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五、引導衝突的正面效益

團隊最重要的存在目的就是為了融合不同的意見,「如果兩個人的意見永遠一致,就表示其中有一個人是不需要的」,箭牌口香糖執行長小威廉·瑞格理說道。但也因為存在著差異,所以有了衝突。

然而,我們通常是因為害怕衝突所引發的負面效果而極力阻止,卻沒有真正地認識到正面的衝突所能帶來的效益。

只有當團隊認識到衝突是不可避免的,避免衝突的負面效果,激發衝突的正面效益,妥善處理衝突,才能成為高效的團隊,這也是高效團隊的一個顯著特徵。

衝突的兩面性

傳統的管理思想認為衝突將導致團隊成員相互間的牴觸,這種牴觸會引起團隊的分裂甚至瓦解,因此,必須避免和限制衝突。衝突的負面效應主要表現在以下方面:

1.衝突導致團隊運作的無序和混亂,阻礙團隊正常作用的發揮。

2.衝突導致衝動而非理性。由於衝突各方不願相互交流信息,因此,團隊中的信息流動將會受到阻礙,信息量減少,信息的準確度下降,從而使得決策只能依據非完全的信息和錯誤的印象做出。顯然,這樣的決策是非理性的和非科學的。

3.衝突使得團隊成員的注意力由團隊整體目標轉向個人目標。衝突發生時,衝突各方常常更為關注直接的、表面化的衝突形勢,更為強調個人的利益和目標,從而忽視團隊的整體目標,影響團隊績效的實現和提高。

4.衝突各方對於衝突常常做出阻撓、暗鬥等反應,這些行為將導致團隊運作效率的下降。此外,衝突的存在會使人簡單地認為,只有採取「非此即彼」「你死我活」的方式才能解決衝突,然而,事實上,許多衝突本可以採取「各方共贏」的方式獲得圓滿解決。

與傳統觀點不同,現代管理思想對衝突的認識更加深刻和全面。現代管理思想在承認衝突對團隊可能存在著有害性的同時,指出在某些情況下,衝突對團隊是有益的。儘管沒有一個團隊能夠長時間地忍受衝突,甚至有些團隊只要遇到極其微小的衝突就不能良好運作,但仍然有一部分團隊需要適度的衝突。這些團隊的需要源於衝突的某些正面效應:

1.衝突能夠促進團隊成員對重大事項進行審慎分析。對於一個團隊來講,如果所有決定沒有遭到成員的任何反對和批評則是不正常的,甚至是有害的。對計劃、目標、戰略等進行挑戰可以推動團隊成員認真分析有關重大事項,避免「一言堂」可能造成的團隊決策失誤。從這個意義上講,衝突是「百家爭鳴、百花齊放」局面形成的催生劑。

2.衝突具有激勵作用。衝突會帶來競爭,而競爭能夠喚起團隊成員的適度緊迫感和危機感,從而使得團隊成員在工作上付出更多的努力。

3.衝突是團隊變遷的源泉。衝突導致團隊最初的不均衡,促進具有創造性的成員加以變革,以尋求建立新的團隊模式,實現團隊的不斷變遷。因此可以說,沒有衝突,團隊的變遷就無從發生。

4.衝突有時可以改善團隊氣氛。一些衝突在潛在、模糊的狀態下會繼續惡化,從而導致更為嚴重的後果。然而,將這些潛在的衝突顯性化,有時反而有利於改善團隊氣氛,減少緊張,增進成員之間的關係。

是什麼產生了衝突

衝突在團隊內部是普遍存在的一種現象,一些人要求工作具有高度的穩定性,另一些人則希望工作具有挑戰性。那麼,是什麼產生了衝突呢?歸納起來講,主要有以下幾個方面:

