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六、清晰授權、充分行使

團隊為了達到某種目的而創立了團隊。團隊內部可能會有上級向下屬「授權」的現象——通常是很模糊的——即團隊為達到既定目的可以在某種程度上採取一切必要的行動。但也可能團隊內沒有這樣的授權。

對此團隊成員要麼感覺手中無權,無法開展工作;要麼就搞不清自己職權到底是什麼。不管怎樣,這樣的團隊注定是要失敗的。

高效團隊卻不然,它們一個重要的特徵就是清晰定義權力內容,誰將行使它,從何處開始並到何處結束。一句話,高效團隊是善於授權的團隊。

謹防授權的誤區

授權指的是上級將權力分派給下級,使下級在一定的監督之下,獨立自主地去完成某一特定工作的管理方式。理解授權的含義,我們應當把握以下幾點:

1.授權不是參與。

參與只是表示團隊成員對團隊決策產生影響,他們以特定的方式和標準的程序同管理者一起制定決策,此時,團隊的權力狀態是「共享式權力」。如果嚴格地考查,這種權力共享往往只是表面的,決策的形成不可能是由成員和管理者對等投票的結果。實際上,決策總是管理者意志的表達,所謂的參與對決策的影響只是一種軟約束。而授權,則是權力的下移,管理者同下屬擬定目標之後,由下屬獨立決定達到目的的途徑、方法和手段。雖然這種獨立的決策者是受到制約和監督的,但在限定的權力範圍內,被授權的員工擁有充分的決策權,上級不能隨意干預。

2.授權不是棄權。

決定授權是否棄權的關鍵是「恰當與否」。如果一個管理者把權力和任務全部交給下屬而又沒有清楚地闡明下屬應該做的具體工作,沒有對下屬的權力範圍明確規定,沒有明確下屬應當達到的績效水平及績效考核的辦法,那麼,這種授權就是棄權。棄權必然會導致失敗,給管理者帶來很多麻煩。

3.授權不是授責。

授權只是把一部分權力下放給了下屬,而不是把與「權力」同時存在的「責任」也下放給下屬了。換句話說,當主管人員把權力下放給某一成員時,他仍然擁有和授權前同樣的責任。管理學家史羅馬曾說過:「責任是某人肩負的某種東西,無人能授予它。一個負責任的人將永遠負起責任,而一個不負責任的人永遠都必是不負責任的。」作為管理者應當記住這一點:錯誤是授權的一部分。下屬犯錯誤幾乎是肯定的,授權時,管理者應當預期到並接受下屬可能犯的一些錯誤,意識到自己對下屬所犯錯誤應承擔的責任,並確保自己不會把責任推諉給下屬。

4.授權不是代理職務。

授權意味著管理控制方式的轉變,並不是把不重要的事放棄不管。授權之後,管理者仍然享有職權,對授出的職權負有責任。這種權力體現在他要通過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式,這是授權帶給管理者的實質性的變化。明確這一點,意味著管理者在授權時要認識到自身職責的變化,明確自己的工作職責不再是把自己的事情做好,而是要讓別人把事情做好,因此必須對下屬的工作實施卓有成效的控制。

5.授權不是分工。

分工是在一個集體、組織、團體內,由各個成員按其分工各負其責,彼此間無隸屬關係。對於管理者來說,恰當地為下屬進行分工,是將工作任務合理切割的過程;而授權則是授權者和被授權者上、下之間的監督和報告關係。分工和授權的區別還表現在工作任務的中心不同,在分工中,管理者處理任務中心,主管的工作重心是協調下屬的工作,用以保證任務成功地完成;而在授權中,任務中心向垂直的下層移動,被授權者在任務完成的過程中擔當重心的角色,而管理者作為獨立於任務的上級,聽取有關工作的報告,解決超出下屬能力權限的各種困難。

6.授權不是下任務。

授權不只是向團隊成員下達任務,而是要考慮多方面的相關問題,那麼,管理者實施授權應考慮哪些問題呢?

7.授權的意義是什麼?

授權的意義指的是工作目的與價值,它的評估要和個人的理想及標準聯繫起來。當工作要求與個人信念相符合時,這項工作便變得有意義了。

8.團隊成員能勝任嗎?

勝任指的是團隊成員個人相信他有能力出色完成某項特殊任務。有勝任感的團隊成員相信在特定情況下,他們有能力滿足某項工作要求。勝任感同樣會讓人產生被授權的感覺。

9.什麼是自我決策?

