團隊領導對團隊績效有很大的影響。研究表明，團隊氛圍對團隊績效有40%的影響，而領導風格對團隊氛圍有70%的直接影響。
有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同渡過最艱難的時期，因為他們能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們更充分地瞭解自己的潛力。
有效的領導能使團隊具有凝聚力，共同為組織的遠景及目標努力。同時也能積極地為組織的發展提供創新思路，充分發揮團隊的協同效應。
所有這一切表明，高效團隊的一個重要特徵，是有一個高效的領導者。
領導者的標準
一般認為，高效團隊的領導必須具備以下特點：
1.善於營造氛圍。
要以自己的團隊為榮，滿腔熱忱地對待自己的工作，並以自己的熱情帶動成員，引導他們各施其才。要善於引發內部競爭機制，激發成員的活力。一個熱忱的人會很快樂地工作，他能輻射出一種健康的心態，散佈到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。
2.預見未來。
對團隊的發展與市場的前景必須具有一定的預見性，切實把握未來的發展方向。要想在戰略上佔據優勢，就必須對競爭環境具有深刻的洞察力。
3.注重實踐。
工作必須雷厲風行，想好的事要立即付諸實踐。不要過分地思前顧後，否則往往得不償失。沒有實際的行動，就不會有傑出的成就。行動就是黃金。
4.追求卓越。
對每一件事都要精益求精，力爭做到百分之百好。要不斷地完善自己，不斷地發展團隊，不斷地更新觀念，不斷地提升部屬。對「不是最好」的計劃，甚至不要去讀它。總之，要追求卓越。
5.信守諾言。
作為一個決策者，絕不能對任何人承諾自己辦不到的事情。同時，要言行一致，對自己所採取的每一個行動、所做出的每一個決定都負責到底。要以自己的實踐帶動下屬，培養他們的責任感。將下屬必須達到的目標清楚地告訴他們，同時引導他們客觀評估自己的表現。
6.調控員工。
對新成員，要耐心地教給他們如何思考、如何工作的方法。在管製成員方面，最初比較強硬，繼而稍微放鬆。初期的強硬控制可表現你的控制力，繼而的稍微放鬆會使部屬感激你。對成員應不分親疏遠近，以免挫傷其自尊心。
7.鼓勵批評。
能接受批評，聽取不同意見。大錯往往由小錯累積而成，千萬馬虎不得。要鼓勵成員直言，鼓勵他們對組織內部的不當做法直言不諱。如果成員在工作中出現了錯誤或過失，就要向本人明確指出。對所發生的任何問題，都應及時進行檢討、研究，並切實加以解決。
8.避免獨裁。
不能把個人的利益擺在組織的利益之上，這一點尤為關鍵。對很多團隊來說，獨裁往往是其致弱點。
9.分享榮譽。
不炫耀自己，不貪功歸己。要和你的同事分享榮譽，這是十分明智的做法。如果過分炫耀自己，其結果往往事與願違。要心甘情願地做那些所得報酬不多的事情，要晉陞下屬而非自己。
10.加強溝通。
要善於與下屬溝通，因為不溝通往往會造成謠言和誤解。
優先級別意識
忙碌的領導者，每天清晨收到數十封電子郵件，每天收到十個以上電話，每天與同事面談十次以上，那麼，如何設定優先級別便成了當務之急。不重要又不緊急的事務當然交給下屬去做；不重要卻緊急的事務要盡可能交給合適的人選，對其闡明問題的緊迫性，並督促其完成；重要但不緊急的事務多半屬於團隊的長遠規劃，必須由領導者親自負責；重要而又緊急的事務要迅速成立一支小分隊，親自掛帥或委任給最得力最可信賴的助手，但要加大控制與關心的力度，隨時掌握最新動態，匯報上級，調整方案。優先級別的設定需要經理人具有良好的市場靈敏度及對他人能力度量的人脈靈敏度。
