系統是不可能永遠跑到前線去的。
德軍對此做了改進，將指揮權搬到了前線。他們發明了一種「任務型」的管理模式，下屬只要把握上級的核心理念和想法，而不必拘泥於具體應該怎麼做，不必去徵求指揮系統中那些高級統帥的意見和建議。當時號稱「沙漠之狐」的名將隆美爾就經常在前線自作主張，因為他覺得那些指揮系統的高層人員並不瞭解戰場上的真實情況，他們的決策可能並不符合戰場的實際情形，他必須按照自己的觀察和理解做出最合適的決策。
這種管理模式極大地提升了效率，也增強了作戰人員的生存能力和戰鬥力。這種管理模式經過改進，也慢慢成了企業管理中的一個方法。很多企業開始將決策權下放到最前線，下放到一線人員手中，從而確保了決策的時效性與合理性，提升了企業在市場上的機動性和競爭力。
2009年，任正非發表了《讓聽得見炮聲的人來決策》的講話，重點提到：「應該讓聽得見炮聲的人來決策。後方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是由擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。」
在任正非看來，華為此前最大的問題就是沒有建立以市場為主導的戰略，華為有技術、有人才、有充足的現金流，也積累了很多發展的經驗，唯獨欠缺更加迅捷的市場反應。公司的行政人員佔據了太多的權力與資源，可是他們往往不瞭解前線到底發生了什麼。不僅如此，為了控制運營的風險，還設置了一層層的流程控制點，且不願意下放權力。而市場一線人員對於市場的變化最熟悉，可是由於體制的原因，他們沒辦法及時做出最正確的抉擇，而是要將市場信息進行匯報並接受公司的指令。一線為了解決特定問題往往要花掉2/3以上的時間向上面爭取資源，結果在信息匯報和等待接受命令的過程中，市場已經發生了變化，或者被人搶佔了先機。
在拓展國際市場的時候，面對更加強大的對手、面對瞬息萬變的市場環境、面對更加迅捷兇猛的強敵，華為必須提高自身的反應能力，必須及時瞭解市場動態，在第一時間就做出正確的反應。但臃腫的機構、過多的平台、過於繁複的流程阻礙了效率，很多好的項目、好的投資機會就在落後的決策機制中白白浪費和流失了。
不僅如此，公司內部一些機關的官僚主義，使得他們不僅不肯放權，還大肆干擾一線的工作，經常對企業的發展進行瞎指揮，結果導致很多產品根本不適合市場，不能產生應有的經濟效益。在過去一段時間裡，華為多次遭遇了這種問題，而其他企業的一些失敗案例也為華為提了一個醒，迫使它重新認識市場的重要性。
任正非漸漸意識到，對於一個企業而言，解決問題不再是頭等重要的事情，如何確保龐大體系內部的協調才是重點。他必須給予一線更多的權力。美國金融危機的爆發，讓他更堅定了這樣的想法。
因此，任正非決定將權力下放到一線人員手中，讓他們依據市場變化，來自主做出決策。公司開始對組織流程進行變革，加強了流程化和職業化的建設，也強化了公司的監控體系，以此來保障新模式的實施。通過一系列變革，不僅為公司成功減負，消除了官僚主義，提高了運作效率，還真正建立起了以市場為主導的管理機制。
很多企業管理者雖然沒有獨裁的傾向，可是多數時候他們還是容易相信自己的直覺，還是喜歡對相關的工作做出干涉，從而忽略來自一線人員的聲音。由於市場環境的變化，那些不瞭解市場卻又自作主張的管理者很可能將企業引入一個錯誤的發展方向，他們會喪失發展的機會並一步步失去競爭優勢和市場。「讓聽得見炮聲的人來決策」意味著要讓一線擁有更多的決策權，以適應千變萬化的情況，及時決策，快速響應市場並提升客服能力。這樣可以有效減少錯誤的決策，提升企業整體的市場反應能力和應變能力，對企業的發展有很大幫助。
不過，合理的資源配置、適當的權力下放、充分信任等說起來容易做起來難，這不僅涉及指揮者的個人管理風格的調整，同時還涉及組織的機構改革與深層次的組織文化建設等方面的問題，可能需要以體制上的大變革為前提。另外，要想實現這種管理模式，必須把握住幾個要點：首先，要擁有非常強的信息平台和管理平台，能及時反映出市場的需求，而不是將100個或者200個銷售人員扔到第一線就完事；其次，當判斷點前移、決策權下放到一線人員手中後，企業應該弄清楚這些人員的能力和素質是否足夠高，是否能夠應對這種強度的工作。一旦一線不斷產生誤判，會不會帶來非常嚴重的影響，而公司又是否擁有相應的糾錯機制和防禦機制。
