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四、明晰目標,有效發揮員工的合力

引導下屬奔向共同目的

一個企業領導者的夢想不管如何偉大,假如沒有下屬的認同與支持,夢想依然只是夢想。領導者要贏得下屬的擁戴就要認同下屬的感受,找出他們的渴望,引導下屬奔向共同的目的。一位知名的企業家曾經說過:「假如說領導者需要具備什麼特殊天賦的話,那就是感受他人目的的能力。領導者只有憑借瞭解下屬、傾聽他們、讀懂他們、採納他們的建議,才能夠說得出下屬的感覺,能夠站在他們面前,信心十足地說:『這就是我所聽到的你的願望,這就是你的需求與抱負,只要你跟著我朝著正確方向走,這一切就都能在我們共同目標的實施中獲得實現。』」

多少年來,不論颳風下雨,不論嚴寒酷暑,每個星期六的早晨7:30,當多數美國人還在夢鄉時,在沃爾瑪總部,五百多名沃爾瑪高層管理人員,有的還帶著孩子家人,穿著牛仔褲便裝,來到並不豪華的沃爾瑪會議大廳,參加企業的週末聚會。在「以人為本」的橫幅下,五百多人為著共有的目的,振臂高呼「沃爾瑪」。他們相信沃爾瑪精神,為沃爾瑪努力工作,不斷創造著沃爾瑪奇跡。

沃爾瑪所謂的以人為本,包含著多層內容。首先是對企業員工的重視和信任。沃爾瑪的響亮口號之一是:零售企業大同小異,所不同的是沃爾瑪的員工。儘管沃爾瑪僱員成千上萬,遍佈世界,企業也造就了多位億萬富翁,但時至今日,企業內各級員工間的關係仍猶如兄弟姐妹。僱員大多都被稱為「合夥人」,因為他們幾乎都擁有公司的股份,年底根據股份分紅,既是僱員,又是僱主。這一制度從最早的老闆山姆·沃爾頓開店時就開始實施,他當年採取的與眾不同的措施是:同僱員利潤共享,把供應商融入沃爾瑪。

同僱員利潤共享不但體現在共同擁有股份方面,還體現在對企業的管理權和決定權上。沃爾瑪分店的部門經理如果看到同樣的商品在其他地方價格更便宜,有權立即把自己管轄內的商品價格也降到同樣水平甚至更低。更重要的是,部門經理可隨時在內部互聯網上看到相關商品的同步銷售情況,並和過去的數據比較,從而使這些部門經理有權像經營一家獨立的專門商店一樣隨時調整訂貨,因此大大提高了效率,適應了市場的需要。沃爾瑪的庫存流量速度是美國零售業平均速度的兩倍。

沃爾瑪的成功在於其領導者能夠深入瞭解下屬的渴望,發掘出企業和員工的共有目的。下放給部門經理管理權和決定權,稱大多數員工為「合夥人」以及同僱員利潤共享等形式極大地調動了沃爾瑪全體員工的積極性。沃爾瑪的領導者能夠切實感受到他們的員工想要什麼、看重什麼以及夢想是什麼。然而,對別人的敏感可不是一項普通的技巧,相反地,它是領導者的一種相當珍貴的能力。它要求領導者能瞭解、接納、感受別人,並且願意傾聽他人的心聲。

大量的有關成功企業領導者的研究表明:比較完美的領導者能善用人類對滿足的嚮往,使得每個人都能瞭解在創造的過程中自己所扮演的角色,並讓他們知道哪裡有魚,到哪裡去釣魚,怎樣才能釣到魚。當領導者清楚地勾畫出一個公司共有的遠景時,也就使那些要實現它的人變得更為勤奮。換言之,有助於振奮人們的精神。

著名管理咨詢專家彼得·德魯克說過:「一個成功的企業領導者對領導藝術往往有更新更深的領悟。在他們那裡,領導才能就是影響力。真正的領導者是能夠影響別人,使別人追隨自己的人。他能使別人參加進來,跟他一起幹。他還能鼓舞周圍的人協助他朝著他的理想和目標邁進。」

在現實生活中,人們確實想有所奉獻,只要有個共同的理由、召喚、任務、目的、展望或遠景使他們結合一起,他們就能完成非比尋常的偉業。正如彼得·聖吉在《第五項修煉》書中所說的:「這是人們心中的一股力量,一股不容忽視的力量……幾乎沒有任何力量,會像共同的遠景如此銳不可當。」

最令人欽佩的領導者是那些有熱情、步伐有力、態度積極的領導者,他們相信自己是在參與一次生氣蓬勃的旅行,在他們身上人們會時常感受到一種活力,即使他們是在工作之餘也不例外。下屬們更願意追隨「能做事」的領導者,而不是那些總是辯解事情為什麼不能做的人。一個優秀的領導者總是相信能夠做成事,而且他從不說「不可能」。他們會傳達給每個跟他見過面的人一個只要他們想要就可以辦得到的信息。

全力支持下屬的工作

有這樣一類不受下屬歡迎的領導,他們不僅不能對下屬的工作起到推動的作用,而且會妨礙他們的工作,不用說,這樣的領導是無法贏得下屬的信賴和支持的。因為他們只知道以妨礙別人的工作來顯示自己的權威,來滿足自己的虛榮心,而沒有想到這樣做正是在減少自己的工作業績。