1.時間觀念。
在時間是效益的當今，領導者通常不缺人力，不缺資金，不缺良好的工作環境，而缺的就是時間。有效地安排時間，統籌規劃，將自己與他人的工作安排得井井有條，是期待事半功倍的領導者的必經之路。這需要經理人具有較強的邏輯思維能力與組織能力。
2.堅強意志與必勝信念。
領導者經常會碰上悲觀的下屬，尤其是需要技術革新或參與前所未有的項目拓展時。這些下屬不樂意接受變革與挑戰，並在無形中製造一種沮喪氣氛。此時，領導者必須表現出無往不勝的信念與頑強不敗的意志，將悲情下屬說服，將普通情緒的下屬的熱情鼓動起來，併合理利用資源，最大限度地發揮眾人的潛力，團結一致，最終達到勝利。
3.有效影響他人的技巧。
領導者要巧妙地向下屬「推銷」自己的觀念，而不是快刀斬亂麻地強加於人。每每碰到棘手問題，可以先傾聽下屬的建議，然後引導他們達成一個共識，選出一條最佳路徑，帶領大家完成目標。要重視人的因素並賞罰分明。在罰的時候，要盡可能地溫和而堅決，避免對下屬大呼小叫，吹毛求疵。溫和而堅決的管理，不僅可以使下屬信服並心甘情願地為你效勞，更可以使領導者自己身心愉悅，效果卓著，何樂而不為呢？
4.領導者的看家素質。
是什麼造就了團隊領導？無數的專著、數不清的教學錄像帶都試圖解答這個問題，更有連續不斷的學習班講授有關團隊領導方面的才能。然而，如何提高團隊領導水平的問題一直困擾著許多探索者。
研究表明，凡是有卓越團隊領導才能的領導人物，都具有樂觀情緒和自信心等主要的團隊領導素質。也就是說，他們有一定的主見，並堅信能夠影響他人和主宰未來。儘管管理與團隊領導有些相似之處，但是，從根本上來說是有區別的。團隊領導才能有超出管理水平之外的、更高層次的東西。管理者的工作需要組織能力和工作效率，未必需要具備團隊領導者那樣的號召力和激勵他人，使團隊成員的能力得到完全發揮的素質。管理學家彼得·德魯克認為團隊領導才能是所有企業中最重要、最難得的素質。就我們自身的一點淺薄研究而言，我們非常同意他的觀點。
企業中的每個人都願意在真正的團隊領導者手下做事。團隊成員們希望他們所服從的人具有團隊領導才能。
在很多人看來，團隊領導者具有多方面的素質。我們討論如何把優秀的管理者塑造成為優秀的團隊領導者，具備團隊領導的主要技巧和因素。正如以上所述，團隊領導才能要求廣泛的、各種各樣的綜合素質。當我們具備了那些看家素質以後，自然而然就變成優秀的團隊領導者了。那麼團隊領導者的看家素質具體有哪些呢？
（1）正直。
領導必須有完整的道德觀，除此之外別無選擇。
領導人應檢視一下自己的正直度，自問：我有按照承諾做我該做的事嗎？我完成這些事了嗎？每個小時或每天至少都檢視一次。
正直，就像道德和公正一樣，往往是從別人的角度來看。「你是什麼樣的人，要做給人家看，而不是靠嘴巴講講。」金寶湯公司執行長道格·康奈特說，「我早期在卡夫食品公司工作時，就被告知創辦人的宣言——說出的話，一定照做。如果你的態度有所傾斜，你的正直性將永遠被質疑。」
我們可以從一些頂尖的領導人身上學到這樣的正直：無論在人前或人後，言行都要一致。一個人外在的表現就是內心本質的展現。我們不喜歡某人並不代表那個人就缺乏正直。如果對自己都不誠實，就別寄望他們會對你誠實。不能「惡小而為之」。「對領導者而言，最好的機會就是一開始就以符合道德的手法做事。」聯邦儲備委員會理事會主席格林斯潘說。
（2）自信。
