讀古今文學網 > 會帶人,才有高效團隊 > 一、團隊的每個成員,都要給出清晰的目標 >

一、團隊的每個成員,都要給出清晰的目標

聯想集團總裁柳傳志說:「中國有很多優秀的人才。這些人才好比一顆顆珍珠,需要一根線把他們聯結起來,組成一串美麗的項鏈。這根線就是企業的共同目標,這個目標能夠引導大家為共同的追求去努力。」

同樣,一個團隊的奮鬥目標是團隊建設的旗幟,是團隊未來發展的前進明燈。因此,團隊目標必須明確,同時該目標必須具有戰略性、前瞻性、唯一性、可操作性、相對穩定性,而且一旦目標確立,團隊的所有行為必須圍繞目標實現進行有效運作,確保目標的順利實現。

被打敗的原因

四年一屆的世界盃足球賽牽扯著億萬球迷的心,也是當今足壇一大盛事。每一屆賽事結束之後,總會由當屆冠軍得主球隊和當屆世界最佳球員組成的明星球隊打一場比賽。單純從球員身價和球藝判斷,明星隊個個英雄,幾乎找不出理由輸給冠軍隊。而結果恰恰相反,明星隊歷屆勝少負多。明星隊最缺乏的就是作戰的核心動力,缺少了這個共同目標,其再精湛的技藝也難以發揮到極致,更不用談與其他隊員的傳切配合了。

團隊共同目標首先來自共同的利益需求。人類的任何一個組織的誕生首先是基於人類彼此存在共同的需求,或者說是共同的目標。正是由於有這些共同需求或目標,人們就組成了利益共同體。所有的團隊都面對一個問題:如何來確定大家認同的利益關係?團隊的共同目標是團隊對員工的一種利益吸引,也是對團隊成員行為方向的一種界定,這種基於利益基礎的共同目標會給團隊成員帶來源源不斷的動力。沒有目標的團隊只會永遠地處於投機和僥倖的狀態中,像一隻失去航標的航船。

其次,團隊共同目標也是全體成員的價值體現。當人們的吃、穿、住、行能夠很好地滿足之後,人們便會上升到一個更高層次的需求:自我實現的需要。當代經濟的飛速發展,已經給人們的生活帶來日新月異的變化,人們的生活水平已大大提高。當人們不再為一日三餐發愁的時候,當人們能夠比較安逸地生活時,他們並不滿足,他們需要在自我價值實現中得到肯定,他們需要創造,他們需要精神上的滿足。這時他們就要去尋找能夠使其價值得以實現的樂土。而這片樂土的關鍵就在於團隊目標。團隊目標是全體成員奮鬥的方向。

當人們為了共同的目標工作在一起時,信任和承諾會隨之而來。因此,擁有強烈集體使命感的團隊必將作為集體,為了團隊的業績表現,共同承擔責任。這種集體責任感同樣可以產生豐厚的集體成果作為回報,正是這種集體責任感把他們凝聚在一起,形成強大的團隊精神。

不明確的目標

美國太空總署的休斯敦地面控制中心人員有一次聽到4名剛進入太空的太空人的對話:

「嗨,各位,我們上路了。火星,我們來啦。」

「隊長,應該是月球吧?」

「難道沒人告訴你們嗎?」

「告訴我們什麼?」

「我們這趟任務是要去火星。」

「是嗎?我還以為我們是要去月球。」

「這裡是休斯敦地面控制中心。我們還是把事情說清楚吧,你們這趟任務是修復哈伯太空望遠鏡,誰告訴你們要上月球或火星的?」

這個故事聽來有些荒謬,但根據肯斐爾德管理學院在20世紀90年代初期所做的一項調查,三分之一的英國經理人不贊同公司的未來形式與方向。研究指出:如果要讓高層管理團隊共同實現公司的長遠目標,團隊成員間就必須有高品質的對話與信息分享。