這種領導做事獨斷專行,他們往往對下屬提出的意見,不顧好壞,只管一味否決。

「我沒聽說過這件事」。

「這件事現在不能跟你提起,因為現在經理正在發脾氣」。

「這件事若要我突然地報告部長,他不會採納的,而且還會責怪我胡亂請示,所以我不敢接納」。

「這筆預算是不會批准,因為我沒有信心去說服他們」。

這種領導就是這樣,來一個建議就一棒子打死,時間長了,就失掉了下屬對他的信賴和支持,而且還會積累越來越多的抱怨:

「哎呀,咱們的主任,老是獨斷專行。全是我要這樣,我要那樣,到頭來把事情弄成一團糟,還老不聽我們意見。」

「做項目經理的才可憐呢,時時要看上級的臉色,還總免不了挨訓。」

「我們的經理也一定會和他趣味相投,不然怎能任命他做我們的主管。」

「暫且自認倒霉吧,聽說單位裡不少人正準備聯名告他呢,說不準,我們很快就會見到晴天了。」

為了避免如此糟的局面,作為領導一定要注意隔一段時間,要有意識強制自己反省一陣子,不要只顧胡亂忙。要自我檢討,看自己是否經常妨礙下屬的工作了。是否應給他們一些支持和幫助,精神上的鼓勵,他們也是很需要的。如果答案是肯定的,就應立即改變立場,趕緊轉妨礙為大力支持,切莫再固執己見,只有如此才能贏得你下屬的支持和信賴。要知道作為一個領導,這些對你可是最最重要的,若是眾人背叛了自己,自己成了一個光桿司令,奮鬥多年取得的職位,也有失去的可能。

因此,作為一個領導要全力支持你下屬的工作,這樣才能贏得他們的信任和支持。

善用不同性格的下屬

對於一個人來說,性情是很難改變的。作為一名領導者,如果能夠「巧奪天工」地用好不同性格的下屬,使他們能夠揚長避短,通力合作,這對於提高企業的組織凝聚力和執行效率是很有益處的。這裡我們介紹常見的12種下屬的性格特點,供領導者借鑒。

1.性情魯莽的下屬。

這種人有勇力,但暴躁,認定「兩個拳頭就是天下」,恃強魯莽,為人很講義氣,敢為朋友兩肋插刀,屬性情中人。他們的優點是為人單純,沒有多少迴腸彎曲的心機,敢說敢作敢當,有臨危不懼的勇氣,對自己衷心折服的人言聽計從,忠心耿耿,赤膽忠誠,絕不出賣朋友。缺點是對人不對事,服人不服法,任憑性情做事,只要是自己的朋友,於己有恩,不管他犯了什麼錯誤,都盲目地給予幫助。因其魯莽,往往會「製造」突如其來的壞事情。

隨著社會的進步和文明化的增長,這類人的性情正在變化,理智的成分增強了,演變成敢拚敢闖的開拓型人才。

2.品格堅忍的下屬。

這種人性情硬朗,意志堅定,剛決果斷,勇猛頑強,敢於冒險,善於在抗爭性的工作中頑強拚搏,阻力越大,個人力量和智慧越能得到淋漓盡致的發揮。他們的缺點是易於冒進,驕傲於個人的能力,服人不服法。權欲重,有野心,喜歡爭功而不能忍。他們有獨當一面的才能,也能靈活機動地完成使命,是難得的將才。但要注意把握他們的思想和情緒變化,這可能是他們有所變化的信號。

3.熱愛交際的下屬。

這種人交遊廣闊,待人熱情,出手闊綽大方,處世圓滑周到,能獲得各方面朋友的好感和信任。他們善於揣摩人的心思而投其所好,長於與各方面的人打交道,混跡於各種場合而左右逢源,適合於做業務工作和公關,能打通各方面的關節。但因所交之人龍蛇混雜,又有點講義氣,往往原則性不強,受朋友牽連而身不由己地做錯事,很難站在公正的立場上論事情的是非曲直。

4.富有行動力的下屬。

這種人性格開朗外向,作風光明磊落,志向遠大,卓爾不群,富有開創精神,凡事都想爭前頭,不甘落在人後,往往從中產生出莫大的勇氣和靈感,不輕言失敗,成功慾望強烈,永遠希望自己走在成功者的前列。缺點是好大喜功,急於求成,輕率冒進,如果在勇敢磊落的基礎上能深思熟慮、冷靜應對,則能取得重大成就。又因為妒忌心強,如果不注重自身修養,會因為嫉妒而犯錯誤。如果將妒忌心深藏不露,得不到宣洩,則可能偏失到畸形的程度。

5.性格柔順的下屬。

這種人性情溫和,慈忍善良,親切和藹,不擺架子,處事平和穩重,能夠照顧到各個方面,待人仁厚忠誠,有寬容之德。如柔順太過,則會逆來順受,隨波逐流,缺乏主見,猶豫觀望,不能果決,也不能斷大事,常因優柔寡斷而痛失良機。

因與人為善又可能喪失原則,包容袒護不該縱容的人,許多情況下連正確的意見也不能堅持,對上司有隨意順從的可能。如果果決一些,正確的能極力堅持或爭取,大事上把握住方向和原則,以仁為主又不失策略機變,則能團結天下人才共成大事。這就是曾國藩所說的「謙卑含容是貴相」。否則,只是幕僚參謀的人選。