自信是一種心理態度。有時自信會受到動搖，必須加以重建。領導者有時在生活的某些方面充滿自信，在其他方面則缺乏自信。自信並不是指毫無恐懼及焦慮，而是能克服這些恐懼與焦慮。「人們希望從他們的領導人身上看到自信，不能講話結結巴巴、步履蹣跚、猶疑不決。」America公司執行長卡特說，「你可以擔心計劃行不通，的確，所有好的領導人都會擔心。但是，你不能擔心是不是有人不喜歡你。你就像是河裡被水沖擊的岩石一樣，必須看起來很穩健。」負責將受損的阿波羅13號安全駛返地球的美國太空總署飛行局局長柯瑞之說：「你不能將不確定感傳染給組員。無論周圍發生什麼事，都必須冷靜、再冷靜。」
自信可以來自年齡與經驗、教養、成就、成功或金錢，但這並不表示所有有教養、成功、富有、年紀大的人都會有自信。即使是布什總統在大選完後也說過：「人們都在等著看我是不是有條件坐上這個位置。你知道嗎？我也在等著看我自己夠不夠資格坐上這個位置。」領導人必須有「扛起責任」的態度，腰桿挺直、保持微笑，直視每個人的眼睛，因為領導人必須承擔必要的成果導向的工作。如果領導者表現得很有自信，人們就會認為其具有必備的自信。
（3）坦誠。
領導人的想法不能不按牌理出牌，也不能有秘密、欺騙。藉著完全公開的策略，領導者可以告訴人們自己的立場，並向他們提出問題，得知他們的立場。
華納唱片前董事長羅斯採用完全公開坦誠策略：「你進到我辦公室來，如果你有問題，就要讓我知道。如果你沒有問題，公司運作良好，那就繼續下去。」前白宮特派員博科威茲（BobBerkowitz）描述他的坦誠經驗：「你看到的就是真實的我。我告訴人們，我是誰，我擅長的事以及對我而言重要的事。同時，我也會詢問他們是誰，他們從哪兒來，他們追求什麼。」康奈特說：「在跟某人合作的第1天的第1個小時中，我就會開誠佈公。在第一場會議上，我會說明，我的目標就是盡快將我們工作關係上的神秘面紗揭開。如此一來，我們就可一起有建設性地將重心放在即將面對的挑戰上。」
（4）不怕失敗。
不怕失敗，敢作敢為，這是團隊領導者應有的基本的素質。如果領導者縮手縮腳，缺乏風險意識，不能開拓進取，那麼，他所領導的這個團隊肯定是一潭死水。
美國康柏電腦公司總裁把缺乏創意的原因歸為兩個：一是自己沒有能力去創意；二是害怕面對失敗。新的東西一定是人家都沒有嘗試過的，成功的另一面就是失敗。因此，並非每一個領導者都能勇於直面失敗。這也是為什麼只有一小部分人成為高效團隊領導者的原因。
謝克人就是一位敢於迎接挑戰的人。在IBM工作的30年中，他有很多新的創意。當談到為什麼離開IBM時，謝克人說：「我希望做成一點事情，讓人覺得謝克人做出來的東西確實有很強的個性色彩。」
由此可以肯定，作為一個領導者，如果因為害怕失敗，每做一件事都只會按師傅教的那幾招去做，就會很快被社會與時代淘汰出局。
（5）勇於認錯。
勇於認錯不僅是一個領導者應有的素質，也是一種難得的品德。其實，許多大公司的領導都具備這樣的優良品德。在這裡，我們先舉一個松下幸之助的例子。
一次，一位下屬因經驗欠缺而使一筆貨款難以收回。松下幸之助勃然大怒，在大會上狠狠地批評了這位下屬。氣消之後，他為自己的過激行為深感不安。因為那筆貨款發放單上自己也簽了字，下屬只是沒把好審核關而已。既然自己也應負一定的責任，那麼，就不應該這麼嚴厲地批評下屬了。想通之後，他馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自為下屬搬傢俱，忙得滿頭大汗，令下屬深受感動。然而，事情並未就此結束。一年後的這一天，這位下屬又收到了松下幸之助的一張明信片，明信片上留有一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天吧，重新迎接新一天的到來。看了松下幸之助的親筆信，該下屬感動得熱淚盈眶。從此以後，他再也未犯過錯，對公司也忠心耿耿。松下幸之助向下屬真誠認錯成為整個日本企業界的一段佳話，確實難能可貴。