然而很多的管理者都忽略了這一重要環節,結果也就可想而知。這跟足球隊員自認為只要拚命跑就可以得分,或太空人把任務目的搞錯是一樣的。

這也導致了近三分之二的高級管理者會抱怨說,想要使資深團隊達成目標總是困難重重。不過,負責執行的團隊成員難以達成通常問題是出在這些領導人身上,因為最常見的問題是目標一開始就不明確。

儘管大部分有能力的領導者,都知道自己有責任為團隊制定目標,也還是有不少團隊領導者對如何使目標更清楚明確,如何將目標落實到團隊成員的行動中毫無頭緒。目標清楚明白,大家才明白團隊追尋的方向,才能使團隊知道自己的工作進度,才有激發團隊成員的熱情、好奇心、活力、創造力與能力的原動力。

團隊目標的制定,可以由團隊領導者一人負責,也可以由團隊成員一起完成,關鍵是目標的本質。一個鼓舞人心的目標,會把枯燥無聊的統計數據(這些數據通常就是行動目標)轉換成振奮人心、激勵團隊成員投入大量心力與時間的行動力量。一個清楚的目標,能夠激發眾人的想像力,釋放無限的潛力。

具有想像力的目標,對團隊成員有著強烈的吸引力,可以要求團隊成員全身心投入,一門心思創造出非凡的業績來,是團隊成功的基石。制定目標的團隊領導的工作,有時也可以由團隊成員共同產生。但無論如何,只要有目標,就有成功的希望。

一個明確的目標會使個體提高績效水平,也能使團隊充滿活力。明確的目標可以促進團隊的溝通,還有助於團隊把自己的精力放在有效的成果上。

目標與遠景

準確地把握團隊管理目標的概念是企業團隊計劃管理的第一步,對於團隊目標的把握,必須結合遠景和目標兩個概念。讓我們首先來瞭解什麼是企業團隊的遠景。

我們知道再重要的工作,頂多只能維繫團隊數日、數周,甚至數年的互助合作,而遠景則是團隊為未來所勾勒的一張藍圖。不少深具挑戰性的遠景,有時甚至永遠無法實現。遠景的目的在於激勵勇往直前的鬥志,目標則是根據遠景所制定的行動綱領。目標內容雖然較為平淡,但和遠景一樣有著重要的意義。

遠景應該用具有創意無限的生動字眼來描述,以期引人注意,不易被人遺忘。不過辭藻優美的遠景,不見得能經得起時代考驗,此即制定目標與行動綱領之因。一個沒有目標與行動綱領的遠景,只是一堆空言;有了從旁扶持的目標與行動綱領,遠景才能展現出欣欣向榮的生命力。

許多關於遠見型領導者的錯誤觀念,都暗示這些人專門提出難以實現的要求,使得一般人對遠見型領導者的印象,不是不合時宜,就是只有高人才能擔當。其實遠見型的領導者並非必須行如先知,而應該:清楚地知道自己需要;為了達到目標願意尋求幫助;願意不顧名聲甚至職業生涯以實現遠景。

大多數滿懷興奮之情上班的人,高興的絕不是公司的年盈利額又提高了,就算是他們手中持有公司的股份也一樣。所以最好的團隊遠景,應該能給人一種參與其中、深具價值並能影響他人的感覺。所以具有遠見的領導者會運用表演才能傳達令人振奮的遠景。也就是說,大部分的遠見型領導者都很善於遣詞用句,理性與感性雙管齊下,激發團隊成員的鬥志與行動力。但最重要的是,具有遠見的領導者要能製造刺激,把工作變成遊戲,讓眾人都樂於參與其中。

最後,領導者還必須具備從絢麗歸於平凡的能力,也就是在把遠景說得天花亂墜之後,能夠回到現實,告訴團隊該如何實現遠景。這是一項知易行難的工作。例如,領導者希望公司能夠成為全球頂尖的西裝製造商,那麼領導應該怎麼讓工廠一般的員工也能認同,並願為實現美麗遠景貢獻己力?