6.性情固執的下屬。

這種人立場堅定,直言敢說,也有智謀,可以信賴,行得端,走得正,為人非常正統,不論在思想、道德、飲食、衣著上都落後於社會潮流,有保守的傾向,也比較謹慎,該冒險時不敢,過於固執,死抱住自己認為正確的東西,不肯向對方低頭,不擅長權變之術。

這種人是絕對的內當家,是敢於死諫的忠直大臣。

7.樸實正直的下屬。

這種人胸懷坦蕩,性情忠厚淳樸,沒有心機,不善機巧,有質樸無私的優點。但為人過於坦白真誠,心中藏不住事,大口沒遮攔,有什麼說什麼,太顯山露水,城府不夠,甚至可能被大家當傻瓜看,作為取笑的對象。與這種人合作,盡可以放心。但因缺乏心眼,辦事草率,有時又一味蠻幹,不聽勸阻,如果能多一分沉穩,多一點耐心,正確運用其誠懇與進退謀略,成就也不小。「傻子」的聰明之處正在於知道如何運用他的「傻」。

8.辦公拘謹的下屬。

這種人辦事精細,小心謹慎,很謙虛,但疑心重顧慮多,往往多謀少成,不敢承擔責任,心胸不夠寬廣。他們駕輕就熟,在力所能及的範圍內很圓滿地完成任務。一旦局面混亂複雜,就可能頭昏腦漲而無法做出果斷、正確的抉擇,難以在競爭嚴酷的環境中生存。他們生活比較有規律,習慣於井井有條而不願隨便打亂安靜平穩的節奏。適合於做辦公室和後勤等按部就班、突變性少的工作。

9.穩重沉靜的下屬。

這種人性格文靜,辦事不聲不響,作風細緻入微,認真執著,有鍥而不捨的鑽研精神,因此往往成為某一個領域的專家和能手。缺點是過於沉靜而顯得行動不夠敏捷,凡事三思而後行,抓不住生活中擦肩而過的機會。興趣不夠廣泛,除興趣所在之外,不大關心周邊的事物。儘管平常不大愛講話,但看問題又遠又深,只因不願講出來,有可能被別人忽略。其實仔細聽聽他們的意見是有啟發的。

10.能言善辯的下屬。

這種人勤於獨立思考,所知甚博,腦子轉得快,主意多,是出謀劃策的好手。但因博而不精,專一性不夠,很難在某一方面做出驚人的成就,不願循著前人的路子,因此多有標新立異的見解;口才往往也很好,加上懂得多,交談演講時往往旁徵博引,讓一般人大開眼界。如能再深鑽一些,有望成為百科全書式的人物。為人一般比較豁達,因此也能得到上下之士尊敬。

11.清廉正直的下屬。

這種人清廉端正,潔身自愛,從本性上講不願貪小民之財,富有同情心和正義感,因此看不慣各種腐敗而不願為官,即使為官也是兩袖清風,不阿諛奉承,偏激的人就此辭官不做,去過心清神靜的神仙日子。由於他們原則性極強,一善一惡界限分明,有可能導致拘謹保守,又因耿直而遭奸人嫉恨陷害,難以在政治上取得卓越成就。有狂傲不羈個性的反而在文學藝術上會有驚人的成就,在那個天地中可以盡情自由地實現他的理想和抱負。

12.富有心計的下屬。

這種人機智多謀又深藏不露,心中城府深如丘壑,善於權變,反應也快。如果立場不堅定,易成為大奸之人,往往見風使舵,察言觀色確定自己的行動路線,詭智多變。

這類人辦事往往能採取比較得體的方法,表面謙虛,實際上不會吃啞巴虧,暗藏著報復心。

用人講求亂世用奇,治世用正。這種人不論在亂世還是治世,都能謀得自己的一席之地,是懂得變通的、善於保全自己的一類人。因詭智多變,可能節氣不夠,不宜選派這種人掌管財務、後勤供應等事。

引導下屬進行良性競爭

每個領導者都明白下屬之間總會存在競爭,但競爭分為良性競爭和惡性競爭,良性競爭可以提高下屬的工作熱情,提升工作業績。惡性競爭會破壞組織成員之間的合作,造成「內耗」,嚴重的甚至會導致優秀人才的流失。要更好地激勵下屬工作,領導者就要遏制下屬之間的惡性競爭,積極引導下屬的良性競爭。

心理學家認為,每個人都有自尊心和自信心,其潛在心理都希望「站在比別人更優越的地位上」,或「自己被當成重要的人物」,從心理學上來說,這種潛在心理就是自我優越的慾望。有了這種慾望之後,人類才會努力成長,也就是說這種慾望是構成人類幹勁的基本元素。

這種自我優越的慾望,在有特定的競爭對像存在時,其意識會特別鮮明。

只要能利用這種心理,並設立一個競爭的對象,讓對方知道競爭對象的存在,就一定能成功地激發起一個人的幹勁。

被稱為現代科學管理之父的德裡克·泰勒在費城米德維爾鋼鐵廠當工程師時,管自己的下屬,就是用了「競爭」的方法。有一次他對一個一向很努力的熟練工人說:「傑克,為什麼我叫你做的一件工作這麼慢才做出來呢?你為什麼不能像湯姆那樣快呢?」

