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三、讓員工做英雄,你可以躲在幕後

不要事必躬親

領導者如何對待權力,反映了他的管理理念是進步還是落後。有些領導者對別人辦事,一萬個不放心,凡事都要親自過問,死抓不放,結果束縛住了下屬的手腳,反而使工作遲緩、缺乏創意。這就叫事必躬、死抱權。相反,有些領導者能夠給下屬權力,鼓勵他們多動腦筋、放開手腳,結果工作突飛猛進、效益倍增。這種事不必躬親、權不必死抱的做法,就是授權。

授權是一門重要的領導藝術,同時也是領導者統御下屬、提高組織績效的重要途徑。如何做一個好的領導,很有講究。《呂氏春秋·李賢》提出兩個方法:宓子賤和巫馬施先後治理單父,宓子賤治理時每天在堂上靜坐彈琴,沒見他做什麼,把單父就治理得相當不錯。巫馬施則披星戴月,早出晚歸,晝夜不閒,親自處理各種政務,把單父也治理得不錯。兩個人兩種治法,一則事不躬親,一則事必躬親。

兩種方法孰優孰劣,古人也有評論:事不躬親是「古之能為君者」之法,它「繫於論人,而佚於官事」,是「得其經也」;事必躬親是「不能為君者」之法,它「傷形費神愁心勞耳目」,是「不知要故也」。

前者是使用人才,任人而治,後者是使用力氣,傷力而治。使用人才,當然可逸四肢,全耳目,平心氣,而百官以治;使用力氣則不然,弊生事精,勞手足,煩教詔,必然辛苦。古人的這套說法今天仍有意義,其道理仍沒過時。凡有上級與下級、用人者與被用者關係存在的地方,就有領導與被領導、統御與被統御的關係,作為領導者就要有效地實施事不躬親的領導藝術。

現實中很多領導者一提到放權就連連搖頭:「連權都放給下屬了,我還拿什麼管他們呢?」這是一種誤解,它混淆了放權和監督權力的區別。放權給下屬是要下屬承擔起一定的責任,換言之,下屬得到處理事務之權,而不是得到了無人管束的放縱之權。高明的領導者能夠通過授權更好地約束下屬,自己也可以有更多的精力思考未來的發展戰略。而下屬得到上級的信任和賦予的權力,也會更積極、更投入地為公司和上司而工作。

例如,海爾集團的總裁張瑞敏先生的做法就很值得我們借鑒。張瑞敏喜歡授權管理,習慣只出思路,具體細化則由下面的人去做。海爾各部均獨立運作,集團只管各部一把手。集團先任命一把手,由一把手提名組建領導班子後,集團再任命副職和部委委員。一切配備完畢後,只有資金調配、質量論證、項目投資、技術改造這些大事由集團統一規劃,其餘各部由各部自管。

對於授權管理,各部部長已經非常習慣。由於集團已經有了管理「模塊」,方方面面的管理規程很完備詳細,只要認真領會,再聯繫自己的實際適度發揮,各事業部都容易掌握。張瑞敏對他下面的幾大公司的年輕老總很放心,一年幾億甚至十幾億的資金就從他們手上過。

充分授權之後,張瑞敏有了充足的時間來考慮戰略層次的問題,但是,放權不是放羊,為了保證放權後的工作質量,張瑞敏設立了嚴格的監督制度。

沒有強有力的監督,放權就變成「放羊」。海爾認為必要的監督、制約是一種對下屬的愛護和關心,授權本身就帶有監督的意味,上級委授給下屬一定的權力,使下屬在一定的監督之下,有相當的自主權和行動權。授權者對於被授權者有指揮和監督之權,被授權者對授權者負有報告和完成任務的責任。海爾明確地提出要確立監督機制,特別強調兩點原則:一是各法人要自律,必須有非常嚴格的自我約束;二是要有控制體系。海爾的中層幹部考評由各公司負責實施,並在辦公大樓比較醒目的地方公佈考評結果;各公司老總的考核則本著公正、公平、公開的原則由集團負責。

海爾的放權是徹底放權,從管理者到員工都有自己的權力和責任,極大地調動了員工和幹部的積極性,也給領導者減輕了負擔,這種「管人於無形」的效果是通過放權達到的。看上去領導者管的人和事少了,卻收到了更好的效果,達到「不管而管」的目的。

第二次世界大戰時,英軍統帥蒙哥馬利就提出過:身為高級指揮官的人,切不可事必躬親於細節問題的制定。他自己的作風是在靜悄悄的氣氛中「踱方步」,在重大問題的深思熟慮方面消磨很長時間。蒙哥馬利認為,在激戰進行中的指揮官,一定要隨時冷靜思考怎樣才能擊敗敵人。對於真正有關戰局的要務視而不見,對於影響戰局不大的末節瑣事,反倒事必躬親,這種本末倒置的做法,必將使下屬們無所適從,進退失據。當然,這樣的領導也不會贏得下屬的擁戴的。