1.對稀缺資源的爭奪。

團隊內的各部門都需要設備、人員、供應品以及其他資源。來自團隊各個部門的這些要求的總和通常遠遠超過其所能得到的資源總量,這樣便會產生相互爭奪。例如,團隊的資金在某個時期總是一定的,儘管我們可以採用各種複雜的技術對各部門的資金需求做定量化的預算,但這不可能消除根本的衝突:言過其實的要求、片面性的證詞、恐嚇、籠絡參加會談的代表、會前和會上產生的成見,等等。如果我們不提防的話,這樣的過程可能會一直蛻變下去直到喪失原有的動機和誠實。又比如說,在團隊用於開拓市場的資金一定的情況下,如果A產品得到較多的重視,B產品得到的重視就會較少。這樣在負責不同產品的人之間就會形成緊張的關係。人力在團隊內部也是不充裕的,特別是高素質的成員,如果一個部門高素質員工多,效率高,部門的擴展就會較快。因此,如果存在僱用限額的話,自然就會產生對高效率員工的爭奪。

2.人為創造的衝突。

在對團隊的工作設計時,我們可能需要設計出一些會造成衝突的工作。如把控制和生產劃分開有時就會產生衝突。與生產有關的人當然不會反對可靠的質量,快速的服務,低成本,或其由於我們常單獨設立控制職位的目標,但是總的生產任務和進行工作的條件必須要具有獨立的檢查。而當獨立的控制人員提出反對意見時,生產經理就可能會惱火,就像我們誤闖紅燈時收到交警的一張罰單一樣。

許多技術人員的工作就有造成衝突的傾向。例如,我們分配給某位工程師一項任務,要求他設計一種更經濟的生產方法,但他那種新的高效的生產方法常常難以實施。在開始的時候,質量可能難以保證,工人們原有的社會關係也被打亂了,因此可能會抵制這種變化。負責監管生產的人員也並不只關心新方法對生產成本的影響,他還必須關心幾個不同目標的順利實現,如僱員的態度、質量、設備維修,等等。因而他對新的生產方法會採取謹慎的態度。因而我們可能會發現當這位工程師在熱情地執行自己的特殊使命時,質監主管都在拖他的後腿。

3.分歧的目標。

許多時候,團隊衝突都是因為各自之間的行為目標存在差異。生產部門樂於接受定型的生產任務,而銷售部門則希望產品的多樣化。同一團隊內的不同員工由於對市場調查的信息掌握不同,而對開發市場有不同看法,甲想以改進產品的質量來幫助公司得到更多利益,而乙卻想要看到公司因為降低價格而得到更多好處。這必然引起衝突。

4.職責不清。

由於對出現的任務應該由誰負責,存在著不同的看法而出現的衝突,這是團隊內經常發生的事。由於職責規定不清,使得兩名或多名成員對工作互相推諉或者爭著插手,引起衝突。

5.個人的素質和經歷。

團隊是由不同的成員組成的,這些成員在知識、態度、經驗和觀點等方面都存在差異。差異就是矛盾,差異的存在必然導致團隊成員之間不可避免地會發生這樣或那樣的衝突。如:對周圍世界的感受,沒有兩個人的感覺是一樣的,每個人的感覺像獨特而有個性的過濾器,透過它,把每一件事解釋為主觀的現實,而這通常會導致誤解、困惑及衝突。

引起衝突的原因還有很多,如溝通問題、角色的壓力、知覺問題,等等,在此不一一列舉。

6.組織系統的缺陷。

團隊組織的一個重要功能就是要對做什麼有一個明確的分工。權限方面的爭執從團隊的高層到基層都可能出現。儘管團隊有職務說明書來界定每個崗位的職權和責任,但團隊工作是多方面的,而且是發展著的,職務說明書難以全面反映企業的實際。一個好的職務說明書也可能經過一段時期後而變得過時。團隊發展越快,業務越廣,職責邊界不清造成的衝突就可能越嚴重。

引導正向衝突

身為團隊的管理者,應該適時地引導認知層面的正向衝突,讓成員彼此之間公開而直接地交換意見,同時避免情感層次的衝突發生,並確保最後可以達成實質的結果。

其中具體的方法包括以下幾種:

1.鼓勵成員表達不同意見。

管理者主動激發不同的意見,確保每個人有發言的機會。

管理衝突的第一個重點就是鼓勵所有人公開而直接地面對衝突。管理者應該清楚地讓所有人知道,當他們有任何不同的意見或是心裡有絲毫的疑惑時,就應該直接說出來,當下解決,這是每個成員應有的責任。

「每個人只有兩個選擇:直接面對衝突,否則就閉口不提。」《如何解決主管之間的衝突》作者霍華德·葛特曼說道。對於私下的抱怨或是事後的批評,管理者必須明確地加以拒絕,否則便是間接鼓勵大家在檯面下解決問題,破壞了團隊成員彼此之間的信任關係。

管理者可以運用一些方法,鼓勵大家在會議中主動發表不同的意見,例如:從管理者自身開始做起。有時候要提出反對的意見,總是讓人感覺不自在,不如就從自己開始做起,提出不同的想法或是意見讓大家討論或是主動反駁自己的意見,這樣團隊成員也比較願意說出一些不同的想法。

當有人提出不同的意見時,管理者也可以表示認同,可以增加對方的信心或是減緩心裡的壓力,最好能具體說出認為這個想法好在哪裡,而不只是簡短的「很好」兩個字就匆匆帶過。

接受情緒上非理性的反應。在爭辯的過程中,每個人都盡力維持客觀,但難免還是會有情緒上的波動,例如憤怒的情緒。

已經有許多的心理學研究顯示,一旦情緒受到壓抑或是批評,反而更難擺脫無謂的爭執。當一個人感覺受到威脅或是遭受攻擊時,就更難改變立場或是接受別人的想法。因此,管理者不應該批評或是指責這些情緒反應,而是鼓勵團隊成員誠實面對自己的情緒、意識到自己的情緒變化。

除此之外,管理者必須瞭解每個團隊成員的個性以及響應衝突的模式,尤其是個性內向或是比較不喜歡主動發言的人,管理者應該適時地給予鼓勵或是引導,避免發言集中在少數人的身上。

2.多聽,多觀察。

只用十分之一的時間表達,其餘時候應多聽多觀察。

除了主動鼓勵之外,在過程中,管理者不應過度地介入或是干預,「有時候你必須讓緊張的氣氛持續下去。」海灣集團(Bay Group International)顧問公司的行銷研發執行副總裁保羅·漢尼瑟(Paal Hennessey)說道。讓成員彼此挑戰與刺激,才有可能激發出最好的創意以及解決方法。

所以,應該要多聽、多觀察。《第五波領導》的作者莫裡斯·夏契曼說道:「傾聽與說話的比例應該是9:1。」你可以適時地重複某個人所說的話,確認自己以及其他成員沒有誤解對方的意思。

當所有人都表達完自己的意見後,最後再提出你自己的想法。通常團隊成員很容易受到上級意見的影響,所以不應該在衝突一開始的時候就先開口,這樣反而容易導向單一的思考,壓縮了討論的空間。

另一方面,當陳述自己的意見時,也應該明確表達心中真實的想法或是立場。「最糟糕的領導人就是模稜兩可,沒有人知道他真實的想法。」夏契曼說道。如果你自己都有所保留,又如何說服團隊其他人坦白?

3.明確衝突的焦點。

理清衝突的發生是因為事實、目標、方法,還是價值。

加州大學管理研究所教授華倫·施密特(WarrenH.Schmidt)與羅伯特·坦能鮑姆(RobertTannenbaum)認為,領導人在面對任何的衝突時,必須理清衝突的根本原因,才能讓討論過程有明確的焦點,並達成具體的結果。

因此,管理者必須引導大家專注於實際作業面的討論。例如,管理者可以問:「在這樣的定位前提下,你會怎麼做?」

4.適當打破僵局。

適時地提出問題,化解衝突過程中的僵局。

有時候討論的過程可能陷入了僵局,爭論的雙方彼此爭執不下,這時管理者可以採取比較間接的方法,提出一些問題,提醒大家討論的重點,例如:

我們爭論的目的是什麼?