只有瞭解這些並提前做好規劃和準備，「讓聽得見炮聲的人來決策」這個口號和戰略選擇才會發揮出應有的功效，否則可能會給企業的發展造成災難。
7.一切以客戶為中心
西方國家認為，最重要的是管理而不是技術。在我們國家，很多人認為最重要的是技術。因此，國內重技術輕管理，重技術輕客戶需求，是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求。我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，不僅僅是工程師。要完成從「以技術為中心」向「以客戶為中心」轉移的偉大變革。
——任正非
對於華為和其他運營商、合作夥伴、客戶之間的關係，任正非曾經打過一個非常有趣的比方：「華為展台有一棵樹，上面的樹枝上結了許多果子。這棵樹幹就是我們的大數據管道，樹幹支持很多樹枝，樹枝上的果子是千萬家內容提供商與運營商的業務。我們的『雲』的原則是上不碰內容、下不碰數據，而是支撐平台，這同樣也是管道。樹幹上面掛了很多果，它們就是運營商、內容提供商等各種商家。幾千家、上萬家將來都在這棵樹上開花，服務社會。根在哪兒呢，根在最終客戶那個地方。我們從客戶身上吸足營養，這樣會使得我們的樹幹更強壯。」
在這個比喻中，任正非將客戶比喻成了為企業發展輸送營養的樹根，由此可見華為對客戶的重視，事實上，這也體現了華為多年來一直都在堅持的「以客戶為中心」的發展理念和管理理念。對此，任正非曾經做出過解釋：「華為之所以崇尚『以客戶為中心』的核心價值觀，就是因為只有客戶在養活華為，在為華為提供發展前進的基礎，其他任何第三方（包括政府）都不可能為華為提供資金用於生存和發展。所以，只有服務好客戶，讓客戶把兜裡的錢心甘情願地拿給我們，華為才有發展下去的基礎。」
在過去很長一段時間裡，華為都曾是堅定的技術支持者。因為他們體驗過創業初期缺乏技術的那種挫敗感和無奈感，也體驗過被人進行技術壓搾的痛苦。為了實現發展和擴張的目的，華為確定了以技術為中心的理念，全心全意將發展的重心放在技術的研究和打造上。對於技術的看重的確讓華為實現了快速崛起的目標，可是單純地追求技術也帶來了很多問題，如出現了很多的技術浪費現象。一些投入巨資研發成功的新技術根本不適應市場需求，無法生產出實用的產品，根本沒有任何價值。
進入21世紀以後，IBM公司等以技術為主的跨國公司開始沒落，這讓任正非意識到華為必須實現轉型，必須改變過去單純以技術為中心的發展理念。經過摸索和分析，他最終確定了「以市場為中心」的理念，因為他覺得任何技術的發明和應用都應該圍繞著市場和客戶的需求。只要滿足了客戶的需求，那麼就是好技術，反之，這些技術就會因為缺乏價值而導致浪費。
轉型並非只是理念和思想上的轉變，也不是文件上的修改。作為一個擁有十幾萬員工、眾多部門的大企業，如何調整好組織，始終是一個大難題。
一開始，任正非和其他高管認為，要想實現轉型並快速建立起以客戶為中心的體制，就一定要縮短流程、提高效率、減少協調，從而使公司實現有效增長，並促進現金流更有效地實現自我循環。可是當他們提出精簡機構的想法並實施簡化流程的相關措施後發現，過度壓縮組織反而增加了一線員工的負擔，也增加了成本，一些在總部工作的幹部下放到基層後以領導自居，反而擾亂了基層工作。
這種情況引起了很多人的反對，任正非也意識到這些簡化的方法不可行，改革一下子陷入了僵局。就在任正非左右為難的時候，一些中層幹部提出了一些建議，讓任正非試著從反方向來推進組織流程的變革。也就是說，企業的變革不再從總部往一線部門推進，而是從一線往回進行梳理。按照這些建議，華為需要減少那些不必要的平台部門和平台人員，這樣就可以減輕協調工作量，公司的效率自然就會得到提高。