他對湯姆卻這樣說:「湯姆,你為什麼不以傑克為榜樣,像他那樣做事很快呢?」

過了不久,湯姆因為公事出外旅行剛回來,泰勒便留下一張紙條叫他做好一個鑄件,馬上送到鐵道開關及信號製造廠去。

這張條子是星期六寫的,但是星期日早上湯姆便把這件事辦好了。星期日早晨,泰勒在製造廠裡看見了湯姆便問:「湯姆,你看見我留下的紙條了嗎?」

「看見了。」

「你何時去鑄呢?」

「已經鑄了。」

「啊,什麼時候可以鑄好呢?」

「已經鑄好了。」

「真的嗎?現在在哪裡呢?」

「已經送到製造廠裡去了。」

泰勒聽了十分高興。他看到這種用競爭的方法激勵工人趕快做事的效果如此之好,實在感到很驚奇。而對湯姆來說,他看見上司泰勒那種嘉許的態度,自己也感覺非常快樂!

有時,競爭對象是不容易找到的,這時,你可以「設立」一個「競爭對像」。

對於沒幹勁的下屬,只要告訴「你和A先生兩個人,成功是指日可待的」,就等於暗示了他競爭對手的存在。

日本有一家鑄造廠的經營者經營了許多工廠,但其中有一個廠的效益始終徘徊不前,從業人員也很沒幹勁,不是缺席,就是遲到早退,交貨總是延誤。該廠產品質量低劣,使消費者抱怨不迭。雖然這個經營者指責過現場管理人員,也想盡辦法,想激發從業人員的工作士氣,但始終不見效果。

有一天,這個經營者發現,他交代給現場管理員辦的事,一直沒有解決,於是他就親自出馬了。這個工廠採用晝夜兩班輪流制,他在夜班要下班的時候,在工廠門口攔住一個作業員,他問:「你們的鑄造流程一天可做幾次?」作業員答道:「六次。」這個經營者聽完一句話也不說,就用粉筆在地上寫下「六」。緊接著早班作業員進入工廠上班,他們看了這個數字後,竟改變了「六」的標準,做了七次鑄造流程,並在地面上重新寫上「七」,到了晚上,夜班的作業員為了刷新紀錄,就做了十次鑄造流程,而且也在地面上寫上「十」。過了一個月,這個工廠變成了他所經營的廠中成績最好的。

這個經營者僅用一支粉筆,就提高了工廠的士氣,而員工們突然產生的士氣是從哪裡來的呢?這是因為有了競爭的對手所致。作業員做事一向都是拖拖拉拉,毫不起勁,可在突然有了競爭的對象後,就激發起了他們的士氣。

讓下屬被動地服從去實施決策目標,帶來的結果只能是低效,甚至無效、負效。只有想方設法激勵他們主動地去幹,才能充分發揮人的主動性、創造性,獲得高效益。

由此可見,良性競爭對於組織是有益處的,它能促進員工之間形成你追我趕的學習、工作氣氛,大家都在積極思考如何提高自己的能力、如何掌握新技能、如何取得更大的成績……這樣一來公司組織成員之間的凝聚力和工作熱情就會大大提高。

一般說來,公司領導者可以通過下述幾種方式來引導下屬的良性競爭:

1.領導者要創造一套正確的業績評估機制。要多從實際業績著眼評價員工的能力,不能根據其他員工的意見或者主管自己的好惡來評價員工的業績。總之,評判的標準要盡量客觀,少用主觀標準。

2.領導者要在公司內部創造出一套公開的溝通體系。要讓大家多接觸、多交流,有話擺在明處講,有意見當面提。

3.領導者不能鼓勵員工搞告密、揭發等小動作。領導者不能讓員工相互之間進行監督,不能聽信個別人的一面之詞。

4.領導者要堅決懲罰那些為牟取私利而不惜攻擊同事、破壞公司正常工作的員工,要清除那些害群之馬,整個公司才會安寧。

作為公司的核心和制度的締造者,領導者的所作所為對於公司的風氣形成起著至關重要的作用。

在員工激勵方面,領導者應當從制度上和實踐上兩方面入手,遏制員工的惡性競爭,積極引導下屬之間的良性競爭,讓大家心往一處想,勁兒往一處使,這樣才能將公司工作越做越好。

手心手背都是肉

作為領導者應當善於解決組織內部的衝突。當下屬之間發生矛盾糾紛時,能夠化干戈為玉帛,為下屬創造一個和諧的工作環境。

美國首任總統華盛頓就是一個處理下屬矛盾的高手。華盛頓在組閣時,一方面讓起草過《獨立宣言》、精通國際關係、深受國民仰慕的傑斐遜任國務卿,同時又讓具有卓越的法律、行政才能的漢密爾頓任財政部長。但是,傑斐遜和漢密爾頓卻像是「一根木樁上的兩頭驢子」,相互使蹄子踹對方。俗話說,「一根木樁上拴不住兩頭叫驢」。傑斐遜和漢密爾頓分別代表了北方的工商業資產階級和南方的種植園主,由於雙方利益不同,在制定政策時分歧迭出。政府的權力分配又加劇了兩個人之間的矛盾。漢密爾頓為財政部長,實權卻相當於「首相」,並插手外交事務;在外交上漢密爾頓親近英國,而傑斐遜親近於法國。英、法兩強之間又是矛盾重重。他們之間的巨大分歧,使兩人像兩只好斗的公雞天天在內閣裡打架,後來竟發展到在報刊上相互攻擊。華盛頓這個「頭兒」,就夾在這「兩頭驢子」的中間,還要有效地驅使他們,沒有一點用人的點子談何容易!