在每一個企業團隊都要有很清楚的遠景,知道自己要成為哪一種企業團隊,也明白如何才能幫助客戶得到最好的服務。但對工作內容較機械化的行政人員、企劃人員或簿記員而言,領導應該幫他們把遠大夢想落實於現實世界。也就是說,領導應該盡力協助員工瞭解他們的工作內容與實現美麗遠景間有何關聯。

所以,團隊管理人員在實現遠景上能做的貢獻,就是確保一切都能按照實現美夢的藍圖行事,從立刻接電話提供服務,到散發傳單,以及迅速回應新的要求等。同樣地,團隊隊員在實現遠景上所能做的貢獻,則是確保每一張發票都清楚無誤,並能及時把發票寄出去。

也許到現在仍有不少人搞不清遠景與目標的差別,或是把目標跟標的混為一談,畢竟每個團隊的說法都不一樣,難免會混淆不清,不過,團隊應該達成共識,採取統一且固定的說法。

目標SMART特性

一個好的目標必須具備SMART特性,即伸展性、可測量性、眾望所歸、可記錄及時間限制這些特性。

1.伸縮性(Stretching)。

具有伸縮性的目標,就是善用眾人所有潛力,鼓勵大家超越眼前的權限或經驗,同時激發大家的鬥志。伸縮性目標有時會流於空泛,所以要是目標只具有伸縮性,執行者便不能肯定是否能實現目標。因此伸縮性目標通常有些冒險,但只有你確實去嘗試,否則永遠不知道這種冒險性目標究竟能否成為現實,同時又不會使你陷入不可能成功的泥潭。

伸縮性目標的功能:面對挑戰;激勵眾人;製造可以控制的危機;激發眾人創意性的內在資源。

團隊經常得接受外力制定的目標,外力包括上級、苛求的顧客或者法律。這種目標起初可能會因表達方式不當,而讓人覺得無聊、欠缺挑戰性或刺激。此時團隊領導者的任務,就是將團隊的想像力與創造力,融入這種外力目標。方法包括重新改寫原本無趣的目標文句,然後以全新的面貌重新向團員成員通告。例如,一個「超越去年營業額兩成」的團隊目標,顯然難以激發團隊人員的鬥志與衝勁,但若換成「我們的目標是擊垮兩成障礙」就好多了。某家文具公司,就利用重新組合文句的方式,改造原本枯燥無聊的目標。這家公司的目標是製造新產品或改善現有產品,不過他們卻換了一種更振奮人心的方式表達:「這一年每一天製造一種新產品。」

擴大期望則是另一種改造目標的方式。例如,一家零售連鎖店的供應商,就立下一項改善送貨時間的明確目標:每100次送貨中,至少有99次要在雙方同意的兩小時期限內送達。其中一名供應商甚至鼓勵他的司機超越目標,結果快速送貨率竟然高達95%,雖然沒有達到目標。

有時重組團隊結構也能達到更好的目標實現效果。以生產牛仔褲的一個工廠為例,儘管工廠管理階層已經有最低基本目標,但重組結構後的團隊成員,卻自行制定了高於管理目標的標的。

2.可測量性(Measurable)。

可測量的目標就是明確、不模稜兩可的目標,這也是目標內涵的一部分。也就是說,應該要有一組明確的指標,以作為檢查是否達到目標的依據。團隊領導者給目標制定衡量標準,其效果肯定能令你喜出望外。

如果你制定的目標無法測量,你便無從獲知目標是否實現。例如,當團隊領導者問「我們離目標還有多遠」時,團隊成員卻回答「我們早就達到目標了」,那這個目標就是失敗的。有位管理大師總愛說「沒有管理就沒有衡量」,不過並非每個目標都具有可測量性,像是行動大方向性質的目標,就無法加以衡量。

3.眾望所歸(Accepted)。

目標還應該深得人心,這樣才能激勵眾人實現目標的使命感。如果目標無法做到眾望所歸,充其量只是個無法落實到現實生活的渴望。

控制式領導者通常自定目標,然後交給下屬去完成,根本不在乎其他人是否與之同心。這種工作方式在不少國家或文化中可能習以為常,但在大部分西方企業中,卻很難行得通。

除非團隊成員認為目標與他們的夢想息息相關,否則難以激發他們為目標奉獻全力。團隊目標就是個人的目標,團隊領導者要讓大家覺得這個目標就是他們的希望,所以你必須幫每一個團隊成員找出目標與自己願望的關聯。