後來任正非去利比亞訪問，聽取了北非地區部的匯報後發現，北非地區部一直都在努力做客戶界面，形成了客戶經理、解決方案專家、交付專家為「鐵三角」的工作小組。這種組織模式有效地提升了客戶的信任度，較深入地理解了客戶需求，實現了良好有效的交付和及時回款。
這種「鐵三角」的工作模式經過改良和推廣，使華為最終實現了從「以技術為中心」向「以客戶為中心」的轉變。從此，「以客戶為中心」就成了公司的核心價值觀。公司的產品和技術都是以客戶的實際需求來打造的，公司會安排一線員工對市場進行調查，瞭解客戶的需求，傾聽客戶的聲音，然後將這些需求反饋到總部，最終成為研發和生產的重要參照指標。
要做到「以客戶為中心」並不容易。任正非多年來一直以身作則，平時他很少見客，拒絕任何採訪，只要是沒什麼聯繫的外人，他一律拒絕。但在面對客戶的時候，哪怕是最小的客戶，他也會抽出時間來見面。這種態度影響了華為的其他人，也確立了華為內部服務客戶的企業文化，無論客戶的需求是什麼，華為都會盡量予以滿足。許多非洲國家迫切需要各種投資，可是由於那裡的條件比國內和歐美等國差很多，經常會出現傳染病，還時刻面臨戰爭和種族衝突的風險，因此很多歐美國家紛紛撤離非洲。華為為了顧及客戶的利益和需求，自始至終都選擇堅守崗位，全心全意為客戶服務。
2011年日本福島爆發核危機，很多企業開始從日本撤離。考慮到軟銀、E-mobile等客戶在日本的業務，華為不僅沒有撤離，反而增派人手參加了搶險活動，為客戶在短時間內搶通了數百個基站，有效保障了客戶的利益。
在一些非常微小的細節上，同樣可以體現出華為人全心全意為客戶服務的理念，去華為談判或者參觀的人都有這樣的體會。華為會為每一個客戶專門配備司機，這些司機的服務非常貼心，遠遠看見客戶走過來就會打開車門，一手扶著車門、一手扶著車頂上沿，並且提醒客戶不要撞到了頭。司機從來不開快車，也不會猛踩剎車和油門。如果客戶下車遊玩，司機會寸步不離地守在車上，一直到客戶回來為止。
在處理客戶關係時，華為曾經提出了「一五一工程」的做法，即一支隊伍、五個手段、一個資料庫。其中五個手段指的是「參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究」。在華為，只要是和客戶有關的工作，任何一個部門都必須及時參與進來。
正因為始終堅持以客戶為中心，始終從客戶的需求和現實利益出發，華為不僅為自身的發展指明了方向，而且也在發展中獲得了更多客戶的認可和青睞。如此，華為才能在競爭激烈的電信設備領域步步為營，才能一次次擊敗競爭對手成就自己的發展神話。
8.尋求開拓市場的幫手
沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣開放，像蘋果、谷歌一樣鏈接數十萬合作夥伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。
——任正非
2001年，全球範圍內爆發了IT危機，很多IT企業紛紛倒閉，一些倖存的IT企業也面臨著巨大的生存壓力，市場競爭變得越來越激烈。為了緩解IT寒流帶來的負面影響，華為決定積極拓展市場，並將目標鎖定在美國市場。眾所周知，美國是IT強國，更是思科公司的大本營。思科公司當然不希望華為來美國同自己分蛋糕，而且華為的狼群文化也給思科公司帶來了很大壓力。華為在高端市場的強勢表現已經讓思科公司感受到巨大威脅，它擔心華為進入美國市場後會搶走自己的領頭羊位置。
正是基於以上擔心，2003年1月23日，思科公司以侵犯知識產權為由起訴華為。依據以往經驗，很少有中國企業能夠在美國本土勝訴，畢竟美國政府向來偏袒本土企業，而且習慣於在貿易壁壘和貿易保護上動一些手腳。所有人都覺得華為肯定會敗訴，吃官司賠錢事小，就此被勒令離開美國市場才是華為最大的困擾。
華為這時候也覺得壓力很大，不知道該如何應對。儘管有足夠的證據證明自己的清白，可是未必會得到法官的認可。就在這個時候，華為發現了一個好辦法：既然美國人喜歡保護本土企業，那麼如果找到一個美國企業充當合作夥伴，問題不就迎刃而解了嗎？