許多開明的領導都堅持認為，上司承認錯誤是勇敢的表現、誠實的表現，不但能融洽人際關係、創造平和氛圍，而且能提高上司的威望、增進下屬的信任。
（6）有使命感。
作為領導者，必須具備有使命感。對於這個問題，可口可樂公司總裁羅伯特深有感觸。他認為：「我們在商業中確實負有一種使命。我們應該毫不猶豫地承認它，而不必為發現這種使命而遺憾。就像一首鄉村歌曲唱的那樣，你必須站起來承擔點什麼，否則你會趴下去失去一切。」
使命感的培養需要工作激情。為了幫助人們尋找到工作中應有的激情，理查德專門寫了《激情計劃》一書。他認為：「我們的激情是與生俱來的。雖然隨著我們慢慢長大，激情也會逐漸消退，但它的燃料始終深藏於我們的靈魂深處，一根火柴就可以重新點燃起我們對工作、生活的所有熱情。當火焰從內心煥發而出，它就成為我們快樂的源泉。總之，激情是我們獲得成功的關鍵。」理查德堅持認為，只有明確了生活目標，才能真正凝聚起我們的激情；否則，我們又會輕易地去追逐其他的東西。同時，多與那些充滿激情的人為伍，也可以有效地喚起你自身的激情。當你充滿激情地工作時，生活就會以全新的面貌展現在你的面前。世界將提供給你各種各樣的機會而非層出不窮的障礙，你所收穫的將是能力而非限制。理查德認為，激情的激發應由心開始。深刻地瞭解自我，進一步明確自己的方向，這是一切成就的開端。在此基礎上，我們就應為自己制訂一整套計劃，並充滿激情地付諸行動。
（7）不為自己找借口。
當人們沒有做好某件事時，總習慣於替自己找借口。而作為高效團隊的領導，應避免找借口，尤其是以下幾個借口。
１不說沒有經驗。
許多管理者在面對問題時，常訴說著這些事情是突發的，是過去所沒有發生過的，並希望以此來獲得他人的同情、諒解。世間許多的問題並非全新的，它一定曾經在許多地方發生過；也有許多新的事情，別人都可以在第一次就能做好。所以領導者沒有理由找這樣的借口。
聰明的領導者及管理者不是找理由，而是敢於面對問題，並尋求他人的經驗作為參考借鑒或是尋求專家協助。雖然處在今日劇變的環境中，過去的經驗或許派不上用場，而他人所遭遇問題的環境也可能與我們不同，因此他人的經驗無法全盤照抄來運用。儘管如此，他人過去的經驗卻仍可以作為個人決策的參考借鑒。聰明的領導者及管理者會思考並汲取他人的經驗教訓，而不是模仿他人的外表行為；他們在看到他人的事情時，常會在心中思考如果是我的話，我會如何處理。他們從生活中處處學習，以培養領導者的魅力。
２不說資源有限。
在經營管理的會議上，常見到管理者在檢討事情時，訴說「部門人手不足，預算有限，或個人權限受限」等話語，將注意力與精神放在找尋理由上，希望能得到上司的支持或諒解。結果在經營管理的檢討會議上，形成大家推脫、找理由的腦力激盪會議，找出許多的理由、借口為個人過去的行為辯護，而無法根據經驗汲取教訓，找出改善或解決問題的行動方案。這種行為週而復始，導致管理者對參與經營會議感到相當的無奈、無助。
既然是檢討，就是希望找出改善的具體方案。如何走出這種陰霾的組織氣氛，是聰明領導者的首要工作。管理的工作就是在有限的資源下發揮領導者的創意，並凝聚成員向心力，共同來解決問題，每個人所處的環境是相似的，只是大家各憑本事，各盡本分來創造績效而已。
３不說是客觀原因。
社會是延續的，管理者無法等待一個全新的環境或組織，他必須承擔過去的一切，並推動必要的改造，為組織、社會帶來新的希望。怪罪歷史、環境或是別人不能體諒自己的辛勤付出，或對其產生誤解，這一切所反映出來的是自己的無助，或讓自己繼續扮演受害者的角色，而無法擺脫被迫害、無助的氣氛。他們仍舊活在過去歷史的陰霾中，未能活在當下、此時此地。這些人繼續扮演已經習慣的奴隸，失去了主人的角色。