自我決策是指個人覺得自己有權發動部門各類工作活動,尤其是當團隊成員感到自己能夠自由選擇解決某個特殊問題的最佳方法時,自我決策就變得更為高級了。自我決策還涉及諸如工作地點和場所的選擇之類的問題。一位被高度授權的團隊成員或許會決定不在辦公室完成工作。

10.什麼是影響?

影響指的是團隊成員能左右工作的重大成果或結果的程度。在被授權過程中,團隊成員並非只是服從,並非在任何方面都插不上手,而是應有發言權,有權針對團隊的未來前景發表自己的見解。

授權的有效實施

授權前管理者應先把任務標準化,然後通過培育授權氣氛,轉移心態,選准授權人,選取授權任務和把握授權時機,確保授權的有效實施。

把任務標準化。

當團隊完全由管理者來推動其運行時,任務和他想要達到的目標存在於他的大腦中,這可能是模糊的。當他把一個具體的環節交代給團隊成員去完成時,他沒有必要向團隊成員解釋整個任務是怎樣的。然而,當實施授權之後,模糊的任務常常使團隊成員無所適從,當管理者試圖授權時,一個首要的工作就是把任務標準化。這種標準化包括下面幾點:

·任務是有清晰的目標和方向的;

·完成任務所需條件是相對明確的,團隊成員知道如何尋求配合和幫助;

·任務完成的程序具有相對穩定的模式,完全沒有思路的任務不適於授權;

·任務的完成有相對明確的考核標準,以確定任務完成的質量。

將部門的工作任務標準化,其意義遠不止是授權的需要,它對於部門的科學管理具有非凡的意義,是部門走向正規化、走向成熟、走向制度管理而非主管主觀化管理的必經之途。

培育授權氣氛

任務標準化之後,管理者應怎樣培育授權氣氛呢?

·向團隊提出質疑。在各種場合揭示團隊內部存在的問題,引發討論,並提供具有建設性的意見和方案。

·重視團隊的培養。採用漸進的方式促使團隊改變。首先在管理者與團隊之間發展授權的關係,建立一種適用於授權的新型工作模式,並作為進一步推廣的典範。

·初步成果的共享。團隊在實施初步的授權之後,它的每一點哪怕是微小的成績提升或氣氛改進都是值得關注的,應該關注這些成績,以恰當的形式給予慶賀,並向團隊成員公佈,讓他們知道成績是如何取得的。

·勇於探險。管理者可以嘗試一件以前不會做的事情,使自己進一步成長,並以自身的勇氣鼓舞團隊成員,創造一種勇於冒險、求新的組織氛圍。

1.轉移心態。

轉移心態包括兩方面:一是管理者心態的轉移;二是團隊成員心態的轉移。授權最重要的前提在於管理者的認識或認同。管理者在要將自己天天從事的工作授權給他人接管時,總是感到難以割捨。管理者心態的轉變對授權的成功與否至關重要。但由於種種緣由,多數的管理者在走向授權時總是有些猶豫,他們一時還不能適應授權將帶來的心態上的轉變。由於這種轉變非常關鍵,管理者應盡快適應。

與管理者心態轉移同等重要的是團隊成員工作態度的轉變。主管在保證自己心態轉變的同時,應幫助團隊成員實現心態的轉移。只有管理者和團隊成員同時完成心態轉移與重新定位,一個新的授權的組織狀態才最終完成。

2.選准授權人。

選准授權人,是成功授權的關鍵。權不可不授,卻也不可亂授。授錯了人,很可能會誤事和壞事。管理者可以將權力適度授予以下幾種人:

·忠實執行管理者命令的人。一般說來,管理者下達的命令,無論如何團隊成員都要全力以赴,忠實執行。這是團隊成員必須嚴守的第一大原則。如果團隊成員的意見與管理者的意見有出入,可以先陳述他的意見。陳述之後,管理者仍然不接受,就要服從管理者的意見。有些管理者在自己的意見不被採納後,抱著自暴自棄的態度去做事,這樣的人沒有資格成為管理者輔佐人。

·做管理者的代辦人。團隊成員必須是管理者的代辦人。縱然管理者的見解與他的見解不同,但管理者一旦有新決定,他就要能把這個決定當作自己的決定,向其他人包括外界人做詳盡的解釋。