一個能令人接受的目標,必須要吸引人並有高度的可行性。一開始大家可能會以不切實際為由反對某些目標,此後因外力、環境、關係的改變或新資訊,才改變原先的態度。例如,一名業務經理為團隊制定明年增加五成銷售額的目標,團隊成員則以根本不可行而拒絕。此時這位業務經理就必須通過說服技巧與影響力,爭取團隊成員對目標的認同。

企業目標就算再不切實際,只要能夠獲得眾人的認可,眾人就願意為目標竭盡全力。摩托羅拉公司曾要求一個工程師團隊為移動電話設計一個生產線,並制定了苛刻的低失敗率。這個團隊起初無法接受這種強人所難的目標,但也認為這種高標準的要求相當吸引人。

這些工程師後來接受了這個目標挑戰,最後甚至比規定時間還早幾周就完成了任務。

這個經驗讓摩托羅拉立足於全球通信業界,該公司的「顧客全面滿意計劃」廣獲世界各地人士的肯定,並徹底改變企業的目標。摩托羅拉還對各項業務實施品管計劃,就是瑕疵率不能超過百萬分之三點四。過去這種高水準要求根本是想都不敢想的。結果該公司所有團隊在兩年內面對持續十倍改善的要求,例如所有的生產過程建立了在五年內改善十倍的目標。

摩托羅拉的目標,絕不是隨意制定的,該公司事前曾仔細研究過可行性,並且提用公司百分之一的銷售盈餘用於人員訓練與發展,以協助員工接受這種看來似乎不可能實現的目標。

4.做記錄(Recorded)。

記錄目標可避免團隊在實現目標過程中無所適從。記在腦海中雖然方便安全,但一次記住五六個甚至更多個目標可不容易。你應該找一個既簡單又萬無一失的方法,幫助你牢記不偏離目標。

記錄要點:目標內容;目標實現的情況;與成功或失敗的距離。

把目標記錄在檔案、記事簿、電腦或一個安全的地方都可以,如果能讓團隊成員時時看到則更好,因此,你不妨把目標寫在明顯處或寫在活動掛圖紙上。記錄目標並監督目標進展,有助於眾人對目標實現過程的瞭解。但若寫得太仔細反而會適得其反,降低實現目標的樂趣。如果有些詳細過程非寫下來不可,就另外記錄下來。

5.時間界限(Time Limited)。

目標必須有時間限制,也就是說,團隊成員必須知道他們必須在何時完成目標。設定時間限制可使團隊更加善用資源,還能讓大家把精力集中於工作,盡快完成任務。

時間界限要點:迫切性;集中團隊的資源;與非團隊成員就目標進行溝通;制定表現標準。

沒有時間界限的目標,充其量只是個希望。畢竟在沒有時間要求的情況下,一般人總是傾向於先辦比較緊急的事情。

目標完成的期限,應該切合每一個人的情況。如果完成的期限是兩年或三年,肯定無法激發團隊成員的鬥志,應該把時間縮短,採取更實際、短程的目標步驟。

如果團隊不尊重目標的完成時間,結果不但危及團隊成員的信心,而且會使團隊不能發揮最高的水平。因此除了特別例外的情況,絕對不能寬容團隊成員忽視最後期限這項基本規則。此外,時間界限應該隨外在環境改變而有所調整。你應該隨時注意外界的發展變化,而不是一味地遵照時間限制行事,有時甚至得做出若干改變,以適應新的情況。

好目標的樣子

目標要有品質,但實際上,許多團隊所設定的目標,在品質方面都很膚淺。概括而言,所謂「控制引用型」「預算遵循型」的佔絕對多數。若只是引用、遵循,便沒有什麼意義可言,只像是疊床架屋而已。重要的是,在目前情況下,哪些有問題,目標執行的瓶頸在哪裡,都是我們必須發掘的問題。現在就針對「問題」來加以檢討。