現代社會活動錯綜複雜,一個領導者即使有三頭六臂,也不可能事必躬親,獨攬一切。一個高明的領導者,其高明之處就在於明確了下級必須承擔的各項責任之後,授予其相應的權力,從而使每一個層次的人員都能司其職,盡其責。領導者除了做出必要的示範外,一般對下屬無須太多干預,不宜事無大小一律過問。這樣做的領導者,才能激發下屬的工作熱情,贏得下屬的信任和支持。

給下屬更多的決策權和責任

領導者授權的真正核心,是要能夠給下屬以責任,賦予權力。只有這樣才能保證員工出色發揮自己的潛能並最終贏得他們的支持。

前北歐航空公司主管營銷的副總裁詹·卡爾佐統計發現,第一線的員工每天需做出大約17萬個大大小小的決策。當他升為最高業務主管時,公司每年的客流量已經達到1000萬,員工與顧客的接觸機會達5000次。因此,員工的服務狀況將直接影響公司的效益。

美國通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇是開發人力資本和激活知識型員工的能手。他提出了精簡、速度和自信原則,認為培養員工自信的辦法就是放權和尊重,建立簡潔的組織。傑克·韋爾奇認為,企業內每個員工任何時候都會做出決策。一個優秀的領導者應當適當放權,將權力和責任交給自己的下屬,這樣才能使下屬的才能充分地發揮出來。

然而,一些管理人員認為,授權給員工,讓員工做決策將使企業變得混亂不堪,無法管理;而設立的規則和管理層越多,對員工進行的監督越全面,給他們「胡想」的機會越少,越好控制局面,自己的決策才能貫徹下去。但是,任何領導者都必須注意以下兩點:

第一,任何企業都不可能百分百地控制員工的工作。一定程度上講,員工不得不使用自己的判斷力;第二,全面控制員工的決策權只會產生最低效果。

交響樂團指揮的控制權看起來很大,演奏員絕不可能按自己的興趣隨便演奏,指揮實際上控制著整個表演過程的各個方面。因此,可以說,他具有100%的控制權,每個演奏員必須聽從指揮棒。但是,交響樂的一個成員曾說過:一個偉大的指揮家最具魅力的地方就是用最微妙的手勢產生巨大效果,他讓你瞭解他的意圖和期望獲得的效果,他通過指揮棒瞭解每個演奏員的能力,他需要和諧和力度,他給每個人充分決定權。但是,如果你越想控制,獲得的效果越糟,到頭來就只剩下生氣了。因此,完全控制是不可能的,即便可能,在今天競爭激烈的商業環境中也不應該如此,否則你將因為自己的管理失策而失去領導者的地位。因此,任何一名成功的領導者在管理中都必須遵循這樣一個原則,那就是給自己的下屬一定的決策權,並讓其為之承擔相應的責任。

Sun公司成功的最大秘訣是公司為員工創造了一個自由、寬鬆的環境,使員工有充分的自由去做他想做的事。麥克尼裡最引以為自豪的Java正是在這種自由寬鬆的環境中取得的。

1990年,Sun公司的軟件工程師格羅夫·阿諾德對工作感到厭倦,對Sun的開發環境感到不滿,決定離開Sun公司去別的公司工作。他向約翰遞交了辭呈。本來對於Sun這樣一個人才濟濟的公司來講,走一兩個人是無足輕重的,但是約翰敏感地意識到了公司內部可能存在著某種隱患。於是他請求格羅夫寫出他對公司不滿的原因,並提出解決辦法。當時,格羅夫抱著「反正我要走了,無所謂」的想法,大膽地指出Sun公司的不足之處,他認為Sun公司的長處是它的開發能力,公司應該以技術取勝,他建議Sun在技術領域銳意進取,應該使當時一百多人的Windows系統小組中的大多數人解脫出來。這封信在Sun公司內引起了很大的反響。約翰通過電子郵件將這封信發送給了許多Sun的頂層軟件工程師,很快格羅夫的電子信箱就塞滿了回信,這些信件都來自支持他關於公司現狀的評述的同事。

在格羅夫即將離開Sun公司的那一天,約翰向他提出了一個更具誘惑力的條件,即成立一個由高級軟件開發人員組成的小組,給予該小組充分的自主權,讓他們做自己想做的事情,只有一個要求:一定要有驚世之作。於是就誕生了一個代號為「綠色」的小組,這個小組的努力方向是開發一種新的代號為「橡樹」的編程語言,該語言基本上根植於C+之上,但是被簡化得異常小巧,以適於具有不同內存的各種機器。