·明確自己權限的人。被授權的團隊成員必須能認清什麼事在自己的權限之內,什麼事自己無權決定。如果發生問題,而且又是自己權限之外的事,處理的辦法不是拖拖拉拉,而是立即向管理者請示。

超越管理者的交涉、協調,等於把管理者架空,也破壞了命令系統。非得越級的時候,原則上也要先跟管理者打招呼,以獲得認可。

3.選取授權任務。

在正式開始授權之前,管理者要做的第一步工作是對必須完成的任務按照責任的大小進行分類排隊,不同類的工作對應不同的授權要求,做出一張「授權工作清單」。

·必須授權的工作。這類工作管理者本不該親自去做,它們之所以至今留在管理者的手中,只是因為管理者久而久之,習慣去做,或是管理者自己喜歡,不願交給別人去做。這類工作授權的風險最低,即使出現某些失誤,也不會影響大局。

·應該授權的工作。這類工作總體上是一些團隊成員完全能夠勝任的例行的日常公務,團隊成員對此有興趣,覺得有意思或有挑戰性,而管理者一直由於疏忽或其他原因沒有交給他們去做。這類工作授權給團隊成員的意義,除了可以節約管理者的時間和精力之外,更有利於調動團隊成員的積極性。

·可以授權的工作。這類工作往往具有一定的難度和挑戰性,它要求團隊成員具有相當的知識和技能才能勝任,但由於管理者不放心而長期堅持做。事實上,只要管理者在授權之外,特別注意為授權的團隊成員提供完成工作所需的訓練和指導,把這類工作交給團隊成員,就可以有機會讓他們發揮自己的才能。對於一個急切地需要一個得力助手的管理者來說,這無疑是精選干將的絕佳時機,因為在所有的人員評估手段中,實戰表現是最具有效率和可信度的一種,其他任何方式都無法與之相比。

·不能授權的工作。每個部門的工作之中,總有一些工作關係到部門的前途、命運、聲譽,這類工作一旦失誤將要付出沉重的代價。還有些工作除非主管本人,他人無法完成,這類工作是不可授權的,必須管理者親手做。這類工作包括制訂未來發展計劃、選拔新進團隊成員、支持考核團隊成員績效、實施獎懲和重大決策,等等。

4.把握授權時機。

授權在最開始時可能很耗費時間,因為它需要管理者對團隊成員工作中的自由決定範圍進行細緻考慮。在這一範圍確立之後,管理者就需要拿出時間對團隊成員進行權力使用的訓練。建立恰當的控制程序也需要花費時間。授權如同一項資本投資,確立授權模式所花費的時間有可能獲得巨大的回報——但這種回報只能在將來獲得。管理者在授權時應對授權模式進行仔細考慮,通過授權不停地積累經驗。

那麼,管理者應當在什麼情況下實施授權呢?

·管理者辦公時間幾乎全部在處理例行公事時;

·管理者的工作被員工的頻繁請示所打擾時;

·管理者需要進行計劃和研究而總覺得時間不夠時;

·團隊成員因工作閒散而績效不高時;

·管理者因獨攬大權而引起上下級關係不和時。

5.抓住授權的要點。

善於授權是領導能力的重要體現,授出去的權力不是分出去的財產,而是放飛的風箏,既給了團隊成員一定的權限,又對授出去的權力有所控制;既挖掘和調動了團隊成員的潛力,又減輕了自己的工作負擔。因為管理者不可能將任何事務都一攬己身,也不可能通曉管理範圍內有關的各種專業,只有物色人才,適時授予權力,駕馭得當,管理者的事業才可發展拓深,開創新的局面。身為管理者,能否成功地授權給團隊成員,與管理者本人的思想方法、工作能力有著直接的關係,善於授權可以大大提高管理者的領導成績。以下內容是授權時主管應注意的幾個問題:

(1)要弄清轉讓權限的本質。

對管理者而言,最重要的事情是牢牢掌握權限轉讓的本質含義。權限轉讓絕不是責任的轉讓,當管理者將權限轉讓出去之後,必須保留作為團隊成員的管理者和合作者的身份。

(2)要認真瞭解員工情況。

每一個團隊成員的工作能力及思想方法都會有所不同,所以應該充分瞭解他們的專長及做哪些工作最合適,然後將最符合其特點的那部分權限委託給他們。

(3)要使員工清楚目標和目的。

管理者的責任不僅僅是對團隊成員說要他做些什麼,還要使他清楚為什麼這麼做、什麼時候做、和誰一道做和怎麼做。否則,儘管管理者將一部分權限交給他,也不可能充分發揮其功能。