1.好目標要以問題為導向。

所謂的「問題」,有很多種。首先是「看得見的問題」。比如,員工間的不和諧、客戶抱怨等,這些問題誰都看得見。一般說來,這類問題是,「預期的水準」很明確,只要把脫離常軌的現象當作問題處理即可。

因為能看得到,所以,作為問題的層次很低,可以說是不是問題的問題。比「看得見的問題」高一層次的問題,就是所謂「待發掘的問題」。例如,大家都在全力工作,而效率卻未見提高,為什麼?還有,和其他地區的條件完全一樣,怎麼某某地區的營業額不見起色?諸如此類問題,並非每一個人都能看得出來。如果光是用眼睛去「看」,而不用眼力去「觀察」的話,是無法洞悉的。

一般言之,如果覺得情況異常,或認為必須採取某種措施,此時即應分析事實,探究原因,把握問題的癥結,瞭解真相。再高一層次的問題是,「需要創造的問題」。所謂創造性的問題便是指那些目前雖不成問題,但在五年或十年後可能成為問題的事。對這類問題的基本態度是覺得不能長此下去,必須趁早採取某種措施。換言之,是一種預測將來而發掘機會的做法。

由「看得見的」問題到「待發掘的」問題,再由「待發掘的」問題到「創造的」問題,必須深入挖掘。一經掌握真正的問題,就將它列為目標。這種目標,才算是問題導向型的目標。必須以「問題導向」,才能產生好的目標。

2.好目標要具體化。

具體化之所以被認為是好目標的必備要件,是因為目標具體化後容易確認結果,甚至有這麼一個定律:「要有衡量測定工作結果的方法,目標管理才會推行成功。」其實,好目標的具體化就是決定「從何項做起」「做多少」「如何做」及「何時以前做好」這些問題。

3.目標的重點化指的就是「從何項做起」。

這是目標的數目問題,「從何項做起」是「什麼都做」的相對詞。目標在設定的階段通常是這也要、那也要,幾乎想把所有經辦的工作統統寫出來。

4.目標的數量化指的就是「做多少」。

這是目標的量(數量)的問題。「做多少」便是「盡量做」的相對詞。例如「加強意見溝通」這一目標,無法用數字表示出來。雖然如此,仍應力求將其具體化,可以改為「某某部門的會議,每星期一舉行一次」。像這樣,把抽像化的問題當作目標時,要思量「為實現此目標,應該做些什麼事」,這便是具體化的秘訣。

5.達成目標的方法指的就是「如何做」。

這是為了達成目標而設定方策的問題。所謂「如何做」,便是「設法做」的相對詞。方策應該更加受到重視。決定方策比設定目標還要困難,因為決定方策,必須要有創思和策略。無論要達成什麼目標,都有兩種以上的方策。尤其目標是新設定的或難以達成的,能否成功,那就要看選擇的方策如何了。

6.達成目標的進度表指的就是「在何時以前完成」。

這是達成目標的時間問題。所謂「在何時以前完成」,是「盡快」的相對詞。「請趕快做」這句話,不只是在表明時間急迫,而且默認沒有進度表。所謂進度表,是對於將來工作預定計劃的時間表。目標要求附帶這種進度表,必須明白提示各項工作什麼時候開始、什麼時候完成。有些目標不容易數量化,而這裡的進度表化,便具有彌補其不足的作用。可以說,工作越高級越複雜,越需要用時限來加以控制。

7.好目標要多元化。

目標的多元化有三種方式:

(1)個人目標、部門目標、總目標。

這是指目標設定主體的多元化。設定目標主體原則上是以個人為設定單位,而不是以部門為設定主體。換言之,即領導、團隊成員個人設定目標。因為目標管理在根本上是否定傳統管理所稱的集體制度。再看質量管理等團隊活動,只要有團隊目標就能夠圓滿達成,不必再設定個人的目標。所以,人數少的團隊,團隊裡所有人員都從事同類工作,團隊成員的工作和該部門的目標直接連接在一起,以及所有成員互相積極協調,用團隊目標去推動反而較好。團隊目標是屬於一個部門內的問題。如果為了達成這個目標,需要其他部門的協助支援時,應由兩個或兩個以上部門的協調來設定目標,這就是總目標。為了設定總目標,主管必須在事前和對方協調,上層協調妥當時,基層做事時的衝突就會減少。