華盛頓的點子是:在對立與不和中尋求「中間通道」。用他們兩人目標的相同點來消除他們手段上的差異,始終把內閣維持在一個統一體中而不至於破裂。

華盛頓就是這樣把兩個第一流的人物團結在他的身邊,使內閣的力量始終維持在第一流水平。

無獨有偶,歷史上著名的女皇帝武則天也是一個善於調解下屬矛盾的高手。武則天在位時,狄仁傑和婁師德同朝為相,二人都是武則天的左膀右臂,深得武則天的重用。可是二人素有矛盾,在武皇面前倒還和氣,可一下了朝就彷彿仇家,常有衝突。武則天看在眼裡,急在心裡。的確,這個問題要是解決不好,自己的左右手打起架來,左右腿也不會閒著啊,自己這張臉打青了腫了還是小事,萬一弄出個內傷來,整個朝廷不就亂了套嘛,朝廷癱瘓了,還怎麼治理國家啊!

武則天心裡雖然急,可是並沒有讓自己一下子陷入二人的具體矛盾之中,而是超脫物外,從不評論誰是誰非,暗自琢磨矛盾產生的原因。後來武則天發現,問題的癥結在於狄仁傑太恃才傲物,根本看不起婁師德,總是想方設法地排斥他。婁師德雖多番忍讓,旁人都替他打抱不平,他自己心裡自然也是打著結,通暢不了。

有一天,武則天把狄仁傑找來,問他:「朕很重用你,任你為相,你知道是為什麼嗎?」狄仁傑不以為然地說:「我是以自己的能力和學識來晉取官爵的,不像有的人是依靠拍馬屁而當官的!」武則天微微一笑,說:「可是朕原來也不瞭解你的德行和才識啊!你之所以官至宰相,是因為有人向我大力推薦你。」狄仁傑很奇怪,說道:「我從來沒聽說過這件事,不知道是在下的哪位好友如此看中臣,我一定要好好謝謝他,以報知遇之恩!」

「當初是婁師德多次向朕鼎力推薦,說你學識淵博,才思敏捷,剛正不阿,堪擔大任,是個不可多得的人才,朕這才下定決心委你重任的,婁師德不愧是朕的伯樂啊!」說完,武則天命令左右拿來裝著大臣們奏折的箱子,從裡面找出了十幾本婁師德推薦狄仁傑的奏折給狄仁傑看。

狄仁傑一一仔細閱讀,不禁汗顏。他很後悔自己剛才恃才傲物而說的話,為自己以前對婁師德懷有成見感到非常內疚,一時不知如何是好。武則天從他的表情中,已看出他慚愧的心思,知道自己的目的達到了,不禁會心一笑。

此後,狄仁傑見人就說:「沒想到婁師德不但不念舊隙,反而推薦我為官,從未對我透露過一點不滿,以前都是我太目中無人了!沒有他,我也不會這麼快就得到施展才能的機會,說起來他應該是我的恩人啊,沒有他這個伯樂,再好的馬也只是用來馱貨而已!」這些話傳到婁師德那裡,從前的委屈也都全沒了,氣也就自然通順了。從此兩人齊心協力,共同為朝廷出力,為一代聖朝立下了汗馬功勞。

如果兩位下屬發生了矛盾,很可能是「公說公有理,婆說婆有理」。對於上司來說「手掌是肉,手背也是肉」,領導者有時也不便指明誰是誰非,在這種情況下,如果領導者能夠「置身事外」,從整體利益出發,以「和」為手段,解決矛盾,化干戈為玉帛,就能降低組織「內耗」,塑造一個向心力強的團隊。

一碗水端平

領導者維護著公平公正的組織原則,只有處事公正,一視同仁,才能順應下屬意願,得到大家的認同,與大家同舟共濟。

由於上下級之間是一種相互依賴、相互制約的關係,這一關係處於良好的狀態,則雙方的需要可以得到滿足。一般來說上級希望下屬對工作盡職盡責,勤奮努力,以便圓滿地、有創造性地完成任務,而下級則希望上級對自己的工作給予重視,對自己的工作能力及成果給予認同,並在待遇上合理分配,在生活上給予關心。最傷害下級的是有了功勞上級代為領取,而有了過失則由下級自己承擔,這樣會使員工心理失衡。

在處理與下級的關係上,領導者要同等對待,不分彼此,沒有親疏,不能因外界或個人情緒的影響,表現出冷熱無常。當然,在實際工作中,有些領導並沒有厚此薄彼的意思,但又難免願意接觸與自己愛好相似、脾氣相近的下屬,無形之中冷落了另一些下屬。這時領導者要適當地調整情緒,增加與自己性格、愛好不同的員工的交往,尤其對那些曾經與自己意見相左的人,更應該加強溝通,增進瞭解,防止有可能造成的不必要的誤會和隔閡。有一些領導將與下屬建立親密無間的感情和遷就錯誤混淆起來,對於下屬的一些不合理的,甚至無理的要求也一味遷就,用感情代替原則,使純潔的情感庸俗化。實際上,這是把下屬引入了一個誤區,對工作、對下屬都不利。