管理者應思考自己是否做得不夠好，如果社會或上司給予多年的機會，而單位主管仍未能改善組織的環境，這主管也該下台為其無能負責，並換人做做看。再者，員工或大眾的抱怨正是給自己改善與員工、大眾關係的最佳關鍵時刻，可是在威權體制或官僚作風下的領導者，不但不能反省檢討，反而抱怨，怪罪他人。
有魅力的領導者深知，與其抱怨別人不能配合，不如詢問自己是否善盡了角色職責，能主動找人溝通協調。
領導者的魅力來自為民眾或員工付出，並能帶給民眾或員工希望。假如領導者只會抱怨歷史環境的限制或別人的不能配合，或要求別人的同情，卻無力帶領部屬走出不良的環境，為組織塑造更好的前景，創造新的生活與世界，社會應該盡早唾棄這種無能的領導者。
要明白具體的職責
團隊的整體表現有賴領導者成功的帶領。一個好的團隊領導者，所要做的工作包括理清團隊目標、建立團隊共識與自信、提升團隊工作技巧、消除外界障礙等，他必須以團隊為第一優先，自己則居於候補的地位，不強求本身的表現。成功的領導者必須不斷地追求平衡：一方面要參與實務，一方面要讓成員學習如何做；一方面要指引他人，一方面要放手讓他人自行學習。他瞭解整個團隊什麼時候需要他站出來，什麼時候不需要他的幫助，才能與其他成員一同攜手完成任務。團隊領導者身兼球員和教練兩種角色，團隊領導者必須同其他成員一樣實際參與工作，不會因為自己站在領導者的角色，某些工作就不該由他來做，尤其是碰到一些需要冒很高的風險或討厭的工作時，不應該全都推給其他成員，袖手旁觀。團隊領導者應鼓勵成員表達不同的意見，讓他們能充分瞭解團隊的共同遠景、目標和工作方式，並通過各種活動，幫助成員之間建立互相信任依賴的歸屬感與氣氛。團隊領導者必須處理並維繫團隊內外的關係，負責和外界溝通該團隊的目標和工作方式，尋求可能的協助。有障礙出現時，他應該要為團隊站出來說話，將之掃除。團隊領導者應設法讓團隊包含各種不同的人才，如技術、決策、人際關係、解決問題等，因此要不斷地改變成員的任務及角色，激發他們的潛力，鼓勵他們成長與發展。團隊領導者應有正確的觀念：只有在需要他時才表現，其餘盡量把機會讓給其他成員，甚至為他們創造表現機會。這並不表示完全放棄掌握，一旦成員需要幫助及支持時，更要全力幫助他們達成任務。
美國利傑公司提出了變化時期成功團隊管理者應承擔的六項職責，這是該公司在實施質量提高計劃的過程中總結出來的。該項計劃使得美國利傑公司在1989年成為全美第一家榮獲戴明獎的公司。在由戴明獎推動產生的企業文化變革中湧現出來的管理者們對六項職責做了進一步的完善。
雖然這些職責的提出與質量提高計劃有關，但是他們也同樣適用於致力於建立高效工作團隊的管理者們。
協調團隊工作
·明確團隊及其成員。
·協調與其他正在進行相似計劃的團隊管理者的關係。
·協調同負責投入與產出的部門的關係。
·確保團隊的活動與單位其他工作的協調一致。
·確保團隊會議的召開。
·保持團隊與解決問題的行為的一致性。
·熟悉不同等級的員工配備與相關的加班時間。
·保證團隊的工作內容跟得上時代。
·參加團隊會議以評價隊員的參與情況和會議的領導水平。
就問題解決或者時機選擇提出建議
·佈置任務或者幫助制訂工作計劃。
·提供相關的重要商業指數的信息。
·在初步討論分析問題階段與團隊相互交流。
·收集並討論關鍵客戶的數據和相關信息。
·提示注意存在的事關公司目標的問題。
·幫助團隊在解決問題時把精力集中在具有可行性的目標上。