(2)業務目標、培植員工目標、自我啟發目標。

這個主題在於說明目標領域的多元化。團隊領導的責任可以大體分為達成業績的責任和培植成員的責任。但是,事實上,團隊中所設定的目標,屬於培植成員責任方面的目標寥寥無幾。為了修正這種偏向,要把團隊領導的目標劃分為「生產目標」和「培植目標」。如此一分,團隊領導便不得不去關注成員,進而培植團隊成員。

讓成員去設定「自我啟發目標」,那麼,「培植目標」便以和工作有直接關係的能力開發計劃為中心,而「自我啟發目標」則以工作上有關聯的事務為重點。

(3)堅持目標、完善目標、創新目標。

這是指目標分類的多元化。大凡工作可分為堅持性的、完善性的和創新性的工作三種。不管何種職位,都應該包括這三種工作。通常認為基層領導以堅持性的工作居多;中層領導以完善性的工作居多;而高層領導則以創新性的工作居多。因此,在設定目標時,要分成「堅持目標」「完善目標」及「創新目標」三類。如果每一個人按照這個標準去分類,便可以達到目標的多元化。

8.好目標要體系化。

(1)目標應縱向地設定。

目標的縱向設定是指目標的體系化必須依序由上而下,即由總目標、部門目標、個人目標的順序來設定。每一個人的目標,是為了達成上級的目標而存在。如果沒有上級的目標,無從設定個人的目標。所以,這個關係變成「部門目標——個人目標」「總目標——部門目標」「上級目標——成員目標」,條理應極為明確。

目標的縱向設定並不是上級向下級強制指定目標:「這就是你的目標。」如果這樣交代時,就不是目標,而變成「配額」了。在這裡,所謂縱向的意思是,上級親自向下級發表自己的目標,下級接受這個目標後,再設定各自的目標。這樣,每一個人的自主性都不會受到絲毫損傷。

所以,為了避免產生重複上級目標的結果,必須明確把握「目標」和「方策」的關係。也就是說,下級不是直接接受上級目標,而是要接受上級的方策,經思考後,用以設定自己的目標。制定目標應當依照目標=方策→目標=方策→目標這樣迂迴的方式設定,而不是由目標→目標→目標的方式設定。也可以說,上級的方策轉化為下級的目標。這個過程便是上級目標的細分化,也就是上級方策的具體化。

(2)目標應橫向地設定。

從橫向看來,目標必須和有關部門的目標有所聯繫。各部門之間是相互關聯的,目標的制定必須顧及各個部門,必須和其他有關部門合作,以「共同目標」的方式配合處理。

(3)好目標要增加參與成分。

傳統控制式的領導者,一般是先制定目標,再強制要求團隊成員接納。通常這種目標都不符合團隊人員的意願,即使最後目標仍然得以實現,也容易引發團隊成員萌生抗拒與憎恨心理。團隊成員的這種負面情緒,只會損及你的威望。

而今,各大團隊都開始逐漸減少層級,並願意賦予在第一線的成員更多的權力與責任。基於上述這些理由,團隊領導者在制定目標時,必須參考其他人的意見,拘泥於層級的強制式目標肯定是行不通的。

史貝肯公司(Sbechen)為了實現管理目的,計劃改變企業階層結構,沒想到卻功敗垂成。因為中層管理人在參與計劃時,仍然希望資深管理人能夠提供資訊或技術,以便回去向團隊隊員交代。

這種聽命式的態度,反而使得企業結構更加穩固。而今,該公司採用混合階層式的工作團體,希望能對整個團隊產生積極影響。

團隊目標應該是從上而下還是從下而上,關鍵在於領導風格。不過一般來說,直接由上而下的目標,通常維持不了多久。邀請團隊成員共同制定目標雖然費時費力,但結果肯定物有所值。