後來,Sun將「綠色」小組轉變成為一個完全自主的公司。經過調查研究,公司決定角逐似乎正在脫穎而出的交互電視市場,但是這次努力卻以失敗告終。面對失敗,約翰不是解散公司,而是鼓勵他們繼續完善這種語言,他堅信這種語言一定會不同凡響。於是,互聯網發展史上的里程碑,富於傳奇色彩的Java就這樣誕生了。它成了約翰的最新法寶。

Sun公司的成功實例告訴我們,唯有組織成員感到有力量、有能力、有用的時候,他們才可能完成不凡的工作。倘若組織成員覺得軟弱無能、持續表現低劣,他們就會逃離組織。

管理咨詢專家史蒂芬·柯維認為:「每一個員工都有很大的才能、潛力和創造性,但大多數都處於休眠狀態。當領導者為了使人們為完成共同目標而進行協同時,個人意圖的任務與組織的任務交織在一起。當這些任務重疊時,就創造出偉大的戰略。當人們擺脫了對其潛能和創造力的束縛,而去做必要的、符合原則的事情時,就會產生巨大的能量,可以在服務顧客或股東時實現其自身的理想、價值和任務。這就是授權的含義。」而領導者統御下屬一個最有效的辦法就是充分地授權,給下屬更多的決策權和責任。

現代管理大師德魯克認為:「管理過程中過多的外來控制會將一個人做事的內在動機逐漸侵蝕掉。換句話說,人們甚至會認為,只有外在力量才能強迫他們去做事;然而,內在動機才是成就非凡事物的必要因素。當人們做一件事只是因為別人叫他去做,而不是他自己想要做時,他就不會盡力去做好。因此,依賴外來力量和控制,都會減弱個人和組織的生產力。」

在管理中,權力和責任是相輔相成的,德魯克認為:「如果讓下屬擔負起一些責任,首先他們得被授權。讓他們覺得擁有力量的不二法門是:創造一個他們可以參與,並且感覺自己很重要的環境。」

事實上,那些深受下屬擁戴的公司領導者,不但深知也身體力行著「權力是可擴張的大餅」這個觀念。他們明白,權力並非一種零售商品,並非當別人擁有比較多時,領導者就變得比較少。他們瞭解,當組織成員越是感覺擁有權力和影響力,他們的認同感和對公司的投入也就越強烈、越多。領導者和成員若樂意受到彼此的相互影響,那麼每個人的影響也就更大,且可帶來彼此互利的影響。

當企業領導者和其他人分享權力時,他們就表現出對他人的高度信任,以及對他人能力的尊敬。同樣,當下屬感覺自己能夠影響領導者時,他們的向心力會更強,也會更有效率地貫徹自己的責任。

能釋放影響力、傾聽、幫助他人的企業領導者,通常也是受人尊敬和有較高效率的領導。其實,領導者若能尊敬他人,也就越能建立信任感,而這樣的信任感能夠換來員工的忠誠以及未來良好的工作表現。

用而有度,授中有控

我國歷史上有許多高明的君主,在用將上都實行「將在外,君不御」。可是,話雖這麼說,實際上還是一種授權後的控制。越是這樣,這些將帥越要注意,越要經常匯報情況,而不能脫離領導。正如松下幸之助講的「君不御」是有條件的,條件就是,下屬必須「堅持經營方針,有使命感」。《孫子兵法》中講的「將能君不御」,「君不御」的前提也還是要「將能」。「將能」包括:一是有能力,有搞好工作的本領;二是能夠自覺地以高度負責的精神把工作做好。領導者在授權前掌握住「將能」,實際上也就是掌握了授權後的控制權。一些領導者之所以在授權後顯得很超脫,能夠做到「輕鬆自如」,原因就在這裡,因為他是在實行不控制的控制。

《韓非子》裡有這樣一個故事:魯國有個人叫陽虎,他經常說「君主如果聖明,當臣子的就會盡心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍應酬,甚至心懷鬼胎,但表現上虛與委蛇,然而暗中欺君而謀私利」。

陽虎這番話觸怒了魯王,因此被驅逐出境。他跑到齊國,齊王對他不感興趣,他又逃到趙國,趙王十分賞識他的才能,拜他為相。近臣向趙王勸諫說:「聽說陽虎私心頗重,怎能用這樣的人料理朝政?」趙王答道:「陽虎或許會尋機謀私,但我會小心監視,防止他這樣做,只要我擁有不致被臣子篡權的力量,他豈能得遂所願?」趙王在一定程度上控制著陽虎,使他不敢有所逾越。陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能,終使趙國威震四方,稱霸於諸侯。趙王重用陽虎的例子給我們現代管理者的一個啟示就是,領導者在授權的同時,必須進行有效的指導和控制。這樣既可以充分地利用人才,又可以避免因下屬異心而導致管理上的危機。