這個問題有什麼重要性?

我們現有的資料能夠確認哪些事實?

如果我們換另外的角度,可以有什麼樣的想法?

我們希望達成的結果可能有哪些?

管理者也可以針對之前大家提出的意見做簡短的總結,提醒大家先前討論的重點。或是針對某一個大家一直爭論不休的問題,直接指定討論的方向。

而如果發生以下的三種情況時,管理者必須立即加以制止,避免讓情況繼續惡化下去。

(1)當討論成為彼此之間相互的責難或是攻擊;

(2)如果牽涉到意識形態或是價值觀等爭論,也容易導向人身攻擊,必須加以阻止;

(3)如果大家的情緒都過於激動,不妨休息幾分鐘再開始。

作為管理者,最重要的責任就是確保所有不同的意見都有表達的機會,更重要的是能夠達成實質、可行的結果,這樣的衝突才是有意義的。

最好用「直接處理法」

雖然團隊工作中出現衝突是很正常的事情,但是當它失去控制時,衝突就會破壞團隊工作,甚而會妨礙生產。處理衝突的最好辦法就是直截了當地解決它,也就是我們所說的「直接處理法」。

「直接處理法」鼓勵團隊成員不通過管理部門而直接解決他們的問題,同時也避免了糾紛,節省了時間和精力,並最大可能地減少了問題的曲解,它強調問題的解決要通過面對面的交流。直接處理法通過遵循一系列的指導方針,管理者和團隊成員都可以在沒有第三者介入或不必要的仲裁的情況下公開、公平地解決問題。團隊成員和管理者都必須做出直接處理這一行為,並幫助創造一種支持直接處理的氛圍。如果團隊成員把管理者看作是可以接近的、能夠交談的,並理解這些衝突,他們就非常願意直接處理這些衝突。

直接處理法授予團隊成員一定的權力,幫助他們通過個人承擔責任、個人成長以及給予做決定的工具來做出許多有價值的決定。這一方法在剛開始使用時會比較困難,但隨後它就能成為團隊處理它們所有衝突時所採用方法的一部分。

直接處理法的指導方針幫助建立了一種共同語言。這種語言可使每個隊員理解並且不用懼怕衝突和誤解。當然僅僅訓練隊員使用直接處理法是不夠的,為了培養直接處理法,管理部門必須營造一種氛圍,幫助促進面對面地解決問題。管理者必須非常小心地避免陷入衝突中,只有在衝突雙方不能自己解決衝突而需要幫助時,管理者才擔負調解人的任務。

直接處理法的過程如下:

第一步:告訴你的同事,你對他所做的事有些疑問,並暗示這一問題可能引起誤解以及表示你會聽他的解釋,要認真聽。

應注意的是:不要有任何爭論。

第二步:計劃與團隊夥伴開會討論,並重提這一問題,更加詳細地來探討它。

應注意的是:採用直接處理法的指導方針。

第三步:假設你的團隊夥伴在處理這一問題時會需要些幫助。

應注意的是:從他的角度考慮。

第四步:將這一問題提到整個團隊面前,向所有的團隊成員徵詢意見。

應注意的是:面對全部的團隊成員。

衝突的具體解決

具體問題具體解決同樣適用於團隊衝突的解決。團隊衝突主要分為團隊成員與管理者的衝突、團隊成員之間的衝突以及團隊各部門間的衝突。對於這些不同類型的衝突,我們也應採取相應的解決方法。

1.團隊成員與管理者間的衝突。

在工作中,團隊管理者與團隊成員由於工作上協調不一致等原因,經常會發生衝突,也許有些人會認為發生衝突,表明自己工作方式可能有問題,因而採取忍氣吞聲的方法來解決衝突,如此這般時間長了以後,問題會越積越多,嚴重干擾正常的工作。因此,有了衝突一定要直面衝突、盡快加以解決。另一方面,在衝突發生前,完全可以做好避免衝突的準備工作。