如果團隊領導者願意讓團隊成員一起制定目標的行動綱領,下一個問題就是應該放手讓大家做到什麼程度。團隊成員一旦花時間參與制定目標,自然對整個過程充滿期望,所以如果團隊領導者只是虛情假意裝民主,根本無心聽取他們的意見,那麼還不如不做,因為團隊成員立刻會察覺。

因此,團隊領導者不僅要表明希望大家貢獻己見,還要以實際行動證明。所以,團隊領導者應該先向團隊成員聲明,自己是要聽取他們的意見,還希望他們幫你一起制定目標,免得到時惹出是非與爭端。

咨詢跟參與是完全不同的概念,咨詢就是徵求他人的意見。此時團隊領導者應該說:「我希望聽取你們的看法,也許會在我最後做決定的時候發生作用。」

參與則是團隊領導者願意採納他們的意見。也就是說團隊領導者必須向大家保證說:「你們的意見都會成為結果的一部分。」

但是,有些目標是無法討價還價的,例如高層主管或法律等外力所強制規定的目標,而這些大多數團隊成員都能夠接受。所以當團隊領導者實在無法採納團隊成員的意見時,最好據實以告:「這沒有討價還價的餘地,我們必須照辦。」

戒煙專家通常會建議想戒煙的癮君子,把戒煙行動公告周圍的同事或朋友,迫使自己在公眾壓力下完成戒煙目標。團隊目標也一樣,尤其團隊目標是否實現關係到所有團隊成員的名聲,大家肯定會全力以赴。團隊領導者不妨考慮把目標寫在團隊工作區多個顯眼處,提醒每個人應該努力的方向。

目標卡

在目標管理過程中,各種目標管理工作皆圍繞目標卡運轉。「目標卡」是一個相當有效、方便的工具。它是實際管理活動的媒介,也是團隊領導與團隊成員進行積極討論和評估的依據。因此,目標訂立後,應建立起目標卡的書面證據。

各成員與直屬主管經過多次協調與討論制定出適當的「目標」之後,必須將此「目標」書面化。

實施目標管理的部門,對於目標的設定,通常都採用統一規定的目標卡。雖然各部門之間目標卡的內容與格式未必相同,但若有了統一的表格,就可避免遺漏,使整個部門各成員的目標設定程序趨於一致,並有利於相關性的目標成果的彙編統計。又因表格化以後,可以減少制定目標的文字說明及重複記載,達到簡化文書作業的效果。

目標卡類似上級和成員之間決心達成共同目標所訂立的「契約」。既然是契約,就必須嚴謹。把這個嚴謹性表現在文書上,便是「目標卡」。目標卡等於「證據文件」。因為是證據文件,所以重要項目不可以漏列。

目標卡應和其他人力資源資料,同時列為永久保存的資料檔案。目標卡要做成兩份,主管和成員各執一份,正本由成員存查,副本交主管保管。成員和上級的目標卡,需要逐期保存下來,以便留下很有價值的記錄文件。此項記錄便是有關成員向什麼工作挑戰過、取得什麼成果的事實依據。

目標卡是一種證據文件,所以,它必須把重要事項簡單明瞭地寫下來。

各部門間的目標卡,其設計均不相同,但每個部門內的目標卡形式應統一規定,有利於管理。無論目標卡形式如何,其內容應包括:

項目:按輕重緩急,排列順序先後,依次填寫。

預計成果:將數字用具體的文字寫出。

進度:填寫執行期間每個月的預先進度,盡可能以數字表示。

措施:為達成目標採取的各種措施,由執行人員協商決定後,具體地逐項列出。

所需條件:為達成目標所需主管的支援,或其他部門的配合事項。

成果:將實際成果,在期末填記,以利對照評定。

自我檢討:自定的目標,期末要做自我評定,這是目標管理不可或缺的一項。

主管指導:總評與指示。除成員自行評定、評估外,主管也要加以評估,作為設定下期目標的主要參考。