(4)要事先確定工作完成標準。

管理者與團隊成員共同磋商,制定工作標準,同時還應商量成績評估方法,以獲得一致性的意見。

(5)要對團隊成員進行訓練、指導。

為了更好地轉讓權限,管理者應對團隊成員進行訓練和指導。

(6)要和員工經常談心。

為使團隊成員毫無顧忌地行使轉讓而來的權限,管理者應隨時任其暢所欲言,並給予大力協助和必要的指示。

(7)要對考核結果進行評估。

將權限轉讓出去之後,如果管理者太過於撒手不管就容易使團隊成員幹勁鬆懈,這也是失策原因之一。管理者應該經常就轉讓出去的權限、工作成效給予恰如其分的評估。

(8)要弄懂授權不拘小節。

一般說來,管理者主要把握宏觀上的規劃,對於小節應該授權給團隊成員自由處理。

授權的戰術

以下是一些實施授權過程中所遇問題的例子。

案例1:一個大的醫療中心決定建立自我管理的團隊,其中包含一些內科醫生。結果是:醫生們不出席病例分析回顧的會議,決策被推遲了,病人等著接受治療,而團隊成員則因沒有信心最終被解散了。

案例2:一銀行控股公司的董事長對授權情有獨鍾,讓他的培訓部經理負責此事。六個月以後,團隊組建完畢,訓練開始,但是一些管理者的地位也因此受到了挑戰。問題在於副董事長們並沒有參與這一計劃,於是拒絕底層提出的建議。他們對團隊的努力表示懷疑,並堆砌了一系列問題,以致團隊成員懷疑他們的努力得到了支持還是製造了麻煩。

案例3:一個剛起步的工廠花了大量的時間和經費來組建團隊,對之進行數輪的管理訓練,但他們忽略了一些環節:他們未曾測量評價他們取得的進步,沒有為他們的團隊設置目標,也沒有明確團隊為達到目標而應擔負的責任。相反地,這些經理閉上雙眼,十指交叉,等待著成果出現。這當然不可能!總部的一位高級經理對此進行了干涉,以確保這一授權活動仍進展順利。

案例4:一個國際性的大企業著眼於利潤增長與組織重構,為此,將其管理層級從六層削減到三層。他們開始以一個設計得很好的、從上至下的方法來創建高績效的團隊。但是他們沒有對各地分支機構的實際情況預做評估。實際上有些地方的團隊工作已經非常先進,而有些地方則落後數年。如果他們不採用由上而下的「按命令行事」的方法,他們完全可以實施「外科手術」(哪兒需要手術哪兒動刀),這樣,不僅花費少,而且見效快。

案例5:一個成長迅速的連鎖飯店決定低成本地進行團隊訓練。他們習慣於大量僱用人員,獲取高營業額,從而將平均培訓費用降至行業平均水平之下。他們為此而感到榮耀。他們把培訓濃縮成4次兩小時的課程,阻止僱員做他們想做的事,卻又對僱員抱有不切實際的期望。此外,還要求僱員們所要做的事必須經管理層同意。

這五個案例有何相似之處呢?每一個案例中,管理者們的出發點都是好的。他們把授權過程理解為命令和給予團隊資源。他們的錯誤不在於戰略,而在於戰術。他們沒有仔細思考整個過程,考慮潛在的問題,咨詢一些難點問題,總之,這些管理者沒有花時間仔細考慮他們的目標以及如何讓團隊成員們接受和理解這些目標。

其實,管理者們只要掌握好以下一些戰術,做好授權工作並不是太難的事。

1.職責和權力相符。

授權的第一個要求就是職責和權力相符,因為它是有效授權的前提保障。如果團隊成員的職責大於他的權力,團隊成員就要為自己一些力所不及的事情承擔責任,自然會引起團隊成員的不滿;如果團隊成員的職責小於他的權力,他就有條件用自己的權力去做職責以外的事情,從而引起管理上的混亂。