美國總統尼克松就是既懂授權,又懂控制的領導人。尼克松認為在管理中授權是必要的,但要看對象,他認為領導者對下屬的信任不應當是不加限制的。

尼克鬆通過霍爾德曼、埃利希曼、基辛格和舒爾茨四人逐漸將權力集中到自己手下,但同時尼克松也知道,他手下這四員大將各有神通,又佔據關鍵職位,天長日久,他們會不會擅越職權,牟取私利呢?他們的不忠行為不但會使白宮陷入癱瘓,而且一切政治毀譽將記在總統名下,作為肇事者的他們則用不著承擔任何法律責任。尼克松對他們不能不信,但是又不能全信。因此,尼克松在放權的同時也不得不留一手。為防止以上局面的出現,他在霍爾德曼、埃利希曼、基辛格和舒爾茨之間採取相互牽制的策略,利用他們之間的相互競爭甚至嫉妒來維持他們之間的平衡。另外,他通過引入新的「SOB」來制約他們。

白宮班子運轉近一年之後,查爾斯·科爾森來到白宮,此人善於察言觀色,領悟上司的旨意,尼克松很快就從他身上發現了新的輔助作用。霍爾德曼、埃利希曼等老人熟知尼克松的脾性,如果總統的某些命令在他們看來是不明智或有損於他本人的,他們往往拒絕執行,而科爾森卻是尼克松能隨時召來處理一些別人不願處理的棘手事務的新夥伴。

白宮裡的第五套班子在尼克松的支持下不斷擴大。表面上,科爾森要受霍爾德曼領導,但實際上他是直接對總統負責的。霍爾德曼力圖把這套班子抓在自己手裡,但尼克松常常繞開他,後來連基辛格、舒爾茨和埃利希曼都發現,根據總統的具體指示,科爾森把手伸進了他們管轄的一些重要領域。

不可全信,又不可不信,這是很多領導者對下屬授權時普遍持有的心態,尤其是在不得不任用一些原本就心術不正的人的時候,這種情況就更加明顯了,這時候全盤信任必將帶來不可估量的嚴重後果。

那麼,領導者如何在授權的過程中做到授中有控,運籌帷幄呢?

1.牢牢掌握總目標。

領導者授權的全部目的,就在於激勵下屬為實現總目標而分擔更多的責任。現代的任何組織,無論是企業、事業、商店、學校、機關、團體以及軍事單位,都是一個多因素多層次的有機整體,整體與局部、整體與環境、局部與局部有著密切的聯繫,任何局部出現偏差都會妨礙整體領導目標的實現。領導者的根本任務是保證整體領導目標的實現。因此,授權以後的領導者,就要把精力主要放在議大事、掌握全局上,時時綜觀全局的各個過程,及時掌握變化中的新情況,發現領導決策和執行中出現的偏差、矛盾和問題,並對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調、糾正。

2.做到放手不撒手。

領導者的授權,是讓下屬分擔責任,要放手讓他們對各自職權範圍內的事進行決策和處理,只有當下屬無法協調或發生矛盾時,領導者才出面解決。但授權不是讓權,授權以後領導者照樣負有全部責任,不能撒手不管,任其自流。如果領導者授權是圖省事,享清閒,自己當「甩手掌櫃」,那就錯了。領導者在其位,就要謀其政,行其權,負其責。

3.對下屬應多引導。

下屬有了職權之後,計劃如何制訂,工作如何安排,任務如何完成,派誰去完成,這些都是他們分內的事情,授權者不要再去過問。領導者要過問的是下屬的目標能否如期或提前實現。領導者要善於發揮導向作用,根據形勢的發展,為下屬提供切合實際的觀點、方法和措施。要多協商,少強制;多發問,少命令。領導者不要強迫下屬做力所不能及的事情,而應該大力支持其工作。當他們在工作中出現失誤時,領導者應善意地加以引導和啟發,幫助其改正,絕不能多加指責。如果確實發現下屬的工作有嚴重問題,真正不能履行其職責,領導者就要馬上採取措施,或派人接管,或把權力收回。

讓合適的人做合適的事

讓合適的人做合適的事,達到人事相宜,是領導者授權的一項重要原則。一個公司只有做到人盡其才,物盡其用,才能維持上下齊心、同舟共濟、興旺發達的局面。因此,作為一個領導者,一旦你對員工的才能、興趣瞭然於胸,下一步要做的是針對某項特定的工作選擇適合的人來做,或者為特定的員工安排適當的工作,做到「人得其位,位得其人」,追求人與事的適應。