領導者在表揚下屬時也應當遵循公平、公正的原則。公司中每個人機會應當是相等的,幹得出色的下屬,當然值得表揚,該評功論賞的也要給予獎賞,但平時應該和其他員工一視同仁,因為獎賞是對出色工作的回報,他已經得到了回報,其他方面仍然和大家一樣。因為工作中強調的就是公平。假若給予某人以特權,甚至對他做錯事進行包庇,如何讓別人模仿他,向他學習?

因此,在管理中,領導者一定要給員工一種公平合理的印象,這樣才能激發下屬努力工作,同時也使做出成績的人戒驕戒躁,不斷上進。同樣,對於犯了錯誤的員工也應該撇開私心,進行懲罰。每個人在規章面前都是平等的,無論什麼原因,首先要以一個相同的標準去衡量考核。

當然對於體弱的員工和女性員工也不能另眼看待,的確不適合女性的工作崗位,就不要安排女性,但如果安排了,就要同工同酬,不能留下什麼把柄,讓員工有所議論。體弱員工也應如此,在規定的工作時間內,他們與其他職工是一樣的,不享有任何特權,因為企業是一個集體,需要一個良好的工作氛圍。

當然,領導者對下屬的管理也不應當墨守成規。任何規定在制定之初都有它制定的背景,隨著時代環境條件的變化,背景也隨之改變,既然如此,所有的規定和法規也應該跟著發生變化,領導者應該切實瞭解這一點。

促進下屬之間的互補工作

很多領導者總是抱怨自己的手下能人太少,恨不得自己的下屬變成能殺能闖的「猛將」。

不用說,這種想法是不切實際的,如果單位裡的每一個人都技藝超群,領導者的命令就沒有威力了。其實每個人都有他的長處,如果你能很好地掌握他們的特點,把他們放到最能發揮其作用的位置上,你就會變成卓有成效、人人愛戴的領導者。

在一次戰役中,由於戰爭的需要,臨時招募了許多各行各業的人參軍打仗。有這樣一支小分隊奉命駐守在一個小島上,他們當中有大學教師、機械工程師、政府機構的辦事員,也有泥瓦匠、小飯館老闆、裁縫鋪的學徒,還有消防隊員、小提琴手、汽車修理工,等等。他們一到島上,就都行動起來了。有的用撿來的木條、乾草搭起了簡陋的帳篷,有的用自製的工具支起了爐灶,還有的忙著施展烹飪手藝,人人都施展自己的拿手戲,在各自擅長的方面盡情地發揮。一頓豐盛的晚餐過後,還舉辦了一場熱鬧的晚會,大家有說有笑,有唱有跳。

幾天過後,小島遭到敵人的攻擊。在槍林彈雨的戰場上,大學教師和小飯館老闆便顯得手足無措,失去了用武之地,而消防隊員和汽車修理工則能夠臨陣不亂,熟練地使用手中的武器,對敵人進行了狠狠的打擊。

從這個例子中我們可以看到:大學教師受過高等教育,掌握的知識較多,可以說是比較有才華的人了,可是一打起仗來,他卻不如一個只念過幾年書的消防隊員。這就是所謂未在其位,能力就不能得以施展,「英雄無用武之地」即是如此。

對於一個領導者來說,組織就好比上述的那個小分隊,也是由各色各樣的人組成,他們都有自己的看家本領,身為領導者,你就要做到對下屬的特點、能力,甚至個人的性格瞭如指掌,做到唯才適所,使內在的潛力得到充分發揮。唯有如此,你才能贏得下屬的信任和支持。

例如,對於只求進取、做事馬虎的下屬,做領導的若要求他事事精確、毫無差錯,那幾乎是不可能的。這種人最適合做臨時性工作,如果你手下有一件需要迅速處理的工作,交給他是比較合適的。而你莫忘了,當然,最好還應當找一個做事謹慎的職員加以審核。相反地,若有充裕的工作時間,就可以交給謹慎型的職員,以求完美無缺。萬一你的下屬都屬於快速型的,這說明你以前在用人上沒有充分考慮這個問題。首先,你可以有重點地訓練你的下屬,讓他們往謹慎上轉化一些。誠然,這是需要花大工夫的。其次就是運用領導者的權力,可以換掉幾個人。

再譬如說對於那些愛表現而又才能不足的,你可以在無關緊要的事上給他一個表現的機會,也不要去批評他、壓抑他,也可以讓他管理衛生、抓職員紀律等,對他實行低薪大工作量,這樣不虧公司,還會使他感到滿意。對於那些默默奉獻、不愛表現的人,最好就給他們以高職稱高工資,也沒有必要非提拔他們當個「主管」之類的小官員不可。而對於那些做事謹慎小心又善於處理人際關係的,則應該把管理的位置讓給他們,他們或許會做得比你想像中的更好。