2.授權完整。

授權並不只是去告訴團隊應該去做某某事情那麼簡單。任務、權力和責任應該有很明確的劃分和描述。為了做到授權完整,管理者在授權前,應該對這些問題進行認真考慮,在授權時盡量採用書面的方式,以防止溝通出現的誤差。另外,授權的過程應該也是管理者和團隊成員討論的過程,只有這樣,才能真正讓團隊成員明白自己的任務、責任和權力。

3.授權有層次。

如果管理者有很多團隊成員,並且這些團隊成員之間存在著隸屬關係,那麼管理者在授權時,只應該對直接團隊成員進行授權,讓直接團隊成員對他們的團隊進行二次授權。如果管理者直接對所有的團隊成員授權,勢必侵犯了直接團隊成員的管理權力,這樣只會為直接團隊成員增加麻煩,降低了工作效率。

4.給予適當協助。

授權不是放任自流,因為團隊成員畢竟在經驗和能力上有所欠缺。管理者應該從培養團隊成員的角度出發,有意識地對團隊成員進行協助。在必要的時候幫助團隊成員去完成任務。

5.讓成員參與授權。

如果讓團隊成員參與到授權的討論過程中,授權的效率會更高。首先,只有團隊成員本人對自己的能力最為瞭解,所以讓他們自己選擇工作任務,可能會更有好處;其次,在團隊成員的參與過程中,團隊成員會更好地理解自己的任務、責任和權力;再次,團隊成員參與的過程,是一個主動的過程,對於自己主動選擇的工作,團隊成員自然會盡全力將它做好。

6.不交叉授權。

現代的團隊往往有多個部門,各部門都有其相應的權利和義務,管理者在授權時,不能交叉委任權力,那樣會導致部門間的衝突,甚至會造成不必要的內耗,形成不必要的浪費。

7.單一隸屬的授權。

任何一個團隊成員被授予的權力都應當是確定的,因此,授權只能來自一個上級主管。如果多頭領導,多方面授權,則隸屬關係就不清楚,團隊成員就會感到無所適從,左右為難,難以行使被授予的互不相干,甚至相互衝突和干擾的各種權力。當然也難以履行各種互不相干或相互衝突的職責,同時也給授權後的考核帶來困難。

8.充分交流。

授權只是工作方式的轉變,並不等於管理者放棄了自己的職權。因此,授權後,不能造成上下級關係的隔斷,而應加強上下級的交流,使下級獲得決策的信息,上級也便於深入瞭解所授權工作的進展,便於指導和監控。

9.充分信任。

授權要以管理者和團隊成員之間的相互信任關係為基礎。一旦管理者決定授予團隊成員相應的職權,就應對其充分信任,而不得處處干預。而團隊成員在得到授權後,要盡一切努力做好分內的工作,不必再事事向團隊成員請示,只有在必要時才向管理者匯報或請示。

10.及時獎勵。

管理者在授權中的責任,不僅是授權的提出與實施,他還有責任為授權活動不斷注入動力。這種動力有兩種,一種來自外部,另一種來自內部,後者更具有經濟性和便利性。提供內部動力的一種重要方法是對有效的授權和成功的授權給予及時的獎勵。儘管管理者應用的獎勵手段是物質獎勵,但在很多情況下,授予團隊成員更大的自主權,樹立或提高他們的威信,及時給予口頭的或書面的表彰,往往有更大的激勵作用。這種有效的獎勵,將會對授權本身產生推動力,使授權工作達到一個新的境界。

11.避免逆授權。

所謂逆授權,是指本來管理者已經對團隊成員進行了授權,而團隊成員具體的工作過程中,沒有使用自己的權力,還是將每件事情提交給管理者,讓管理者進行決策,從而使授權失去了意義。造成逆授權主要有兩種原因:

(1)管理者沒有真正授權。

雖然在形式上管理者向團隊成員明確了工作任務、責任和權力,但是在團隊成員具體工作中,管理者始終不能夠放心讓員工去做,所以對團隊成員工作的每一個步驟都十分關心,都要親自去決策。

(2)團隊成員沒有主動使用自己的權力。

團隊成員雖然有權力,但不去主動地使用它,出現這種情況的原因有很多。比如說,團隊成員對這件工作任務沒有把握,或員工不願承擔責任,或團隊成員認為自己的上級喜歡事必躬親,所以投其所好,等等。

無論是什麼原因造成的逆授權,其結果都是一樣的,都沒有達到真正授權的目的。