管理學上一條著名的定理是「沒有平庸的人,只有平庸的管理」。傳統的管理把人看成一個樣子,僅僅依照工作的制度安排人的位置,結果許多訥於言辭的員工被安排去組織展銷會,許多頭腦裡新點子迭出的員工被安排做財務……

作為一名成功的領導者應該知人善任,讓自己的下屬去做他們適合的事情,這樣才能充分發揮他們的工作潛能,實現組織人力資源的有效利用。

李嘉誠手下有兩員大將:霍建寧和週年茂。針對兩人的不同特點,李嘉誠對他們做了不同的安排。

霍建寧畢業於香港大學,隨後留美深造。1979年學成回港,被李嘉誠招至旗下,出任長江集團會計主任。他利用時間進修,考取了英聯邦澳洲的特許會計師資格證。

李嘉誠很賞識他的才學,也發現霍建寧是一個策劃奇才,卻不是一個衝鋒陷陣的闖將,於是在1985年任命他為長江集團董事,兩年後提升他為董事總經理,讓他在幕後工作。

不會闖蕩不等於沒有才幹,外界媒體稱霍建寧是一個「全身充滿賺錢細胞的人」。長江的每一次重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等,都是由霍建寧策劃或參與抉擇的。

為了發揮霍建寧的長處,李嘉誠較少派他出面做談判之類的工作,而是給了他一副新的擔子,為李嘉誠當「太傅」,肩負培育李氏二子李澤鉅、李澤楷的職責。

週年茂是長江元老周千和的兒子。週年茂還在學生時代時,李嘉誠就把其當作長江未來的專業人士培養,並把他和其父周千和一道送赴英國學習法律。

週年茂學成回港後,順理成章地就進入了長江集團,李嘉誠發現他做事乾脆,口才很好,指定他為長實公司的代言人。

1983年,回港兩年的週年茂被選為長江董事,1985年後與其父周千和一道榮升為董事副總經理。當時,週年茂才30歲。

週年茂雖然看起來像一位文弱書生,卻頗有大將風範,指揮若定,調度有方,臨危不亂,該進該棄,都能夠把握好分寸,收放自如,這一點正是李嘉誠最放心的。週年茂升任副總經理,頂替移居在加拿大的盛頌聲,負責長江的地產發展。

週年茂走馬上任後,負責具體策劃,落實了荼果嶺麗港、藍田匯景花園、鴨利洲、海怡半島等大型住宅屋村的發展規劃,順利實施了李嘉誠的計劃,從而以自己的能力贏得了李嘉誠的信任。李嘉誠將更大的重任托付給他。

李嘉誠善於識人,又能夠把人才放在適當的位置上,這是他的高明之處,也是他管理好下屬的一個良方。有許多領導者常感歎手下無人可用,其實在很多時候不是手下沒人,而是沒有把人放在正確的位置上。

領導者要在授權管理中做到人事相宜,就應當因人而異,為不同類型的下屬安排不同的工作。一般而言,下屬主要分為以下四種類型:

1.上將。

這類員工經驗豐富,能力卓越,你可以儘管放手讓他們完成工作。同時,因為這種人具有很強的能力,他們往往自視清高,甚至會近於自負。有效的授權者應給予這批人充分發揮的餘地和空間,讓他們感到被重視,獲得自我價值的實現。

向這類下屬授予的權力任務應該是與他們才能相適的,要具有挑戰性,有較大的決策權和相應的責任,例如組織一次展銷會,擬訂一個大型的公關宣傳活動計劃等,這些任務對上將型下屬也會是具有吸引力的。

向上將型下屬授權,需要注意的是切忌干涉他們的工作,要給予充分的信任,但當他們向你要求幫忙時,一定要認真對待,因為這種類型的下屬除非遇到自己確實力所不及的困難,是不會開口求人的。因此,向他們提供幫助要態度誠懇,不能傷害他們的自尊心。

2.良卒。

良卒型下屬是指有一定經驗,能力較強,有一定的決策力,但需要不時地支持和鼓勵的下屬。

向良卒型下屬授權需要注意的是,應不時監察他們的工作進度,但要顧及他們較強的敏感心理,監察應不露痕跡地進行。領導者應重視鼓勵、表揚和期待的力量,要對良卒型下屬進行正面的促進,盡量少用或不用負面的批評、懲戒。