·當選定問題未能恰當處理時，提出正確建議。
·當問題涉及許多不同職能的部門時，做好與其他團隊的協調工作。
·提示團隊注意某些團隊自身尚未察覺的問題。
·明確傳達關於質量、產量、可靠性等方面的要求。
·為團隊會議列一個計劃表，並確保團隊嚴格按計劃運作。
在團隊中工作不僅是一種責任更是一種特權。防止你的團隊成員看到責任而忘記了他們享有的特權，同時注意防止公司裡的其他人不把團隊成員看作是一個需要幫助的小組。
提供資源
·計劃好工作量和人員安排，給團隊會議和培訓活動留出時間。
·均衡團隊動力和工作負擔，保持兩者的相對平衡。
·預算並取得諸如會議室、會議時間、培訓等具體資源。
·提供所需的人力資源，諸如專業技術人員和其他一些管理者等。
·確保工作崗位上人員配備恰當，能適應工作要求。
·同其他團隊的領導者協同工作以分享有限的資源。
·說服團隊為遠期需要投資以滿足工作中不斷變化的要求。
·討論團隊可獲取的資源有哪些。
·訓練團隊成員以確保能夠確實得到可獲取的資源。
·幫助製作一個團隊資源表並定期查看以確保團隊的需要能得以滿足。
·提前制訂計劃以確保即使領導者不在場時，團隊也不會因此而缺乏重要的資源。
指導問題的處理
·熟悉問題處理程序的各個環節以及每一環節所需的技能和工具。
·在每個環節都準備一些問題以幫助團隊不斷提高處理問題的能力。
·幫助團隊設立相應的指標以評價問題處理的過程和結果。
·安排額外的訓練活動以幫助新成員盡快熟悉工作並保證團隊能夠適應新的發展。
幫助計劃的實施
·確保團隊以外的人支持團隊的工作計劃。
·幫助團隊成員瞭解如何提出經營方面的申請。
·指導團隊在大的機構中工作時如何避開可能的陷阱。
·幫助團隊改進運作程序並和其他部門分享改進的成果。
·在計劃實施過程中，確保團隊的成本、時間等耗費水平不超過預算。
·培訓團隊如何解決由於計劃變動而可能產生的問題。
·當團隊的工作計劃有所變動時，幫助團隊獲得別人對其變化的支持。
·確保新的資源——諸如培訓、裝備、時間、金錢——可以獲得，以支持團隊提高計劃。
提供正式和非正式的認可
·在團隊取得重要的成就時幫助發起非正式的聚會、慶典等以示祝賀。
·為團隊在問題處理上所做的努力爭取適當的正式認可。
·當團隊中有人取得重大成就時讓其他人知道這一成就。
·幫助每個團隊成員制訂並實現其個人發展計劃。
·定期向上級管理部門匯報團隊的工作結果，以肯定團隊付出的工作努力。
作為團隊的領導者，需要做很多工作。
這的確是一項龐大的工作，但是它所產生的效果絕對對得起領導者所付出的努力。實際上，當領導者幫助自己的團隊成員提高技能並讓他們更積極地參與到組織中來以後，領導者會發現自己很令人滿意。
高效團隊領導者必備的習慣
習慣可以改變人的一生。雖然我們已經瞭解了許多提高自身素質的方法，但這些方法如果不能轉變成自己的習慣，還是沒有任何意義的。
下面列舉的七種習慣，是作為一名高效的領導者必備的七種習慣。這些習慣並不複雜，但功效卻非常顯著。
習慣一：延長工作時間。
許多人對這項習慣不屑一顧，認為只要自己在上班時間提高效率，沒有必要再加班加點。實際上，延長工作時間的習慣對領導者的確非常重要。
作為一名領導者，不僅要將本職的事務性工作處理得井井有條，還要應付其他突發事件，還要去思考部門及公司的管理和發展規劃。有大量的事情不是在上班時間出現，也不是在上班時間可以解決的。這需要領導者根據團隊的需要隨時為團隊工作。
上述種種情況，都需要領導者延長工作時間。根據不同的事情，超額工作的方式也有不同。如為了完成一個計劃，可以在公司加班；為了理清管理思路，可以在週末看書和思考；為了獲取信息，可以在業餘時間與朋友們聯絡。總之，領導者所做的這一切，可以使領導者在團隊中更加稱職，從而鞏固自己的地位。