如果對方脾氣比較暴躁,經常首先引起衝突,此時,最好的辦法是不動聲色地等待對方發洩完畢以後,再重新和他恢復剛才討論的問題。因為發洩只是情緒宣洩的一種方式,往往在發洩完以後,還是能平心靜氣地聽從建議的。這種方法尤其適用於團隊成員對管理者。

當發生衝突時,要相信所有的問題都有解決的方法,只是暫時還沒有找到,我們可以試著和對方討論共同一致的目標,共同的期待,表明所謂分歧只是形式上的分歧,討論問題的本質都是共同的。經過這樣的解釋,衝突就會好解決多了。

如果雙方代表的是各自不同的利益,一方可以請另一方考慮這樣繼續衝突下去,彼此的關係會發生如何的變化,合作是否會受到影響等問題,順著這個思路,衝突就會採取和平的方式解決了。如果衝突已經發生了,我們就不能採取退避、視而不見的態度,要集中精力處理眼前的問題,不要在解決衝突的過程中又提到以前的舊事。如果不小心提起以前的舊事,不但現有的衝突不好解決,新的衝突馬上又要發生了。因為對於過去的舊事,必定有一個對錯是非的問題,如果把矛盾的焦點集中在舊事上,對現有問題的解決是徒勞無益的。在發生衝突前,我們應當盡量避免含糊不清、易發生衝突的事情,尤其是在團隊成員與管理者之間。管理者分配工作時一定要確保成員能夠充分瞭解自己的意圖及期望,這樣一旦發生了衝突,問題的責任就非常清楚了。這裡尤其需要注意,「政出多頭」的問題,即管理者之間先要協調好關係、意見統一,千萬不能分別往下貫徹精神、要求之類的東西,讓下屬莫衷一是。

如何避免衝突的方法很多,比如說話的語氣、態度等都會引起雙方的衝突。在批評別人時,盡量採取平和的言語,讓對方挽回面子,這樣也可以減少發生衝突的機會。如果批評時不留情面,人家也許根本不接受,問題必將持續衝突下去。還要注意「沉默」將會引起紛爭,不要把沉默當成一種武器來對付對方,因為這樣更容易引起大的衝突。

2.成員之間的衝突。

團隊成員之間的衝突一般可以採用下述六種方法予以解決:協商法、上級仲裁法、拖延法、和平共處法、轉移目標法及教育法。

協商法,這是一種常見的解決衝突的方法,也是最好的解決方法。當衝突雙方勢均力敵,並且理由合理時,適合採用此種方法。具體做法是:管理者分別瞭解衝突雙方的意見、觀點和理由,然後組織一次三方會談,讓衝突雙方充分地瞭解對方的想法,通過有效的溝通,最終達成一致。

上級仲裁法。當衝突雙方敵視情況嚴重,並且衝突的一方明顯不合情理,這時採用上級仲裁法,由上級直接進行了斷比較合適。

拖延法。雙方的衝突不是十分嚴重,並且是基於認識的衝突,這些衝突如果對工作沒有太大的影響,採取拖延法效果較好。隨著時間的推移和環境的變化,衝突可能會自然而然地消失。

和平共處法。對於價值觀或宗教信仰的衝突,易採用和平共處法。衝突雙方求同存異,學會承認和接受對方的價值觀和信仰,這樣才能共同發展。

轉移目標法。當成員自身產生衝突時,採取轉移目標法更為有效。比如,讓成員將注意力集中在某個興趣點上,淡忘那些不愉快的事情等。

教育法。如果成員是因為一些不切實際的想法而產生自身衝突時,管理者可以幫助成員認清自身的現實情況,教育成員用正確的方法來看待問題、認識問題,從而幫助成員緩解衝突。

除按照既定的方案和對策來解決成員間的衝突問題外,管理者也應該注意一些可能會影響衝突解決的因素,並且盡量將各種對策有機地結合起來,使解決方法發揮的作用更為理想。