授予良卒型下屬的工作應具有一定的挑戰性,需要一定的經驗方能出色地完成,這類工作對於熱衷於承擔更大責任的良卒型下屬來說,是再適合不過的了。

3.健馬。

這類下屬缺乏經驗,需要學習怎麼做,這類下屬常常是剛入公司的年輕人,他們在你的公司中不佔少數。作為一名領導者,你切不可忽視這批人的存在,因為他們中間必將出現一批優秀人才,支撐起公司的明天。你要做的正是發掘這批人,給他們機會,鍛煉和選拔他們,而授權恰恰是最好的手段之一。

向健馬型下屬授權,需要從初級一步步做起,可以把「一定要授權的工作」交給他們去做,他們常常能有條不紊地去完成,並能從中得到訓練和提高。

領導者向健馬型下屬授權時需要注意,缺乏經驗不等於缺乏能力,應該幫助他們樹立信心,指導他們並對其行為做出適時的反應。

4.「邊角料」。

這類下屬讓領導者十分頭疼,在一般領導者眼中他們屬於「邊角料」類型的人才,用之不濟,棄之可惜。其實,這樣的員工對於企業也是財富。高明的領導者能通過有效的管理讓這類下屬充分展現自己的特殊才能。

邊角料型的下屬常常「身懷絕技」,他們常常少言寡語,不大合群,從來不主動找老闆談話。對於公司來說,他們近乎於局外人,但是當公司面臨緊急任務、特殊任務時,往往正是他們大顯身手之時,這常常使他們成為應急求援的好對象。古代所謂孟嘗君盛待雞鳴狗盜之徒,頗得管理的精髓。

不要干預下屬的工作

「用人不疑,疑人不用。」領導者要做好授權,就應當放手讓下屬去幹,不隨意干預下屬的工作,這樣才能充分調動下屬的積極性,激發出下屬的潛能。

《呂氏春秋》記載,孔子的弟子宓子賤,奉魯國君主之命要到單父去做地方官,但是,宓子賤擔心魯君聽信小人讒言,從上面干預,使自己難以放開手腳工作,充分行使職權,發揮才幹。於是,在臨行前,主動要求魯君派兩個身邊近臣隨他一起去單父上任。

到任後,宓子賤命令那兩個近臣寫報告,他自己卻在旁邊不時去搖動二人的胳膊肘,搗他們的亂,使得整個字體寫得不工整。於是,宓子賤就對他們發火,二人又惱又怕,請求回去。

二人回去之後,向魯君抱怨無法為宓子賤做事。魯君問為什麼,二人說:「他叫我們寫字,又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了,他卻怪罪我們,大發雷霆。我們沒法再幹下去了,只好回來。」

魯君聽後長歎道:「這是宓子賤勸誡我不要擾亂他的正常工作,使他無法施展聰明才幹呀。」於是,魯君就派他最信任的人到單父對宓子賤傳達他的旨意:從今以後,凡是有利於單父的事,你就自決自為吧。五年以後,再向我報告要點。

宓子賤鄭重受命,從此得以正常行使職權,發揮才幹,單父得到了良好的治理。

這就是著名的「掣肘」的典故。

後來孔子聽說此事,讚許道:「此魯君之賢也。」

古今道理一樣。領導者在用人時,要做到:既然給了下屬職務,就應該同時給予其職務相稱的權力,放手讓下屬去幹,不能大搞「扶上馬,不撒韁」,處處干預,只給職位不給權力。

北歐航空公司董事長卡爾松大刀闊斧地改革北歐航空系統的陳規陋習,就是靠充分放權,給部下充分的信任和活動自由。開始時,他的目標是要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎麼下手。卡爾松到處尋找,看到底由哪些人來負責處理此事,最後他終於找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他:「我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司?你能不能替我找到答案?過幾個星期來見我,看看我們能不能達到這個目標。」幾個星期後,他們按約見面,卡爾松問他:「怎麼樣?可不可以做到?」他回答:「可以,不過大概要花六個月時間,還可能花掉你150萬美元。」卡爾松插嘴說:「太好了,說下去。」因為他本來估計要花這個數目五倍多的代價。那人嚇了一跳,繼續說:「等一下,我帶了人來,準備向你匯報,我們可以告訴你到底我們想怎麼幹。」卡爾松說:「沒關係,不必匯報了,你們放手去做好了。」大約四個半月後,那人請卡爾鬆去,並給他看幾個月來的成績報告。當然已使北歐公司成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾松來的唯一原因,更重要的是他還省下了150萬美元經費中的50萬美元,總共只花了100萬美元。

卡爾松事後說:「如果我只是對他說:『好,現在交給你一件任務,我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司,現在我給你200萬美元,你要這麼這麼做。』結果怎樣,你們一定也可以預想到。他一定會在六個月以後回來對我說:『我們已經照你所說的做了,而且也有了一定進展,不過離目標還有一段距離,也許還需花90天左右才能做好,而且還要100萬美元經費。』可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目,我就照他要的給,他順順利利地就把工作做好了。」可見,放不放權結果大不相同。