習慣二：始終表現對團隊及其產品的興趣和熱愛。
領導者應該利用任何一次機會，表現自己對團隊及其產品的興趣和熱愛，不論是在工作時間，還是在下班後；不論是對團隊成員，還是對客戶及朋友。
當領導者向別人傳播自己對團隊的興趣和熱愛時，別人也會從他身上體會到自信及對團隊的信心。沒有人喜歡與悲觀厭世的人打交道，同樣，團隊也不願讓對團隊的發展悲觀失望或無動於衷的人擔任重要工作。
習慣三：對事不對人。
要使團隊成為一體，與團隊有效合作，就必須避免過分挑毛病的習慣，這種做法會演變成指責，使團隊精神逐漸死亡。即使是含蓄的責備，也會讓團隊成員提不起勇氣冒險採取新做法，而冒險的態度是不斷改進的要素。對事不對人，可以鼓勵團隊尋找長期解決之道，而不是「臨時抱佛腳」式的補救。此外，在轉型為團隊領導的環境期間，對事不對人的態度，可以緩和轉型引起的震撼，幫助團隊度過困難時期。
團隊的轉型，也會帶來看得見的威脅；而且不管應不應該焦慮，大家都會感到不安、脆弱、被動、敵對、沮喪或愚蠢。如果團隊領導始終保持對事不對人的習慣，團隊成員冒險嘗試新想法和新做法的意願就大增了。
要做到對事不對人，團隊領導應在問題出現時，壓抑指責別人的衝動，向自己暗示要由團隊做所有正式的協議，如果可能的話，利用現成的問題來改進協議。
在大家提出團隊發展方面問題時，協助他們，對事不對人。
要使團隊成員表現出，他們和團隊在一起覺得很安心。試著避免責罵或處罰他們，別讓他們覺得自己不引人注意，他們就可以進一步合作解決迎面而來的問題。
習慣四：以身作則。
領導要形成以身作則的習慣並非易事，必須具備說服力，確實知道團隊領導是怎麼一回事，而且對別人如何看待自己的行為保持警覺。把自己對團隊的承諾說清楚，在自己和團隊之間保持開放性的對話，看到任何與高度參與團隊的目標一致的行為出現時，不管是多麼微小的舉動，都要給予讚美和支持。
承認自己的過錯，與團隊成員分享自己從他們身上學到的東西，團隊成員也會倣傚領導者的做法。找出一些不需要領導者自己來做的決策，然後準備讓團隊成員來完成這些決策。要求一部分團隊成員協助安排團隊會議。讓團隊成員始終把心思放在完成高品質的工作上，即不管遇到什麼其他變化，團隊成員都會持之以恆做下去的工作。服從團隊成員的判斷，即使領導者對他們的看法有所保留也一樣。
習慣五：自願承擔艱巨的任務。
團隊的每個部門和每個崗位都有自己的部門及崗位職責，但總有一些突發事件無法明確地劃分到部門或個人，而這些事情往往還都是比較緊急或重要的。作為一名高效的領導者，就應該從維護團隊利益的角度出發，積極去處理這些事情。
如果這是一件艱巨的任務，領導者就更應該主動去承擔。不論事情成敗與否，這種迎難而上的精神也會讓大家對領導者產生認同。另外，承擔艱巨的任務是鍛煉你能力的難得機會，長此以往，領導者的能力和經驗會迅速提升。
在完成這些艱巨任務的過程中，領導者有時會感到很痛苦，但痛苦只會讓領導者成熟。
習慣六：在工作時間避免閒談。
領導者可能感到自己的工作效率很高，或覺得現在工作很累，需要放鬆一下，但領導者一定要注意，不要在工作時間做與工作無關的事情。這些事情中最常見的就是閒談。
在團隊並不是每個人都很清楚領導者當前的工作任務和工作效率，所以閒談只能讓人感覺領導者很懶散或很不重視工作。另外，閒談也會影響他人的工作，引起別人的反感。
領導者也不要做其他與工作無關的事情，如聽音樂、看報紙，等等。如果沒有事做，可以看看本專業的相關書籍，查找一下最新專業資料，等等。