華為將目光鎖定在此前一直想要和自己進行合作的美國3Com公司上，立即聯繫了對方。雙方很快就組建了名為「華為-3Com公司（H3C）」的合資企業。事實證明了這個決策的高明。當華為將自己與3Com公司捆綁在一起之後，它就會想方設法幫助華為打贏這場官司，否則自己的利益肯定會受到嚴重損害。況且這家公司在美國政商兩界的關係網非常強大，有足夠的機會和實力贏得官司。
結果一切都如華為先前所預料的那樣，思科公司敗訴，因為當3Com公司站出來為華為作證時，法院不得不駁回思科的訴訟請求。通過這一事件，華為意識到朋友的重要性，意識到要想在美國市場有所作為，就一定要聯合更多的美國企業來幫忙，借助它們的本土優勢為自己開闢市場通道。
「團結一切可以團結的力量」幾乎成了華為開拓海外市場的一個重要法寶，這也是華為能夠在動盪且競爭激烈的國際環境中生存下來的原因。過去也有很多中國企業嘗試走國際化道路，可是一到了國外市場就水土不服，和國外市場缺乏溝通和聯繫。很多企業總想大包大攬地建立起獨立的運作系統，從材料選購到生產到營銷都依靠自己的力量來完成，卻忽略了本土人、本土企業的一些先天優勢。其實很多時候，只要和本地人搞好關係，建立起合作，前進的阻力就會大大降低。
在這方面，擁有豐富經驗的華為無疑做得更好，發展模式也更為合理。比如，華為每開發一個新市場，首先就會尋找代理商，與之進行緊密的合作。這些代理商只要有利可圖，就會盡心盡力地幫助華為尋找運營商，這樣華為就能夠更快地在市場上扎根。由於拉攏了更多的合作夥伴，華為通常很快就可以建立起一個良性的商業生態圈。
在進軍歐洲市場的時候，華為沒有採取單兵作戰的方式，而是主動和芬蘭電信運營商KPN和Telfort、比利時最大的電信運營商Belgacom等最具國際競爭力的運營商簽署合同協議，雙方展開深入合作。
儘管外界認為華為是貪婪的狼群，實際上華為從來不是一個「吃獨食」的企業，因為它明白，要想獲得成功就要更多的幫手，依靠自己的實力去搶佔市場往往會面臨很大阻力。為了成功佔領更多的市場，有時候華為還會和競爭對手進行合作，雙方實現優勢互補，共同瓜分市場的大蛋糕。
如在2004年，華為就和德國西門子公司展開合作，雙方共同出資1億美元成立了合資企業「西門子華為TD-SCDMA企業」。儘管德國西門子和華為在某些領域內存在競爭關係，但雙方為了應對全球市場的激烈競爭，仍舊能夠找到一些共同的利益。如在歐洲市場上，德國西門子就需要借助華為的力量來拓展業務，以確保自身的優勢；華為則希望通過雙方在市場和產品應用層面上的商業聯盟，把合作方向真正深入到技術標準的具體應用上。這樣一來，華為就能夠更好地拓展歐洲市場，同時借助西門子的影響力來拓展產品知名度。
2009年1月，華為又破天荒地與競爭對手愛立信進行合作。這個新聞幾乎引起了業界的轟動，幾乎沒有人能夠明白華為和愛立信究竟在做什麼。對於華為而言，利益可以讓兩個企業互相競爭和對立，也同樣能夠讓兩個企業結成商業聯盟。當時，愛立信和華為在歐洲市場都有巨大的利益需求，為此雙方共同承擔瑞典運營商TeleSonera的全球首個LTE商用網絡的建設。很顯然，華為或者愛立信都沒有足夠把握獨佔市場，唯有合作才能共享更多市場開發的紅利。
英國首相丘吉爾說：「沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。」商場上同樣如此。只要有利可圖，那麼就一定要將目光放得更大更遠，一定要尋找任何值得結盟的對手。只有這樣，才能在市場上步步為營並最終獲得突破，這正是華為市場戰略的一部分。
9.要確保擁有敏銳的市場嗅覺
以後的IRB（投資決策評審委員會）人員，對於市場的靈敏嗅覺就像香水設計師一樣，能夠靈敏區分各種對客戶需求的感覺。那麼，這種嗅覺就是對客戶需求的感覺。這種嗅覺能力來自哪裡？來自客戶，來自與客戶聊天、吃飯。
——任正非
如果仔細分析華為的發展史，就會發現它在不同的發展階段具有一個共同的特點，那就是：它總能先於對手發現商機。如果說一次的成功是運氣使然，那麼每一次都能夠走在別人前面就絕對是由於出色的市場判斷能力和敏銳的市場嗅覺。