日本著名企業家士光敏夫也曾經講過這樣的話:「領導者只需要制定大體的方針和目標,至於完成任務的方法,就應放手讓下屬去做。」

我國許多著名的企業家,他們都是主張授權要堅持信任原則的,例如香港光大實業公司,總經理下設許多「項目經理」,他們讓這些人放手去幹,在職權範圍內自主處理問題。有一次,中國遠洋公司為加收一筆3萬美元的運輸費,打電話找到北京光大公司的一位「項目經理」,這位年輕經理當即拍板同意,遠洋公司的人聽了大吃一驚,一再問是不是要請示一下你們的總經理。得到的回答是:「在我職權範圍內的生意,我說了算!」結果,這件事很快辦成了。假如這個公司在授權中不堅持信任原則,被授權者不敢這麼幹,恐怕這件事就很難辦成了。或者即使辦了,效率也不會這麼高。

無論是魯君,還是北歐航空公司的卡爾松,他們的言行都印證了這樣一個道理:領導者用人只給職不給權,事無鉅細都由自己定調、拍板,實際上是對下屬的不尊重、不信任。這樣,不僅使下屬失去獨立負責的責任心,還會嚴重挫傷他們的積極性,難以使其盡職盡力。

所以,放手讓你的下屬去施展才華,只有當他確實違背你的工作主旨之時,你再出手干預,將他引上正軌。只有這樣才能充分調動起下屬的積極性,提升他們的工作業績,而你最終也將贏得下屬的真心擁護。

那麼,一個領導者應該將哪些權力授予部屬呢?

1.你不想做的事。

如果你能將自己不想做的事委派他人去做,那你十分幸運。然而沒必要將你對這項任務的厭惡感告訴被委派者,這樣做可能會避開負面的影響。

2.你沒時間做的事。

你沒有時間去做,就找一個合適的人讓他去做吧。

3.別人能做得更好的事。

有時別人做比自己親自去做更好,那麼就把這項工作毫不猶豫地交給別人。

4.你喜歡做並能做好,但未能充分發揮你的才能的事。

在你的領導生涯中,不要讓自己吊在這些工作上。記住,你可能「適當」地做某項任務,但是否在做你最合適做的事呢?

5.他人為了積累專業經驗而必須做的事。

當然,通常你會比下屬或助理幹得更快更好。但為了讓下屬或助理提高專業水平,可能要將工作交由他們去做。而且,隨著你不斷晉陞,你將享受到將任務委派他人而來的自由感。儘管你一直做著一項具體工作(而且做得相當不錯),抽出時間教會別人,長期來看,這是值得的。

在研究了許多比較完美的企業領導者的例子後會發現,他們大多數都是成功的授權者,正由於有了授權,他們才能從繁雜的工作中解脫出來,干更緊要的、更重要的、別人又幹不了的工作。

讓下屬成為英雄

著名科學家愛因斯坦說過:「通常的與應有的成就相比,我們只能算是『半醒者』,大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。」因此,對於領導者來說,最好的管理之道就是鼓勵和激勵下屬,讓他們瞭解自己所擁有的寶藏,善加利用,發揮它最大的神奇功效。其實,從某種意義上來說,下屬的成功就是領導者的成功,幫助下屬成功也是領導者贏得下屬追隨的最好辦法。

英國的凱文迪許實驗室因為曾培養了25名諾貝爾獲獎者而聞名於世。它的成就很大程度上得益於它有一個很好的培養年輕人的傳統。凱文迪許第一代主任是麥克斯韋爾,電磁波的發現人。第二代主任是瑞利,獲得諾貝爾獎,曾經做過英國皇家學會的主席,瑞利曾經有一段名言,他講道:「我到60歲以後,對任何新思想不發表意見。因為60歲以後很多時候會對新思想起阻礙作用,而且我們有很多例子說明,權威有些時候會反對新思想。」

瑞利致力於培養人才,讓28歲的湯普森——電子的發現人做第三任凱文迪許實驗室的主任。作為第三代領導者,湯普森繼承了他的前任傳統,培養了7個獲得諾貝爾獎的人。第四代的領導者是盧瑟福,著名的原子物理的奠基人,他培養12個人獲得了諾貝爾獎。到了第五代,凱文迪許實驗室主任布萊克做了一件讓大家當時都痛罵他的事情,說他背叛了恩師盧瑟福,把如此有名的研究基本粒子理論的方向失掉。但20年以後,當初罵布萊克的人知道了,即使盧瑟福還活在世界上,也無力改變這樣的趨勢,因為再要搞基本粒子的研究所需要的投入是當時英國國情無法實現的,布萊克早已看到這個趨勢,他抓住機會,鼓勵年輕人開闢新天地,取得了傑出的成績。所以,實際上扶植年輕人是一種歷史規律。