總之，領導者必須讓人感覺你在工作時間的每一分鐘都是充實和高效的。
習慣七：主動改善事情。
面對今日激烈而殘酷的競爭局面，不斷改善團隊運作方式，成為不可避免的工作。每項工作程序、每種工作關係，都是可以改進的，而從事那項工作和建立那種關係的人，才是改善那項工作和那種關係的最佳人選。
作為領導者，必須教導並不斷督促團隊把事情做得更好，打破或拆除團隊部門之間的圍牆。重要的作業程序，可以跨越部門之間的界限，而將團隊內外的人聯結在一起。必須協助團隊認清建立這些新關係的重要性。團隊成員不能一味看重自己的工作領域，而應以他們的服務對像——其他團隊、其他部門、外界顧客的利益為著眼點來採取行動。有實力的團隊常問：「顧客是否真正看重我們在做的事？外面商場發生的事對這個公司、這個團隊可能有什麼影響？我如何才能改進這項產品、這支團隊？」等等。
作為團隊領導者，要發揮個人能力改善團隊表現，使團隊有能力把事情做得更好，尤其樂意做到：幫助團隊成員學會一些技能，建立一些關係以及獲得信心，積極扮演改善工作表現的角色；教導團隊成員找出引起職務問題的跨職務原因，乘機採取行動進行跨部門的改善；告訴團隊成員如何認清顧客的期望，與供應商協調，並收集資料以解決正在出現的問題；配合團隊成員能力和信心擴增的步調，來增加團隊的責任。
領導者的測試題
領導者分為三種類型：極權型、放任型和民主型。要想知道屬於哪種類型的領導者，可以通過下面的測試得知。這組測試共有18道題，每題用「是」和「否」作答。
1.你不願意讓你的團隊參與社會分工，喜歡大而全，小而全，是嗎？
2.你平時把決定和政策付諸實施之前，有必要先向大家說明其理由，是嗎？
3.你在領導下屬時，與其一方面要他工作，一方面又要他進行監督，還不如制訂一個周密的計劃和規範，讓他按此去做，對嗎？
4.你見到新來的職工時，不介紹自己就先問他的姓名？
5.你是否允許部屬去追求社會變革和獨創的思想和行動？
6.你在給部屬佈置工作時是否詳細交代所要達到的目標和完成的方法？
7.過分親近成員會影響部屬對你的尊敬，還是遠離他們為好，對嗎？
8.大家都認為某事應當這樣處理，你經過深思，覺得換一種處理方式更好；但你沒有講，還是尊重了集體的意見，對嗎？
9.你希望每一件小事都自己以身作則去做，起表率作用，以便大家跟你一起做，對嗎？
10.你認為處罰一個人並不困難，對嗎？
11.越和群眾打成一片，越好領導，對嗎？
12.你傷透腦筋擬定的解決問題的方案，下屬卻挑了許多毛病。你沒有生氣，但為問題依然沒有解決而坐立不安，是嗎？
13.你認為充分處罰犯規者殺雞儆猴，這是防止犯規的最好方法，對嗎？
14.當你因對某一問題的處理受到批評時，你是固執己見，還是去說服大家同意你的意見呢？
15.你允許下屬去處理必要的私事嗎？
16.你認為每一個部屬都應該對你保持忠誠之心嗎？
17.與其事事親自解決，不如任命一個委員會去解決。
18.你認為集體中發生不同意見和分歧是正常的嗎？
題目分為三組：
第一組：1、4、7、10、13、16
第二組：2、5、8、11、14、17
第三組：3、6、9、12、15、18
如果你在第一組中的「是」最多，說明你傾向於極權型領導者。對下屬意見考慮太少，有脫離群眾的危險，你要注意如何授權與放權；如果你在第二組中的「是」最多，說明你傾向於民主型領導者。你能和你的下屬融洽共處，較好地溝通，並得到他們的尊敬，通常你下放的任務能得到較順利的執行；如果你在第三組中的「是」最多，說明你傾向於放任型領導者。雖然你與下屬和氣一團，但是在下屬眼裡你缺乏應有的威信，所以你的指派任務常常不能如期順利完成，注意一張一弛是文武之道。