總之在一個企業裡工作很多,人也多種多樣,讓每個人對應好一項工作,這是一個領導者的職責。等你把這些處理得井井有條了,你就會發現組織的戰鬥力大大增強了。

重視下屬的意見

「兼聽則明,偏聽則暗」,領導者要主動聽取下屬的意見,這樣才能全面客觀地瞭解事物,做出正確的決策。從管理角度來說,領導者全面聽取各方意見,尤其是聽取下屬的反面意見,可以團結有不同意見的下屬,讓他們找到一定的渠道宣洩意見,這就能贏得下屬的尊重和信任,提高組織的凝聚力。對於有能力的下屬來說,領導樂於聽取不同意見會更加有意義,因為他們有自己的納諫之門,就會更積極、更大膽地獻計獻策,會更勇敢地糾正領導的過錯,更自覺地提出改進工作的建議。

反之,如果領導一聽到反面意見就大皺眉頭,甚至對獻策的人假以辭色,乃至打擊報復,不接受部下的建議或批評,勢必會人心向背,失去下屬的信賴和擁戴。

秦始皇執掌大權後,除掉了原來壟斷朝政的呂不韋,並將呂氏門下的三千多門客全部驅逐出境。緊接著,又下了一道命令:凡是從別的國家來秦國的人都不准居住在咸陽,在秦國做官任職的別國人,一律就地免職,3天之內離境。他這樣做,主要有以下幾方面的原因:一是擔心從別國來秦的人太多太複雜,恐怕會對秦國有所損害;二是認為自己英明無雙,有能力治理好秦國,不需要其他國家所謂的人才;三是某些大臣為了排擠別國來做官的人,進諫秦始皇,勸其驅逐別國人,以爭權奪利。

驅逐人才是歷代君主的大忌,秦始皇草率做出如此決定,勢必引起一些有見識的大臣的不滿。李斯是當時朝中的客卿,來自楚國,也在被逐之列。他認為秦始皇此舉實在是亡國的做法,因此上書進言,詳陳利弊。他說,從前秦穆公實行開明政策,廣納天下賢才,從西邊戎族請來了由余,從東邊宛地請來了百里奚,讓他們為秦的大業出謀劃策。而當時秦國的重臣蹇叔來自宋國,丕豹和公孫枝則來自晉國,這些人都來自異地,都為秦國的強大做出了巨大貢獻,收復了二十多個小國,而秦穆公並未因他們是異地人而拒之門外。

李斯又舉出大量歷代有作為的秦王廣招賢才、多方納諫的事例,並直言指出,秦始皇的逐客令實在是荒唐至極,把各方賢能的人都趕出秦國就是為自己的敵國推薦人才,幫助他們擴張實力,而自己的實力卻被削弱,這樣不僅統一中國無望,就連保住秦國不亡也是一件難事。

這一系列的肺腑之言雖然尖銳刻薄,但都是逆耳之忠言,使得秦始皇如醍醐灌頂,恍然大悟。他意識到自己由於聽了某些狹隘大臣的愚見,更是出於自己的驕橫,做出了這樣錯誤的決定。自己如此不明事理,哪裡還能得到其他賢能之士的輔佐呢?秦始皇立刻傳令四方,告知眾人,秦王收回了逐客令,挽留各方的人才。同時派人請回李斯,「為其復職,當面謝罪」,同他共同商討統一六國的大業,並決定此後要廣招各方志士,爭取他們為秦國的強大做出貢獻,為自己效力。

正因為秦始皇聽取了李斯的建議,不僅原來其他國家的人留下不走了,還有越來越多的外地人也來投奔秦國,四方的百姓都來歸順了,秦王朝的實力一天天地增強起來,為實現統一奠定好了雄厚的物質基礎。李斯見秦始皇善於納諫,知錯即改,實為明君,值得輔佐,也獻計獻策,為他統一天下而效力。這樣,經過秦國上下一心的發憤圖強,十年之後,中國歷史上第一個中央集權制的封建國家終於形成了。

古往今來,成功的領導者都非常重視聽取下屬的意見,尤其在現代企業管理界這種現象更為常見。很多卓有成效的領導者有認真聽取員工對工作的看法、積極採納員工提出的合理化建議的習慣。員工參與管理會使工作計劃和目標更趨於合理,並且還會增強他們工作的積極性,提高工作效率。

1880年,柯達公司創始人喬治·伊士曼首先研究成功一種新的感光乳劑。這一發明引起人們的重視,他的研究開始得到別人的贊助。經過六年時間他終於研製出卷式感光膠卷,即「伊士曼」膠卷。新型感光膠卷的出現,結束了用濕漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的歷史。又過了兩年,他又研究出手提式小型照相機。這種照相機命名為「柯達一號」。攝影愛好者從此結束了用馬車裝載照相器材的日子。

伊士曼的一系列發明,為他贏得了可觀的財富。這時,他成立了「伊士曼——柯達」公司,專門生產照相器材。

為了改善公司的經營管理,伊士曼很重視聽取員工的意見。他認為公司的許多設想和問題,都可以從員工的意見中得到反映或解答。為了收集員工的意見,他設立了建議箱,這在美國企業界是一項創舉。公司裡任何人,不管是白領還是藍領,都可以把自己對公司某一環節或全面的戰略性的改進意見寫下來,投入建議箱。公司指定專職的經理負責處理這些建議。被採納的建議,如果可以替公司省錢,公司將提取頭兩年節省金額的15%作為獎金;如果可以引發一種新產品上市,獎金是第一年銷售額的3%;如果未被採納,也會收到公司的書面解釋函。建議都被記入本人的考核表格,作為提升的依據之一。