李啟明是北京一家著名房地產公司的總經理,也是一位精於授權的領導者。他很少介入具體的管理工作,公司的經營管理、具體業務方面的事情他出面的時候很少,甚至廠商都不認識他,李啟明也很少和廠商打交道。他傾向於把人員組織起來,把責、權、利充分地授權下去,考核結果。只有發現結果不大對勁的時候,才去看一看這人有沒有選對。李啟明很不喜歡介入到具體事情的過程裡面去。

李啟明有七個知根知底、合作多年、十分能幹的副總,所以,他就可以「啥具體事也不用管」,「我不可能幫他們做他們分管業務的事,我的思路可能和他們不一樣。我做淺了,他們不滿意;我做深了,又可能會對他們的風格產生影響,這樣更麻煩。」

李啟明經常出差,去各專賣店轉轉,「不是具體指導他們做什麼,就是和經理們聊聊,也不解決什麼問題,別人一提什麼問題,我就說,好吧,你這事跟副總經理李為說說。我要做的主要是人際方面、理念方面的溝通,以及看看不同城市市場的變化情況。」真正需要李啟明做的事,通常是晚上和人吃飯、談貸款、談合作、溝通聯絡,等等。白天,李啟明沒有具體明確的事要做,就可以自由安排自己想做的事,給專賣店經理打打電話,上網逛逛,或者看看報,李啟明有時一看報紙就看半天。

李啟明總能如此瀟灑清閒?「有些事情急的時候也很急,貸款沒有如期下來,那也是焦頭爛額的,但這個急不是企業具體事務的急。我所做的都是單件事情,而且是由我來出面相對比較好的;他們出面比較好時,我肯定不管。出了問題,肯定是他們的事,我一管,他們的責任心反而下降了。」

當然,沒有副總們的精明能幹,不會有李啟明這般超脫,也不能如此超脫。但企業發展到一定規模的時候,確實需要領導者從具體煩瑣的事務性勞動中解脫出來,去考慮更為宏觀的事情。

只有當事情沒法分派給別人做的時候,李啟明才親自做。李啟明十分推崇一句話:「能不能隨時離開這個部門,是你是否已經管理好這個部門的唯一標準;能不能隨時離開這個公司,是你是否已經管好這個公司的唯一標準。」

李啟明對自己的長短認識得非常清楚,他是比較少見的承認自己有能力缺陷的企業家。他認為自己並不是一個最好的領導者,所以願意尋找能力互補的人建立職業管理團隊。雖然業內提起公司對李啟明的知之甚少,對其下屬的名字更熟一些,但這正是李啟明要求的效果,他善於找到每項業務的最佳管理者並使該項業務達到極致。

李啟明善於授權的事例告訴我們,他的成功訣竅就是「讓別人成為英雄」。如果要用一句話去形容何謂增強別人力量的哲學,這句話最恰當不過了。

領導者必須有這樣一種胸懷,為別人的成就打上聚光燈,而不是為自己的成就打燈。他們應讓別人成為組織裡人人皆知的英雄。正如一位成功企業家所說的:「如果最高領導者從來都不讓他的副手分享領導權力,分享成功榮譽,而是把功勞全往自己身上堆,那誰還會跟著他干呢?除非是傻瓜。」

領導者可以通過下面幾種方法幫助下屬取得成功。

(1)告訴公司內部或外部的人,你們公司的領導者正在做什麼。

(2)將公司的工作內容公之於世。

(3)讓你的下屬參與公司重大決定的討論。

(4)張貼優秀員工的相片。

(5)在通訊或廣告中,刊載員工的故事和成就。

(6)在私下的會談或公開演講中,經常提及你下屬的名字。

(7)寫感謝信給你的支持者。

(8)公開展示顧客對某些員工的感謝信。

(9)告訴你的員工,你比我更有能力找出解決方案。

(10)把成功的功勞歸於你的副手。

(11)經常跟你的骨幹說,你真棒,我不能沒有你。

(12)讓你的部屬感到這項決定是由他們做的。

(13)給自己培養一個接班人,把更多的工作給他去做。

(14)「你真有天賦」「我知道你能行」之類的話要常掛在嘴邊。

(15)設置獎牌展示櫃。

領導者應當每天至少將聚光燈打在一名下屬身上,找出這個人所做的正是你希望大家效仿的事,讓這名下屬做一些大家都看得見的重要工作,並且向大家展示你對他的支持。這些步驟可以使你的下屬產生激情,促使他把工作幹得更好。