1997年，天津電信的一位內部人員說了一句話：「學生在校園裡打電話很困難。」說者無意，聽者有心，任正非一下子就有了商業靈感。既然學校裡打電話不方便，那麼為什麼不創造一種便於打電話的產品呢？他當即做出了緊急指示：「這是個金點子，立刻響應。」就在任正非做出批示後的兩個月，華為在交換機原本就有的200卡號功能上做了改進和創新，推出了201校園卡。這個新產品引起了很大的市場反響，並且迅速風靡全國。等到其他公司發現商機時，比華為晚了近一年的時間，市場上已經到處都是華為的產品了。
不久，任正非再次發現了潛在的機會。他對內宣佈，整個社會將進入信息時代，而信息時代對於通信技術的要求更高，因此華為必須提前做好準備，要對現有的通信設備和通信技術進行改進、升級處理，積極打造出新技術。因此，華為在1995年率先把研發目標轉向第三代移動通信技術，即3G技術。由於提前幾年進行研發，華為在3G領域的技術幾乎領先國內所有的競爭對手，在國際上也處於領先水平，這也為華為在歐洲、美洲和非洲帶來了大量的市場份額。華為的3G技術在市場上的熱銷極大地提升了華為的銷售額和市場地位，在那之後，華為開始進入全球電信設備供應商榜單的前十位。這對於華為來說具有重要的戰略意義，證明它在開拓國際市場方面邁出了堅實的一步。
1999年，華為察覺到預付費業務即將推出，暗中做好了技術準備。不久，移動公司果然提出了要推出這個業務的需求。華為由於擁有足夠的技術儲備，第一時間就響應了這個計劃，中國移動公司將全國25個省市點的業務都讓華為一家公司承辦。華為在第一期業務中雖然沒有賺到錢，卻贏得了中國移動的認可，對方將第二期高達8.2億元的合同給了華為，這一次華為賺了個盆滿缽滿。後來陸續有很多公司跟進，但是利潤已經被壓縮到只有華為的1/5了。
華為一路走來，常常能夠領先對手一步，原因就在於它總能收集到豐富的市場信息。華為具有非常敏銳的市場嗅覺，哪裡有商機，它總能在第一時間把握機會，搶在別人前面把握住商機。而這與任正非提倡的狼性文化和「以市場為主導」的發展戰略息息相關。任正非對市場人員充分放權，同時要求他們像狼一樣具備敏銳的嗅覺，時刻注意收集市場的信息，只要哪兒有肉就要立即找出來。
的確，任正非非常看重市場人員對於商業信息的收集。他認為，市場經濟時代就是一個快魚吃慢魚的時代，只有先人一步才能把握住更多的機會，才能掌握競爭的主動權。為了提升信息收集的能力，他一方面要求員工保持警惕，注意市場上的變化；另一方面，華為也有自己的法寶。
2000年以後，華為為了確保公司能夠及時收集客戶的需求以及市場的商業信息，從而提升決策的科學性、準確性，從國外引進了一套新的流程管理方法，確定了「以客戶需求」為導向的生產管理模式，這就使得企業能夠及時窺測到市場的動向，並在第一時間做出必要的反應。不僅如此，華為還努力打造了一套非常完善的信息處理系統。2014年，華為發佈了一款名為「Fusion Insight」的大數據平台產品，實現了超過1000km的異地容量。很多人對這套系統不瞭解，不明白華為為什麼要花費精力去研究它。在任正非看來，隨著信息時代的到來，人們對於信息處理技術有了更多、更高的要求，為了更好地收集、整理和分析相關的信息數據，華為必須盡早構建海量數據信息處理系統。通過對企業內部和外部的巨量信息數據實時與非實時的分析挖掘，從而發現全新的價值點。
很多企業並不缺乏資金，也不缺乏先進的技術，但每次在發展的過程中都要落後別人一步，原因就在於這些企業沒能及時察覺市場的指導作用，不懂得時刻觀察市場，也不知道從市場上收集有用的信息。另外，這些企業通常將市場部僅僅定義為營銷部門，認為市場人員的主要作用就是賣東西，卻沒有意識到要把東西賣出去，首先要做的就是弄清楚自己最應該做什麼產品、賣什麼產品，而這需要市場人員長期觀察市場，以此瞭解客戶的真實需求。當研發、生產與市場相脫節時，就無法真正把握市場上出現的商機。
在華為看來，市場就是一個最好的導向，是一個指南針。市場的任何變化都蘊含著豐富的信息，而只有擁有敏銳的嗅覺、良好的意識才能真正把握這些信息，也才能把握市場發展和時代發展的脈搏。