柯達公司的「建議箱」制度,從1898年開始實施,一直沿用到現在。第一個給公司提建議的是一個普通工人,他的建議是軟片室應經常有人負責擦洗玻璃。他的這一建議得獎20美元。設立建議箱一百多年來,公司共採納員工所提的七十多萬個建議,付出獎金達2000萬美元。這些建議,減少了大量耗財費力的文牘工作,更新了龐大的設備,並且堵塞了無數工作漏洞。例如,公司原來打算耗資50萬美元,興建包括一座大樓在內的設施來改進裝置機的安全操作。可是,工人貝金漢提出一項建議,不用興建大樓,只需花5000美元就可以辦到。這建議後來被採納,貝金漢為此獲得50000美元的獎金。

進入20世紀80年代以後,柯達公司的員工向公司建議更為積極。1983、1984年兩年有三分之一以上的員工提過建議,公司由於採納員工建議而節省了1850萬美元的資金,為提建議的員工付出370萬美元的獎金。柯達公司設立「建議箱」所取得的成果,吸引了美國不少企業。目前,相當多的企業已倣傚柯達設立建議箱來吸收員工意見,改善經營管理。

領導者重視下屬意見,不僅有利於領導者進行決策與管理,而且還可以團結有不同意見的下屬,贏得下屬的尊重和信任,提高員工的忠誠度。因此,如果你想要做一名人人擁戴的領導者,就必須重視聽取下屬的意見。

與下屬搞好合作

俗話說:「一個好漢三個幫,一個籬笆三個樁。」領導者要發揮團隊的合力,做出一番業績,就要善用下屬的智慧和力量。

唐太宗評價隋文帝時,曾經有過這樣一番言論:「此人秉性極為精細,可是頭腦並不明智。頭腦糊塗則思考問題就阻塞不通,過分的精細就對事情多有懷疑。所以他會以為天下人都不可信,凡事都親自決斷,既勞心費力,又沒有把事情辦得全都合理。大臣們既然知道了皇上的心意,也就不再敢直言不諱,天下這麼廣大,事務如此繁多,怎麼能由一個人獨自決斷呢?」可見,在那時候唐太宗就已經深深體會到:要想成就一番大事業,光靠自己孤軍奮戰是行不通的,還必須善於借助別人的智慧和力量。

其實,綜觀歷史,像隋文帝一樣「費力不討好」的人大有人在。比如,秦始皇就曾經用衡器稱量奏章,魏明帝也曾經親自檢查下發的文書。而唐太宗的高明之處,就在於他不但能夠認識前人的謬誤,而且能夠在吸取他們的教訓的基礎上,採取「選天下之才,為天下之務」的用人治國之道。他認為,國家如同一部機器,各個職能部門中的官員是這架機器上的各個部件。只有各級官員各司其職,各負其責,國家機器才能運轉良好。因此我們說,有了唐太宗的英明,貞觀之治才能在歷史的長河中發出璀璨的光彩。

其實,大到一個國家,小到一個企業、一個單位,都是如此。善於借助下屬力量和智慧的領導者,影響力大,人氣旺盛,事業成就也大;反之,凡事都不放心,凡人都不放心,最後必然成為孤家寡人,難成大事。

可見,領導者只有充分借助各種人才的智慧和力量,使他們各司其職,各負其責,才能把一個國家、一個企業、一個單位建設好。當然,這裡絕對不是說「一把手」可以圖清閒、求安逸和不幹活,而是想讓「一把手」能夠真正領悟「一個人渾身是鐵能打幾顆釘」的道理,最大限度地發揮下屬員工的智慧和力量。借力而行,比起只相信自己,只靠自己勞神苦思的孤家寡人策略要高明得多。

領導者要與下屬搞好合作,需要從下面幾點入手:

1.藏起鋒芒,給下屬表現的機會。

鄭板橋「難得糊塗」一語甚是精彩,它道破了聰明領導的為人策略。你裝你的糊塗,這就給了下屬表現機會,誰不想在上司面前邀功請賞?他必然會貢獻出忠言與智見,你只需從中細辨真偽即可,這樣也好上下一心,齊心合力,共創大業。

2.鼓勵下屬多嘗試。

部下每天反饋回來的建議會很多,儘管不能一一採納,但千萬不要告訴他們說不行,一棍子打死,最後吃虧的還是自己。領導者應抓住時機,絕不能澆滅其熱情的熊熊烈火,適當鼓勵引導,壯大他們智慧的火花,一而再,再而三,星星之火必可燎原,最終必有一個令你滿意的好點子。

3.敢於承認下屬比自己強。

中國人最怕說自己不行,更不願承認別人行,到頭來只是整個企業都不行。因此要大膽起用有能力的部下,讓他們各盡所能。因為你的目標只有一個:建功立業。用眾人的智慧建成你的功業,何樂而不為?

因此,做一個成功的領導者,應當活用眾人智慧,創造出一個群策群力的組織氛圍,這樣才能上下一心,建立一番功業。